愿景已经成为牵引企业高速成长的动力，成为企业实现目标的软实力。企业愿景只有成为全体员工的共同愿景时，才会激发每个员工的热忱，因此，在企业管理中，为员工树立远大的愿景有着无法替代的价值。
每一个企业领导者的脑海中，几乎都装着企业未来的壮丽景象。对于企业而言，这种壮丽的景象就是企业的使命，这一使命揭示了企业存在的理由，揭示了企业前进的方向，揭示了企业伟大的目标。其本质在于揭示企业发展的目的，指引企业成长方向，是企业持续成长的主要推动力之一。
日本经济萧条时期，公司倒闭的事情层出不穷。松下电器公司也苟延残喘地维持着。当时，松下的每一个员工都很担心公司也会出现危机，而使自己失去工作。这时，松下幸之助适时地把全体员工集合起来，对他们说：
“松下电器就像无尽的宝藏一样，会不断地开发新产品，我们担负着开拓创业的使命。为了完成这项使命，要经过250年的时间。我将这250年分成10个节。第一节为25年，这25年又分为三期，第一期的10年间是专门建设的时期，第二期的10年间是持续建设时期，更是专业活动的时期，最后的5年则是持续建设和活动，有了这些措施我们就能给社会作贡献了。我们现在所处的时期就是第一节，第二节以后就由我们的下一代来完成。从此以后，每一代人都必须兢兢业业，按照共同的目标前进，到了第10节，也就是250年以后，这个世界就会是一个充满物质、富庶繁荣的乐土。”
每一个员工在听到这篇《松下电器250年的计划》后，都目瞪口呆，但等稍微恢复过来后，就像吃了定心丸，安下心来。因为他们认为“社长都这样有干劲，公司应该没有问题”。
就是靠着松下为员工树立的远大愿景，松下电器度过了那段最难熬的日子，在日本创下了一个奇迹。
有很多企业老总，都是讲故事的高手，他们会把自己脑中美丽的梦想，绘声绘色地向大家讲述。例如，宁高宁会讲他的中粮之梦，张瑞敏会讲海尔将成为世界500强的目标，马云会在员工会议上讲阿里巴巴的网商构想……
作为一个有目标有远见的管理者，要想引导员工为企业的前景共同奋斗，就要勾画出企业的长远发展目标，并通过有效的沟通，使它成为大家共同的愿景与事业。这样，才能引导员工与自己步调一致，共同前进。那么，管理者具体应该怎么做呢？
1.要有行动的蓝图
没有魅力的领导者，因为唯恐目标不能实现，所以不能展示出令员工心动的愿景。员工对这样的领导者，必然不会抱有信心。工作场所像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使有伟大的愿景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使员工产生信心。因此，规划愿景的同时，还必须规划出实现愿景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现愿景所采取的方法、手段及必经之路。
2.让员工和企业有一个共同目标
《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上下同欲者胜。”《黄石公三略·上略》说：“与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”这些讲的都是上下一心，士气旺盛，众志成城，打仗时个个会奋力向前，军队就会攻无不克，无坚不摧。这种“上下同欲”的原则，就是告诉企业管理者在树立目标的时候要让员工和企业有一个共同的目标。
塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，是引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工，这样一来，价值观激励便成为激励员工非常有效的手段。
3.让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解。因为在游戏中，每个人都扮演着自己喜欢的角色，都知道该怎样去做才会赢，游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
这种法则，对于一个企业的工作及挖掘员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。
目前，很多企业正使用着这种方法。为使企业的整体工作水平得到提高，很多企业运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
一般情况下，目标的价值越大，社会意义就越大，目标激励作用也就越强。所以，管理者要善于给员工设立远大的愿景以激发他们的工作热情和积极性。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，管理者应该遵循以下几条原则：
1.目标要有长短之分
或许有人会说，理想愈远大就愈空洞，愈不容易实现，也愈不利于大家付诸行动。其实恰恰相反，理想、目标越微不足道，就越不能激发众人的高昂斗志。
这就需要管理者在设立目标的时候要注意目标的长短之分。
因为要达到最终的目标并不容易，所以要设定达成最终目标的前置目标（以此为第一目标）。同时，达成第二目标也不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到当下。
这样，为完成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位目标的设定必须最接近目前的状况，且尽可能的详细、现实。也就是说，最下位的目标必须是可行的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。
2.目标要具体明确
目标设立的目的是为了使所有人的行动能够尽量统一，让员工具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化。这就要求目标设置必须明确。假如目标不明确，就很容易造成员工对目标的理解产生分歧，从而影响目标的执行效果。
目标的目的性就是指技能精确观察和测量的程度。大量的研究结果都证明：具体、明确的目标要比笼统、空泛的目标产生的绩效要高得多。比如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比用含糊其辞的“尽最大努力”、“争取有所提高”等词语要有效得多。
3.目标要有期限性
人们对期限要求明确的事情会全身心投入，以期在期限内完成，而对没有确切期限的事情则会无期限地拖延下去，甚至会遗忘。所以，管理者一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，没有期限的目标，在很多时候是不会有结果的。
在管理学中，帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的空间。”所以，在用目标激励员工时，必须要对工作目标设定期限。没有期限，目标就永远完成不了。
目标应该具有阶梯性，从企业的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标，每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激发整个公司员工积极性的作用。
学习要点：
为员工树立远大的愿景，管理者应该这样做：要有行动的蓝图；让员工和企业有一个共同的目标；让目标充满乐趣。
在树立远大愿景的时候，要注意以下几个原则：目标要有长短之分；目标要具体明确；目标要有期限性。
