对于日本企业集团与网络的形成，一般认为是与战前的财阀集团联系在一起的。但从战后日本民营企业集团化的发展及现代企业经营的角度来看，企业集团的形成与发展是以企业网络的建构为特点的。因此，研究企业集团与网络的构建是很有意义的。下面以日本东芝公司为例，具体分析企业集团内部的组织构成，探讨现代日本企业集团的组合与运行。
一、事业部制所形成的企业网络
20世纪50年代，东芝公司经过发展，已经成为日本企业界的“经济巨人”，这可以从东芝公司的规模反映出来。
就日本企业内部的组织机构而言，东芝公司可以称得上是高度事业部制的大型民营企业的代表。经过50年代的高速发展，东芝公司已经成为拥有事业部、工厂、分店的大型企业机构。事业部的划分是以产品结构为依据的，有电波器材事业部、电信事业部、电子事业部、整机事业部、仪表事业部、医疗设备事业部、电子计算机事业部、住宅设备事业部、电视事业部、照明事业部、制冷加热事业部、家用电器事业部、电声事业部、交通事业部、电机商品事业部、电机事业部、涡轮机事业部、化学材料事业部、玻璃事业部、金属材料事业部，共20个。上述各事业部虽然同属于公司总部，但它们各有自己的活动空间，也就是彼此既独立经营又保持相当紧密的合作关系，以其各自在经济活动中获得共同利益为目标。
就东芝公司的生产组织而言，事业部下设相应的工厂，共31家，其中大型的工厂有小向工厂、日野工厂、掘川丁工厂、姬路工厂等。工厂承担生产该事业部产品的任务，但其也具有独立经营的权力，而不仅仅是事业部的生产单位。
作为跨国经营的大型国际化企业，东芝公司同企业外部的联系主要分国内和国际两部分。其在国内的机构主要由事务所、分公司、分店、营业所及其他关联企业组成。
（1）事务所。由于东芝公司的总部设在神奈川县川崎市，所以在东京都千代田区设有东京事务所，主要负责承办公司总部的业务往来。事务所下一般都设有分所，例如，东京事务所下设银座分所、三田分所、港分所、神田分所、骏河台分所5个分所。
（2）分公司。从日本国内企业分布来看，一般来说，大型企业都设有国内分公司。如东芝公司在国内即设有8家分公司，分别是关西分公司、中部分公司、九州分公司、中冈分公司、东北分公司、北陆分公司、四国分公司、北海道分公司。可以说，分公司实际上是东芝公司在地理空间的分布，与事务所的职能是不同的。
（3）分店。分店是企业在日本国内的销售组织。东芝公司在国内设有4处分店，分别是信越分店、静冈分店、南关分店和冲绳分店。
（4）营业所。东芝公司在国内的营业所共有29家，包括鹿岛营业所、姬路营业所、丰田营业所、滨松营业、北九州营业所、大分营业所、大牟田营业所等。
东芝公司的海外机构设置，主要有四种形式：一是办事处。如在阿根廷、巴西、墨西哥、澳大利亚、新西兰、哥伦比亚、南非及中国内地和香港等国家和地区均有东芝公司的办事处。二是销售公司。如在美国、加拿大、巴拿马、巴西、英国、泰国、新加坡、马来西亚、中国香港等国家和地区均有东芝公司的销售公司。三是信贷公司。东芝公司仅在荷兰设有东芝信贷公司，目的是为其在荷兰的发展提供投资的场所。四是海外制造业的联营公司。由于东芝公司海外投资大多在亚太地区的韩国、泰国、马来西亚、菲律宾及中国等资源丰富、劳动力价格低的国家，所以劳动力密集型企业较多，此外，在印度、斯里兰卡、伊朗、墨西哥、巴西等南亚和南美地区也是日本大企业投资的理想场所。
日本富士公司
日本“富士”也称斯巴鲁（SUBARU）。1917年富士飞机研究所在东京创建，1953年富士重工成立。“斯巴鲁”是金牛星座昴宿星团（也称为“六连星”）名字的日语发音，仰视夜空可看到该星团上的6颗星星。由于富士重工由6家公司合并而成，所以采用了“六连星”的图案作为商标，象征公司间的紧密团结、共同奋进精神。
富士胶片株式会社（以下简称富士胶片）自1934年创建以来，以坚定的步伐不断向前迈进，发展至今已成为世界上规模最大的综合性影像、信息、文件处理类产品及服务的制造和供应商之一。截至2006年3月，合并报表净销售额为236亿美元，注册资本3.77亿美元，员工75845名，在2006年《福布斯》全球500强企业中名列第313位，《财富》全球500强企业中名列第258位。富士胶片从20世纪60年代后期开始积极向海外发展，构筑了强大的全球生产、销售和服务网络。目前的富士集团包括富士胶片株式会社、224家子公司和40家从事研发、制造、软件开发、市场和采购及相关经营活动的关联公司，分布于世界200多个国家和地区，海外销售额已接近合并报表净销售总额的50%。
富士胶片有三大事业领域：①包含传统和数码两大产品群（胶片、照相机、相纸、化学药品、冲扩设备等）的影像事业领域；②包含印刷系统、医疗系统、液晶材料、记录媒体等系列产品的信息事业领域；③由富士胶片的子公司富士施乐公司生产和销售的文件处理设备（复印机、打印机、多功能数码文印中心、耗材等）构成的文件事业领域。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年《世界品牌500强》排行榜中名列第368位。
如果仔细研究日本大企业发展的历史，可以说其组织结构的变革与企业经营战略调整都有直接的关系。
总之，就日本国内而言，大型民营企业组织的特点是将有关联的产品生产与销售内部化，由此形成该产品的垄断地位，而在同一产品的生产与销售方面，大公司则以事业部的组织形式使生产与销售网络化，在这样的组织结构下实现企业的集团化及网络化经营，从而实现利润最大化。
二、核心企业与外围企业的组合
从现代企业经营来看，企业的内部与外部的界限随着企业兼并、收购的日益频繁已显得不重要了，而重要的是谁来充当“核心企业”的角色。
在企业外部，由于竞争关系和市场的变化，促使许多生产同类产品或相关产品的企业重新组合，以增强企业的竞争力。尽管企业组合的原因很多，但共同点是“搭顺路车”。如果对东芝公司所属子公司进行分类，那么大体上可以分为向下型、同类水平型和独立型三种。
向下型，是指子公司主要是为“母公司”的主导性产品提供零部件或半成品。以东芝公司为例，其向下型子公司中最有代表性的是昭和电线电缆公司。昭和电线电缆公司是1936 年设立的老企业，并入东京电气公司后，在原有设备的基础上投资100万日元，从而扩大生产规模和产品种类，目前已拥有川崎、相模原、三重、仙台等4家大工厂，主要生产各种规格的电线、电缆及其配件、电气零部件、电气配线等。这些主要产品显然是在东芝公司内部进行交易的，而以电机电子为主导的东芝公司来说，其对于电线电缆及电气产品配线的需求量，是相当大的。
同类水平型，是指在东芝公司的产品构成中，存在为成品进行加工的子公司。如在东芝造船业中，其机械加工的本身已经具有相当高的生产水平和加工技术，由此而形成较为独立的机械加工企业。
独立型，是指在集团化企业中，与“母公司”主导性产品结构关系不大或根本不相关的子公司。这反映了集团化企业的多元化发展战略。但从企业经济学的角度来看，显然存在市场交易成本的问题。如东芝钨系硬质合金公司，创立于1950年2月，原名是钨合金工业公司，1958年并入东芝公司，目前已拥有川崎、横滨、大阪、名古屋、菲崎5家工厂。其主要产品有合金刀片、切削工具、耐磨工具、土木矿山用工具、摩擦材料等。
由于日本大企业生产已实现内部化，所以企业合并就成为企业集团现代化的重要途径之一。如果以企业集团化的实态来说明日本民营企业发展的机制，就有必要对其合并、附属、关联企业的组合形式进行分析。
三、企业集团化的实态
企业的规模经营，与交易费用的节省有密切关系。但在企业集团化过程中，究竟合并什么样的企业最为适宜，就成为企业决策的中心问题。
一般来说，企业合作行为是以市场的变动为依据的。按照日本企业的经验，企业合并不仅是企业经营活动中十分常见的现象，而且在长期的企业合并过程中形成了企业的行为机制。以东芝公司为例，其最早的合并可以追溯到1939年芝浦制作所与东京电气公司的合并，从而创建了东京芝浦电气株式会社。在“二战”期间，由于军需的激增，东芝公司的规模也通过企业合并而迅速扩大。1941年，东邦矿业株式会社（1933年创立）并入东芝公司。1942年，日本医疗电气株式会社（1930年创立）和芝浦松田工业株式会社（1936年创立）先后与东芝公司合并。1943年，东京耐火砖株式会社（1918年创立）、东京电气天线株式会社（1935年创立）等加入东芝家族。“二战”后，尽管日本企业受到反托拉斯法的限制，致使企业合并受到影响。但随着日本经济的高速发展，企业合并出现了前所未有的高潮。如东芝机车车辆株式会社（1945年创立）、电业社发动机制造所（1910年创立）及石川岛芝浦汽轮机株式会社（1936年创立）等纷纷加入东芝公司。直到1989年，东芝合并企业的活动仍相当频繁。企业合并的频繁及普遍化，从国家资源配置的角度来说，企业群体的日益扩大，有利于企业群体中的每一个成员，而资产、人力、技术资源是朝着企业优化组合的方向流动的，否则企业的合并关系将难以长期维系。
除了直接合并企业之外，附属企业成为日本企业集团网络组织形式之一。东芝公司的附属企业圈分为国内和国际两种。在国内，如东芝商事株式会社于1953年成为东芝公司的第一家附属公司（1979年，该公司又并入东芝）。至70年代，附属公司的组织形式成为大企业所热衷的集团化方式，发展迅猛。如1971年，成立了东芝硅酮株式会社。1972年，又分别成立了东芝房屋产业株式会社、东芝制冷机株式会社。1974年，东芝电材株式会社、东芝物流株式会社、东芝化学株式会社成为附属公司。根据1993年11月的统计，东芝公司在全世界共有附属公司800多家，其职员总数达25万人，约是东芝公司职员总数的3倍。大企业采取附属企业的组织形式，是为了借此展开多元化经营。东芝附属企业的经营范围包括尖端的微电子技术产品、原子能能源系统、空间技术产业设备、化工产品、新材料和组合元器件，以及房地产、金融业等，涉及行业领域相当广泛。东芝认为，附属企业可以发挥各自的协调优势，无论在制造、销售还是售后服务、信息获取方面，分布在世界各地的附属企业都将为集团的长远利益和长期发展尽心尽职。对于东芝公司来说，其关键任务是将具有不同职能的附属公司的能力巧妙地结合起来，而这种战略性结合的成功与否，同东芝公司的最高决策层的组织领导能力密切相关。
东芝公司外围的众多关系企业是企业集团的社会基础。据1993年的统计，东芝公司的关系企业已达到783家，其数量大体接近附属企业总数，这说明关系企业的组织形式在企业集团结构中占有举足轻重的地位。
东芝公司的关系企业种类相当多，经营范围也极为广泛，包括制造业、销售、物流、维修、零部件生产、原材料供应、研究与开发、金融信贷、建筑设计与施工等。截至1993年，东芝公司有99家关系企业。其中既有大企业，也有中小企业。由于这些企业与东芝公司有十分密切的关系，因此有90%以上的企业是以“东芝”作为本企业的名称，如东芝机械株式会社、东芝精机株式会社、东芝物流株式会社等。东芝公司的关系企业和附属企业在资产权益方面是不同的，而在企业的生产与市场方面有紧密的联系。
总之，日本集团化企业的发展已经达到相当高的水平，如东芝公司下属1500 多家企业。事实上在东芝大家族中，每一个企业是由若干个小企业组成的，这样就形成企业内部既相互联系又各自独立经营的企业群体。
美国商用计算机公司的组织结构与经营策略
美国商用计算机公司由于其质量上乘而设计新颖的产品、富有想象力的销售办法和下属公司对客户的优质服务，发展水平已经处于该经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，公司股票价格节节上升。该公司受到投资者的青睐，因为投资者可获得的股票增长率高，利润丰厚。
多年来，该公司是按照职能进行组织的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司的发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们发现：公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应在国外许多国家进行的业务扩展，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门和人员均不能作出。
对此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司均对利润负有全部的责任。然而在实施公司重组后，总裁感到对分公司不能进行充分的控制。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，这使总裁意识到公司正在瓦解成一些独立部门。
最终总裁认识到其在分权方面已经走得太远了。于是，他收回了分公司经理的某些职权，并要求他们在作以下重要决策时应征得公司最高管理部门的批准，包括：①超过1万美元的资本支出；②新产品的推行；③指定价格和销售的政策和策略；④扩大工厂规模；⑤人事政策的变更。
当分公司经理们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨总公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。
国际企业的世界网络
在跨国公司中，美国百威啤酒是具有100多年生产历史的大型企业。百威啤酒一直以其纯正的口感、过硬的质量赢得了全世界消费者的青睐，成为世界最畅销的啤酒，长久以来被誉为“啤酒之王”。百威啤酒是从1876年开始投放市场的。安豪泽·布施公司采用世界独一无二的榉木酢工艺，从选料、糖化、发酵、过滤，直到罐装的每一个工序都严谨控制，生产出来的百威牌啤酒具有格外清澈、清爽、清醇之品质。
百威啤酒的成分有5种：质量好的大麦、米、酵母、水和啤酒花。它分为lager和ale两种，其不同之处在于lager从下面发酵，而ale从上面发酵。一般来说，lager比ale的味道更为清爽。百威啤酒的名字最初是由公司的老板Adolphus Busch根据德语的语音起的，意思是不仅在德国，在美国也有味道鲜美的啤酒。
阿道普斯·布施最大的贡献在于其独特的销售理念。过去在美国，酿啤酒和买啤酒都只是在某个小镇上进行的小规模商业活动，布施首先把自己的经营范围扩大到了全国。而且他还在各地建立了连锁冰啤屋，以此向经销商证明卖啤酒不仅仅是一种地方行为，它可以兼容每个地区的不同口味，并且受到各地顾客的欢迎。
美国安海斯—布希公司的业务包括全球最大的酿酒公司、全美第二大的游乐场业务、国际性的酿酒和啤酒市场推广及其他不同业务。公司的主要业务为酿酒，自1957年起，一直是世界最大的酿酒商。安海斯—布希公司2001年的啤酒销售总量达1460万千升，目前在世界上拥有9%的市场占有率；在美国，拥有近50%的市场份额，比其最大的竞争对手还要高一倍。在美国设有12家规模庞大的啤酒厂，在海外设有2家合资啤酒厂，其拥有的百威品牌是世界销量第一的啤酒品牌，销售遍布全球80多个国家和地区。
多年以来，百威啤酒的制造商安海斯—布希公司一直奉行“环境、健康与安全”的核心理念（即EHS理念）和始终如一的品质理念，这些理念理所当然地融入百威啤酒中。
在2002年《财富》全球500强企业中，安海斯—布希公司名列第397位；2002年全球500强竞争力的评比中，安海斯—布希公司以154.55的竞争力综合指数名列第319位；而在2002年世界知名品牌价值排行榜上，百威以113.49亿的资产名列第24位，又一次成为世界第一啤酒品牌。
1995年，百威的亚洲工厂在中国武汉兴建。中国市场的百威啤酒全部由百威（武汉）国际啤酒有限公司酿造，采用了与美国安海斯—布希公司一致的原料标准和酿造工艺，确保百威啤酒达到全球统一的口味和质量。无论是在美国还是在中国，百威啤酒引以为豪的是只采用质量最佳的纯天然原料，严谨控制工艺，通过自然发酵，低温储藏而成。百威啤酒用料筛选严，要求高，整个工艺流程不使用任何人造成分、添加剂或防腐剂。百威啤酒将酿造视为传统工艺和现代技术的有机结合，这种对质量的严格要求和精益求精使百威啤酒具有良好的口碑。
百威啤酒已经成为中国知名度最高、销售量最大的洋品牌啤酒，销售网络遍及全国各大城市，占据了中国高档啤酒市场相当大的份额，尤其是在高档酒楼、涉外宾馆、高级舞厅、迪厅等几乎是清一色的百威。
德国大企业：安联集团
总部设于德国慕尼黑的德国安联保险集团是欧洲最大的保险集团，同时也是世界领先的综合性保险和资产管理集团之一。凭借收益的大幅增长、遍及世界的业务网络，以及多元化的管理结构，安联集团已为新世纪的发展做好了充分准备。安联集团于1890年始创于德国柏林。创业伊始，安联集团就注重开设新险种。安联集团早在1900年就率先开办工程险业务，如今在该领域它处于世界领先地位。通过收购国内保险公司，建立和完善销售网络，安联集团很快跃升为德国保险界的先导。1922年安联寿险公司成立，进一步巩固了它的领先地位。今天，安联寿险公司已成为欧洲最大的寿险公司。1954年，安联集团总部迁至慕尼黑，随后公司业务迅速恢复。从50年代起，安联集团先后在法、意等国开设分公司，在德国境外拓展集团规模。在80年代和90年代，许多德国以外的著名保险公司纷纷加盟安联集团，其中包括意大利的RAS、英国的Cornhill、美国的Fireman’s Fund和瑞士保险集团ELVIA。
1998年初，安联集团又成功收购了世界第六大综合保险公司——法国AGF保险集团。1998年，安联集团的保费总收入达904亿马克，净收益36亿马克，集团管理的资产市值达6710 亿马克，股票增幅达33.5%，并被标准普尔公司评为AAA 级企业。作为世界最大的投资者之一，安联集团拥有西门子、巴斯夫、大众汽车等世界著名工业集团的股份，同时也投资于德意志银行、德累斯顿银行等著名金融机构。另外，安联集团还是全球300多家分支机构的主要股东。通过广泛的国际客户服务网络，安联集团成为许多在中国有大量投资的国际著名工业集团的亲密伙伴。作为主要承保人，安联集团为世界500强公司中的近百家公司提供保险服务，其中包括IBM和可口可乐公司。
作为国际主要的工业险承保人之一，安联集团在世界各地拥有一批高素质的工程师。这些专家不仅为客户提供专业咨询，还可根据客户的不同需求为他们设计特殊保险保障。设在慕尼黑近郊的安联技术中心为世界保险企业唯一的专业研究机构，专门从事工业事故的研究预防和机动车安全性的改良。
在亚太地区，安联集团拥有强大的业务网络，在很多国家和地区都设有分支机构，地区总部设于新加坡。为了加强在亚太地区的市场地位，安联集团的举措不断。1998年底，安联集团收购了澳大利亚第七大保险公司MMI的全部股份，使其成为安联集团的全资子公司。
在中国内地，安联集团于1998年底获得监管部门的最终批准，成立安联大众人寿保险有限公司，合资公司于1999年1月25日在上海正式营业；在中国香港，安联集团持股89%的安宜信用保险香港有限公司于1999年4月正式开业；同年5月，安联集团收购韩国第一人寿保险公司后成为韩国最大的外国保险公司；同年6月，安联集团在中国台湾收购了两家保险公司，从而进入台湾保险市场；同年7月，安联集团在越南获得经营非寿险业务的许可证，成为当地首家外商全资保险公司。安联集团在亚太区的业务发展已进入第二阶段。在此过程中，安联集团将注重加强其亚太区市场地位，增加包括资产管理在内的市场份额。安联集团已建立起遍及亚太地区的业务网络，为今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
早在1917年，安联集团就在中国上海建立了第一个办事处。70年代末，中国保险业刚开始恢复之际，安联集团董事会代表团就于1979年访问了中国人民保险公司（简称人保）总部，建立了同中国保险界的联系。此次访问后不久，安联集团同人保正式签订了关于再保险和保险技术传输的合作协议。经中国人民银行批准，安联集团于1993年12月在北京开设了第一家代表处；1994年在上海和广州成立了代表处。在安联集团上海代表处，有来自总部设于欧洲的安联风险咨询和顾问公司的技术专家提供的有关技术和风险管理的咨询。1998年底，安联大众人寿保险有限公司获准营业，安联集团拥有该合资公司51%的股份。安联集团是首家在上海经营寿险业务的欧洲保险公司。长期以来，安联集团以其雄厚的资金和技术力量在再保险领域与中国保险界保持着密切合作，有力地保障了一批国家重点项目的建设，其中包括著名的二滩和小浪底水利枢纽工程、上海大众汽车、广州地铁以及香港新机场等项目。作为世界领先的保险集团，无论何时何地，安联将利用其超强的财务实力和保险专有技术为客户的成功与发展提供强有力的保障。
1.从以上资料中可以看出，大企业在战略转型、新产品投入开发及生产、海外发展等许多重大转折点都要对组织进行调整，你认为原因是什么？究竟怎样调整才能更适合公司发展需要，你有什么看法和建议？
2.假设你是美国商用计算机公司总裁的顾问，请你给总裁提一些意见和建议。
3.集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？
1.如果你是公司总经理，你将如何对公司的组织结构进行部署？以总经理身份设计跨国公司、技术型企业、服务性企业的组织架构图。
2.组织变革的信号是什么？查阅网络资料并根据公司企业经营中的组织效率问题写出报告。
3.组织结构与人事安排是企业能否有效运转的关键所在，现代社会的公司组织结构及人事安排有什么特点？
1.公司中的关键性岗位是什么？重要的人事安排怎样选拔干部？
2.欧美企业与日本企业在用人制度上有什么不同？
3.在公司工作需要注意哪些细节？如果你去面试，你见到人事部经理会作何反应？请熟悉公司组织结构及人事工作流程后模拟公司人事部撰写招聘面试方案。
1.简述事业部组织形式的含义及其在现代大公司中的作用。
2.简述公司中层管理人员的职责与作用。
3.简述公司总经理的职责及工作任务。
