对于中外跨文化经营的企业而言，其跨文化管理所遇到的问题和出现的跨文化危机比以上问题要复杂得多，是需要进行认真总结、慎重面对的。仅以上面所提到的中外合资企业、跨国公司及跨国经营来看，其采取跨文化管理已是必然的趋势。这一点已成为中外管理学界和企业界的共识。但究竟如何认识跨文化管理的属性，目前还是讨论的热点问题之一。
一、跨文化管理新认识
国际性的跨国合资企业的定义是：①一个独立组成的公司实体；②有来自两个或更多国家的投资者；③提供资本资产；④在一定水平上分担一定程度的经营管理责任；⑤共同承担企业的全部风险；⑥除分享企业纯收益外，合伙者均不得从企业中取得其他收益。
中外合资企业是外国直接投资的基本方式之一，是目前中国内地吸引外商投资合作合伙办厂普遍采用的形式。
跨国公司的跨文化管理问题
对于跨国公司而言，跨文化管理问题已成为跨国经营成败的关键因素。主要问题有：①如何处理文化差异；②如何适应不同文化环境；③如何适应环境改变与处理突发事件；④如何制订多元文化背景下的计划与战略；⑤如何有效地对跨文化进行沟通与协调；⑥如何有效地实施跨文化领导与激励；⑦跨文化的组织文化如何变革以适应多元文化环境。
全球著名跨国公司纷纷涉足中国市场，在中国经济的发展中发挥着越来越重要的作用。从1993年起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外商直接投资最多的发展中国家。随着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，文化冲突日渐明显，跨文化管理的问题也日益增多，在华跨国企业的管理也逐渐被提升到一个令人关注的地位。对跨国公司来说，充分了解这种文化冲突产生的原因和表现，并采取相应的对策，是其在华经营取得良好效果的关键。
荷兰比较管理学家霍夫斯坦特将文化定义为“在一个环境中的人的‘共同心理程序’”。他认为，文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同群体、地域或国家的人的心理程序有差异，这是因为他们的“心理程序”在多年的生活、工作、教育中形成了不同的思维。从跨国公司的角度来看，文化意味着指导一个群体日常生活的普遍共享的信念、准则和价值观。文化的多元要素和多层次的差别使跨文化冲突在所难免。具体来说，在华跨国公司的跨文化冲突产生的原因主要有以下几个方面：
（1）沟通方式不同。沟通是人与人之间或群体之间信息传递的过程，通常人们最重要的沟通方式为语言，因此沟通方式的不同主要体现在语言的不同上。语言在很大程度上体现了一个社会的文化，也蕴涵了一种文化的思维模式。因而语言的不同也意味着思维模式的不同，而汉语和西方语系的语言差别巨大，语言的不通不仅给日常交流带来障碍，在思维方式上也会产生差异。其次，不同文化背景中，身体语言、表情、举止等方面所含意义的不同也会带来理解上的障碍。企业在跨文化沟通中采用同样的指令会对中方员工和外方员工产生不同的效果，给企业带来管理上的麻烦。
（2）价值观不同。不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，不同国家和社会的价值观有不同的对待自然、人性、人与人、人与社会的态度，会使人们对同一事物产生不同的看法，使企业管理、决策、执行方法复杂化，因此也容易产生内部冲突。中国人偏好直觉型思维，追求完美，以稳妥为先，喜欢随大流，崇尚中庸之道，集体意识强；而西方人偏好理性思维，追求最优化原则，自我意识、时间观念强，怕束缚，喜标新立异。或许语言学习可以在较短时间内速成，但价值观的了解却不能一蹴而就，需要时间深入接触才能逐渐理解。
（3）管理方法不同。西方文化明确主张将工作与个人情感分清界限，除工作外，下属与上级不需要有过多私交。西方文化重视人的权利，西方企业文化积极发动、倡导普通员工参与管理的分权式决策，能够更广泛地考虑员工的权益。此外，西方企业强调正规化、标准化的管理，注重时效性、紧迫感和利益关系，讲究原则。而中国文化却认同在工作中能获得友情，认为建立良好的人际关系，尤其是下属与上级的关系，能够为个人的发展带来好处。中国文化在权利和义务的统一和匹配中往往更强调义务，更多倾向于上层领导的集体式决策，人情在工作中占有特殊而不可替代的地位。
（4）民族性格及风俗不同。东西方民族由于各自传统文化的不同而形成了不同的民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，深深融入民族性格之中，使各个民族表现出不同的个性。而这种个性的不同往往构成跨文化沟通中最直接的冲突。此外，不同国家、民族都有自己特有的风俗习惯，因而会有不同的消费习惯、偏好及禁忌。跨国公司在国外开辟新市场时，如果对当地人的风俗习惯没有充分的了解，水土不服则在所难免。
二、跨国公司文化冲突的表现
研究表明，海外经理失败的比例一直较高，曼登霍尔与奥登认为这一比例为25%至40%；科利则指出，有1/3的海外经理未能完成任务便提前回国。另有研究指出，海外经理的失败率与文化差异的大小呈正相关关系。由此，文化差异导致的负面影响可见一斑。在中国，由于中西方文化差异明显，在华跨国公司跨文化冲突方面的问题亦不容忽视，这方面的冲突主要表现在以下几个方面：
行为方式
中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神，做决策时更为慎重；外方企业家则勇于冒险、敢于探索，尤其在应用新技术、开拓新市场、建立新研发项目上更为积极。外方人员做事直率而中方人员含蓄。表达不同意见时，外方喜欢直截了当说明情况，而中方则更倾向于选择委婉的表达方式。外方人员的行为计划性强，而中方人员的行为缺乏计划性。
管理方法
外方企业习惯于在法律比较完善的环境下进行经营管理，会用法律条文作为行动依据。外方管理体制在很大程度上遵循“法、理、情”的事理顺序来开展工作，强调数字化、程序化、制度化，这往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化，缺乏灵活性，不讲情面，重预算多于重控制等；中方的管理讲究人伦，习惯以领导的意思和上级的指示为指导开展工作，忽略制度效应和条例管理，缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。
劳动人事方面
首先，在企业人员的工资待遇上，外方多根据员工的工作性质和能力来确定，将工资调整与物价指数相结合；中方则更看重企业人员的资历、学历和职称。其次，在人才选拔上，中方在看重能力的同时，还注重政治素养、人际关系等方面；而外方管理者则更多地把能力放在第一位，量才而定。
评价及激励体系
外方人员在评价员工时“只重结果不重过程”；而中方人员不但注重一个人的工作业绩，还关心其思想、道德等方面的表现以及工作的过程。在人员激励方面，外方比较注重物质奖励而忽视精神奖励，中方更注意把握两种奖励之间的平衡。
跨文化冲突的负面影响是深远的。企业中的文化冲突若长期存在，势必会逐渐扩散到社会上，结果对跨国公司东道国的经营与发展将产生严重的负面影响。据统计，在我国建立的中外合资企业中，有15%的企业比预定寿命短，其中外方缺乏对中国文化的理解和学习而造成企业不稳定是主要原因。这些负面影响主要有以下几点表现：①增加沟通困难，降低管理效率。跨国公司的高层管理者与下属有不同的文化背景。如果他们彼此间不能达到有效的沟通和理解，影响其彼此间的合作成效和关系上的稳定和谐，从而直接导致信息不能在组织结构层次上直接传递，致使管理者无法真实了解下情，对员工情绪和思想的了解不够充分，在采取决策时，势必会增加造成失误的可能。同时，员工也不愿意或不能恰当表达自己的想法和建议，久而久之，与上司关系疏远，工作积极性不高，双方矛盾加剧。最终结果是企业收益不高，效率低下。②对企业经营有消极影响。由于文化上的差异，跨国公司难以统一行动和决策，企业管理中混乱和冲突时有发生，这使企业需要花大量的财力与精力来解决内部沟通协调的问题，导致管理成本增加，精力有所分散，无法全力关注外部市场变化和积极应对行业竞争，因此有可能在竞争中处于被动地位，错失市场机会。③产生信任危机，破坏目标统一性。管理者与下属职员之间缺乏沟通会使管理者认为下属懒散、缺乏工作积极性和责任心，员工则认为上司呆板、自以为是、狂妄自大。彼此的不信赖会使误会越积越多，冲突愈演愈烈。本来价值观、工作方式和态度就不同的管理者与员工，若加上彼此之间由于沟通障碍造成的信任危机，必然难以形成统一的企业目标和激发企业凝聚力，最终导致经营管理效率低下。
三、在华跨国公司可采取的应对策略
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标就必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化。基于这个原则，针对所面临的中西跨文化管理问题，在华跨国公司可采取以下几点应对策略：
注重文化分析
置身于不熟悉的新文化环境中时，在华跨国公司可以对中西方文化分别进行分析，找到文化特质，整理发掘各种文化的优势与不足。识别并理解文化差异，不仅要理解中国文化如何影响当地员工的行为，也要理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为，强化自我意识。一位美国管理学家曾告诫说，跨国经营的成败，取决于跨国企业管理人员对文化差异的认识和理解，取决于他们是否愿意把美国文化观念当作超重行李一样留在美国。要将不同类型的文化差异区分开来，以便在管理中有针对性地采取措施来减少文化冲突，发展文化认同，推进文化融合。
增强跨文化意识
对于在华跨国公司，若想解决好中西方文化差异问题，搞好跨文化管理，就需要一批高素质的跨文化管理人员。要具备这样的素质，应该加强跨文化培训。比如文化敏感性训练、文化适应性训练，又如把不同文化背景的中西方员工集中在一起进行专门的文化培训、外语学习、冲突处理、实地考察，组织各种社交活动，使具有不同文化背景的中西方员工打破自己心中的文化障碍和角色束缚，减少可能出现的文化冲突，培养文化移情能力和应变能力。此外，思想灵活，不守成规，倡导理解精神，学会尊重、理解异国文化亦很重要。全球500强企业中，有在华投资跨国公司的一些总裁就对中国的《孙子兵法》烂熟于心，并且还能将其中的策略运用到商业运作中去。
文化融合、创新
对于在华跨国公司而言，仅仅承认中西方文化差异的存在或只达到一定程度的认同是不够的，更重要的是如何去适应另一种文化并促进二者融合。文化融合是化解文化差异的必然途径。文化的融合是不同文化在承认、尊重彼此间差异的基础上相互补充、相互协调，进而形成一种你中有我、我中有你的全新文化。这样统一的文化具有较强的稳定性，并且具有“杂交优势”。在华跨国公司应该在中西方文化融合的基础上，结合企业战略需要和客观环境的要求，建立属于企业自己的独特文化，并以此产生文化协同效应，使中西方的不同文化群体产生相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，形成彼此都能接受的新企业文化。
建立共同价值观和公司文化
在华跨国公司应该建设具有协作精神的企业文化，超越多样性文化的差异性，消除文化偏见，吸收各种文化中相契合的优秀部分，在对文化共性认识的基础上将其整合，建立共同的价值观和与公司总体跨国战略相一致的企业文化。这种文化把企业的员工与经营战略和宗旨紧密结合起来，加强了在华子公司与母公司的联系，增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。比如，上海大众汽车公司致力于寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。公司员工的共同价值观是，每一辆大众汽车都体现大众汽车品牌的卓越标准。在这一共同价值观的指导下，上海大众汽车公司在中国的经营取得了巨大的成功。
在华跨国公司的跨文化管理——广州标致解体案例
目前，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司中，有不少由于跨文化的差异而产生企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，由文化差异造成企业不稳定是主要原因。
美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案中，影响较大的莫过于广州标致的解体。
广州标致是由广州汽车集团公司控股46%、法国标致汽车公司控股22%（主要以技术入股）、中国国际信托投资公司控股20%、国际金融公司控股8%、法国巴黎国民银行控股4%合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时为2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，无法继续合作。1997年9月，中法双方签订协议，广州汽车集团公司与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。
据研究者分析，广州标致的合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：
（1）物质文化差异。物质作为一种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中，这需要一定的心理和文化适应期。
（2）行为文化差异。广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。
（3）精神文化差异。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。
透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：
（1）中外双方对对方的政治、经济、法律尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息作出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。
（2）对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式导致“水土不服”现象，或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。
（3）双方对合作中可能出现的困难程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都不尽如人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。
（4）语言上的障碍严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。
（5）如中国、日本的含蓄文化中，许多信息不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行传递的，这对于上述因文化差异而产生的矛盾难以妥善解决，一些合资企业最终走向解体。即使像上海大众那样成功的合资企业，也往往是在经历了艰难的文化磨合之后才走上坦途的。
跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。
（1）文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信员工，只“管”而不“理”他们，势必造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
（2）文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率。价值取向的不同必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
（3）文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式组织机构的形式，文化冲突和缺乏集体意识导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂、运转不灵、反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。
全球化跨文化管理培训
人力资源管理面临的最大挑战是如何增强并有效利用人力资源管理者的学习能力提升其绩效水平，因此跨文化管理的关键是全球化的培训。全球化培训有利于文化和技术的转换，这意味着使来自不同文化的人们进行深度融合以达到共同的目标。全球化培训能够营造出一种氛围，即态度、行为和认知的改变将通过知识和技术的分享来实现。对组织的全球化培训可以为改变员工、经理人员和领导者的思维提供一个框架，使他们能够专注于全球化。像IBM、通用、麦当劳、福特、壳牌、菲利浦、索尼、NCR、联合利华这些全球化的公司，已经体现出它们的国家标志，能够高度适应环境的变化，并且对可能影响组织未来的全球趋势极为敏感，需要完全不同的思维方式和适应能力极强的管理者与企业文化。因此，为跨国公司设计培训计划首先需要评估全球化培训的需求。这需要考虑几个方面：识别在跨文化环境中工作的员工、决定谁将被培训以及如何培训、发现眼下没有涉及的领域、着眼于培训的终极结果——目标。其次，全球化培训还要协助管理层进行全球化思考，全球化的经理人员必须学会同世界各地的伙伴合作，从相互交流的过程中尽可能多地获取知识，并且通过世界范围的运行网络快速有效地传递这些知识。这需要由那些有意愿学习，并且能够快速持续地学习在不同文化中工作的团队技能的管理者来实现。再次，全球化培训需要创造全球化培训战略，真正具有竞争力的全球化公司将战略集中在四个主要方面：组织结构、管理活动和流程、人员和文化。公司必须使培训战略与公司战略保持一致。开发战略的过程包括七个方面：①确定组织的价值观；②创造全球培训使命；③检查影响培训的内外部环境；④确定培训目标；⑤确定实现培训计划的步骤；⑥战略目标的测评；⑦设计能够反馈计划结果的体系。最后，确定全球化培训设计导向。为不同文化背景的员工设计培训课程是一种挑战。培训设计人员知道他们不能够简单地把培训资料翻译成不同的语言，必须从对具体文化影响的立场来考虑计划的设计，小到每一个词语和每一项活动，所以要从分析、设计、开发、实施、控制等方面来考虑全球培训的目标导向。
开发全球化培训课程必须包含五个层次：
第一层次课程：文化意识。这是一门关于如何与来自其他国家的人共同工作的入门课。这一层次的培训主要包括理解文化是如何影响工作关系的，以及这种对差异的理解是如何促进组织中团队工作和生产力的。模块包括：全球化经营思考、跨文化意识、跨文化交流、跨文化工作。
第二层次课程：跨文化交流。这一课程着眼于文化交流。尽管它不是语言培训，但是仍然要特别关注不同的语言能力。模块包括：语言和文化、国际礼仪、国际团队建立。
第三层次课程：针对具体国家的培训。出发前的培训和介绍：让受训人员了解其将去国家或地区的政治、经济、社会、文化、商业、管理等。针对具体文化的培训：特定某一国家。主要包括以下步骤：①建立集中训练基地。相互认识，设定场景，确立目标，开发参与者自身的文化和价值观，学说该国的语言。②熟悉当地环境。居住在一个城市，结识新的邻居，了解因此产生的文化差异（包括相似性）。③面对面。主要的挑战在于要自信地用当地语言进行有效的沟通。④作为一个外国人有意义地生活。履行特殊的责任，在该国追求特殊的机会、成功的适应、有意义的贡献、计划创造对本国有益的战略。
第四层次课程：经理人员的开发。可组织全球简报和圆桌会议、国际经理人员论坛、经营全球化项目团队。模块包括：①国际项目管理者角色；②项目计划和组织工具；③项目监督与控制；④全球化领导技能；⑤案例研究，实验，演示问题，制订个人发展规划。
第五层次课程：东道国工作队伍培训。对东道国员工的培训重点应是：①员工自身会期盼何种行为；②外派经理的行为方式；③如何有效地处理文化差异。
经营跨国培训系统也是全球化培训的重要组成部分。“全球化思考，本土化行动”已经成为跨国公司的行动指南。因此，美国培训发展学会指出：发展全球焦点、区域运行、了解当地政府的规定、建立培训联盟、确定培训成本是构建跨国培训系统的关键。
彼得·德鲁克曾说：“建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式，在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中，如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不能进行创造性思维。”所以，跨文化的整合、跨文化的管理，对企业的发展特别是对跨国收购兼并的企业收购兼并以后的成败具有关键作用。因此，企业必须构建一个全新的、复杂而动态的跨国经营模式，同时注重人才管理和生涯发展。
1.怎样分析中国企业内部跨文化管理的现实与问题？
2.人力资源管理中的跨文化难点在哪里？
3.怎样建立跨文化管理的机制？
1.简要说明投资环境分析与跨文化管理的关系。
2.国际投资的非物质环境分析的要素是什么？
3.国际投资的物质环境分析中的要素与跨文化管理的关系是什么？
1.根据你所了解的企业跨文化管理问题，尝试组织进行企业战略思考。
2.简述企业跨文化管理战略思考与战略规划的特点、作用与影响。
3.企业跨文化管理战略思考与战略规划的执行难点与主要问题是什么？
