很多人抱怨环境不好，实际上是没有静下心来认真去找机会。中国有太多的机会，到处是金矿。中国企业家应该好好抓住这些机会。
——李嘉诚
李嘉诚大举进军中国内地地产界之后，其商业触角逐步遍及各行各业，这其中最显眼的就是李嘉诚的屈臣氏。自从1989年4月在北京开设第一家分店以来，目前屈臣氏个人护理店已经在广州、上海、北京和深圳等核心城市拥有较大的影响力，现在正努力向二线城市拓展，屈臣氏可谓是随着李嘉诚扩张的脚步到处落地开花。屈臣氏还在2005年公布了其未来五年的“千店计划”，即到2010年止，屈臣氏在内地的门店数量要达到1000家。
有业内人士指出：“这意味着李嘉诚看好内地零售业的发展，并开始大力扩充这块业务。”与此同时，屈臣氏集团下属的另一家大型零售企业——百佳超市也开始在内地加快扩张步伐。
在李嘉诚这个强大后盾的支持下，屈臣氏集团逐渐发展成一家大型美容及保健品零售商，并不断扩张版图。从20世纪90年代中期起，屈臣氏已成为亚洲最大的美容及保健品零售商。但是，李嘉诚并不满足于屈臣氏集团已经取得的这些成绩，在他心目中，屈臣氏仍然有更大的潜质没有发挥出来，他的目标是把屈臣氏培养成为全球零售业的领袖。
对于李嘉诚而言，这种想法并非是狂妄自大，因为他早已用成功来证明了自己有这个能力。从创业至今，他早已勇敢地跨越一个又一个行业，由地产业到港口业，再到电信业，作为后来者的李嘉诚不断地超越前人和自己，最终成为每个行业数一数二的人物。因而，对于零售业，李嘉诚有着同样的信心与抱负。
屈臣氏个人护理店是李嘉诚与手下管理人员精心策划的一种新型零售店铺方式。他们通过对消费市场的深入调查，发现新时代的人们对生活品质的要求越来越高。如何突破传统的销售观念，让消费者不仅购买到满意的商品，还能享受到非同一般的品牌效应及购物乐趣呢？李嘉诚在思考这个全新的问题，毕竟在零售业方面，他的经验并不多。幸而李嘉诚从不缺乏创新精神，他深入思考行业特点，带动属下员工拓宽思路，开创了与众不同的新方式。
创新一：锁定目标客户群。精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构是屈臣氏成功的不二法门。
屈臣氏的目标顾客群定位在有一定消费能力（月收入在两千五以上），又能接受新生事物的中产阶级（年龄在18-40岁）。
屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在同质化竞争日益激烈的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏的调研人员经过细致的分析发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们更愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品，这与西方国家的消费习惯有着明显的不同。中国大陆的女性平均每人在店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，使得屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18-40岁的女性，特别是18-35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，追求新奇的体验，追求时尚，喜欢表达和展示自我。她们更愿意用金钱来改变自己的物质生活和精神面貌，愿意进行各种各样新鲜的尝试，而年龄更长一些的中年女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
屈臣氏中国区个人护理商店常务董事艾华顿曾说：“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴也强调说：“我们的目标客户群是l8-35岁的女性。”谭认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合”。
在北京屈臣氏的消费者更多的是年轻的时尚白领，更奇怪的是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为降低品位，但到别的商业网点就有可能如此看，同时年龄大的进店人数并不多。这点充分地说明屈臣氏目标顾客群定位的准确。即使在非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性。
屈臣氏将个人护理店定位在“健康、美态、快乐（health、good、fun）”。为了更方便女性顾客，屈臣氏还作了认真研究，将货架的高度从1.65米降低到l。40米，主销产品在货架的陈列高度一般在1.3-1.5米，同时以人性化的安排设计货架，清楚地划分为不同的售货区，并按照化妆品—护肤品—美容用品—护发用品—时尚用品—药品—饰品化妆工具—女性日用品的分类顺序摆放。在不同的分类区域屈臣氏会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的购物欲望。
为了让“上帝们”更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的一类商圈是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。北京王府井新东方广场地下一层开设的屈臣氏就是成功选址的典范。
正是运用了这些灵活有效的经营策略，屈臣氏店铺的数量才以惊人的速度不断增加。20世纪80年代，屈臣氏在香港只有9间分店，但在注入了新的经营理念之后，就以平均每年增设130间分店的速度急速扩张。
创新二：展开强大的资本商业收购计划，推行连锁经营，扩大重点发展区域的门店规模及企业规模。
进入21世纪以来，屈臣氏在世界各地展开了多次并购行动。2000年，李嘉诚首次出击，收购了英国Savers连锁店，将业务范围扩大到欧洲地区。2002年，屈臣氏集团出资收购荷兰Kruidvat集团，2003年收购了菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。2004年，屈臣氏成功收购了拉脱维亚Rota公司旗下大型零售连锁企业——DROGAS公司。
DROGAS是一家以个人护理用品、美容、护肤系列产品为主打的零售公司，在拉脱维亚、立陶宛及白俄罗斯等国为大众所熟知，具有很大的影响力。李嘉诚正是看中了这一点，才出资收购，以帮助屈臣氏集团进军波罗的海国家市场，并进一步保持和巩固屈臣氏在欧洲的影响力和竞争力。
2005年1月，当李嘉诚听说法国Marionnaud Parfumeries SA（简称MP）出现财政危机时，他欣喜不已，当即授意屈臣氏集团展开并购行动。MP公司是法国排名第一、全欧洲排名第二的香水及化妆品零售商，在欧洲15个国家一共拥有1226间连锁店，能将它收购会对屈臣氏的欧洲扩张起到不可估量的作用。最终，屈臣氏以约35亿港元收购股权，包括向MP创办人Fytdman家族及另一股东CAPEHolding收购他们各自持有的21.8%及8.9%股权。此外，屈臣氏以约20亿港元收购该公司的可转换债券，每份可转换债券收购价69.74欧元。可转换债券可兑换出20%的股权，加上前面30.7%的股权，屈臣氏对MP持股比例超过50%，由此取得控股权。为了顺利完成此次收购，李嘉诚付出了比收市价高出三成的价格，收购资金一共接近55亿港元，这是屈臣氏集团首次在欧洲展开大规模并购。
此前，屈臣氏集团的业务范围还不曾涉及法国及MP所在的主要市场，如意大利、西班牙、奥地利及东欧。收购MP无疑是李嘉诚煞费苦心的一次重炮出击，后来的结果也证明它达到了让屈臣氏在欧洲一炮走红的绝佳效果。诚如屈臣氏的管理人员所言：“Mariorulaud是欧洲家喻户晓的品牌，我对Marionnaud充满信心，我们的目标是要进一步拓展在欧洲各国的零售业务，并锐意把业务拓展至香水领域。”
随后，屈臣氏集团还收购了英国Merchant Retail香水连锁店、马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店。不久，又成功收购圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr GrouP，将业务的触角伸展到了俄罗斯。
屈臣氏集团一步步登上了全球最大个人护理品、美容、护肤与保健连锁店的宝座，锐意进取的李嘉诚并未就此停下扩张的脚步。2006年，屈臣氏再次发力，收购了乌克兰保健及美容产品连锁店DC的65%股权，这是屈臣氏继拓展俄罗斯、波罗的海地区及斯洛文尼亚的业务后，继续开拓中欧及东欧市场的新举动。
近年来，国外更多商家开始入驻中国内地，李嘉诚随需应变地也开始了大规模调整内地市场的行动。2006财年，屈臣氏集团投资4.6亿港元，主要用于百佳超市、屈臣氏蒸馏水及个人护理店在内地的业务拓展，其中2亿元人民币专门用于扩张个人护理店的门店。
目前，屈臣氏的店铺已遍布中国、新加坡、马来西亚、印尼、泰国、韩国、菲律宾、土耳其、爱沙尼亚、斯洛文尼亚及中国香港、台湾、澳门等数十个国家和地区，每周服务的顾客数以百万计。
以上收购行动仅是屈臣氏在全球收购的一部分，李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧全面发展，扩充了企业的规模。在这个过程中，资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的重要密码。
连锁经营是一种成功的企业经营方式，快餐业的麦当劳、肯德基，零售业的沃尔玛、佳乐福，酒店业的香格里拉、希尔顿无不是以此种模式发展壮大的。李嘉诚之所以看重连锁经营的效果，原因还在于：
首先，连锁经营的“七统一原则”使企业的经营变成了拿着经营手册按标准执行，大大便利了业务运作，降低经营难度的同时又提高了经营的质量与效率。
其次，能有效的调动社会资源参与屈臣氏的门店建设及产品结构的生产与采购。如同仁堂与之合作的美容品和药品领域是典型的资源共享信息共享的方式。
第三，连锁经营的集中采购和集中配送既节约运营成本，又可以营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。
第四，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象，可以使它降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。
如今，李嘉诚旗下的屈臣氏集团已是全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。在李嘉诚远见卓识的部署下，屈臣氏集团成为李嘉诚开拓海内外市场的零售旗舰军，正逐步成为世界各地人们生活中不可或缺的重要组成部分。
精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业的成功密码，更是李嘉诚创新管理理论在实战中的演练。
