我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过哪个机枪手吗？难道我可以强过哪个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。
——李嘉诚
长江实业由一家破旧不堪的小工厂，发展成为庞大的跨国集团公司；李嘉诚从一个地位低下的打工仔，奋斗成为香港乃至华人首富。李嘉诚的巨大成功，还得助于他出色的“用将之道”。
李嘉诚虽为人低调，不愿过多谈及自己的人才管理，但人们从他的只言片语中，仍可感觉到他闪光的管理智慧：
“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样的旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的支流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，勇于承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。”
80年代中期，随着事业的发展壮大，长实管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30-40岁的少壮派。周年茂说：“长实内部新一代与上一代管理人的目标无矛盾，而且上一代的一套并无不妥，有辉煌的战绩可凭。”
长江总部，虽不到2000人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计；资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。
随着商业帝国的扩张，李嘉诚事必躬亲的习惯与做法也在慢慢发生着改变。他年岁日高，精力有限，而要处理的事务实在太庞杂了。更为重要的是，李嘉诚的管理之道愈加圆熟，尤其是在人才管理上，培育得力的人来替自己管理，将精力集中在大事上，从“用人”转变为“用将”，成为李嘉诚人才管理的重心。
霍建宁、周年茂、洪小莲，是长实系的三驾马车。洪小莲年龄也不算大，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。洪小莲在60年代末期，长江未上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。公司大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。洪小莲是个彻底的务实派，面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。而这些正是李嘉诚所需要的。
曾主持广告公司的林燕妮回忆道：“头一遭去华人行的长江总部商谈广告事宜，李先生还亲自与我协商，而双方做了第一单广告业务后，李嘉诚便减少参与广告事宜，直接由洪小莲出面商谈下一步的售楼广告。”
长江地产刚起步时，无论策划、销售都要由李嘉诚一手负责，而自从收了霍、周、洪这三员大将后，李嘉诚的管理角色，由管事型变为管人型。如商场战场流行的一句话：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，就是抓某一部门的主要责任人。当然，对集团的重大决策与事务，李嘉诚仍得亲力为之。
管理者通常都十分聪明能干，才会满怀信心闯天下。正因为自己太能干，相比之下，下级的才能便黯然失色。因此许多管理者认为下级做事太不周全，不如自己做更放心。事必躬亲的后果，是自己越做越累。
训练下级、激励下级，也是一种才干。懂得处理人事关系的人，即使自己什么都不懂或什么都不会，也可能因会用人而取得胜利。如果不重视用人的技巧，那就不是一个成功的管理者。
在一个十项全能的经理下面做事的人，即使在某方面有少许才能，也不能发挥或不敢发挥，只要稍微有一点志气的人都会选择离开。十项全能的人到最后，只会变成一个孤独的“英雄”。
事事亲力亲为的管理者，除了做死自己，下级不满外，更糟的是没有精力去考虑更多的事情了，往往只见树林不见森林，捡了芝麻丢了西瓜。试想一个人整天的时间全被各种日常琐事占去了，他哪里还有时间和精力去考虑一些更重要、更深入的问题呢？自己如果只在一个狭小的圈子里打转，那是看不到天地的广阔的。
在唯亲必败的理念下，和黄跳出了香港家族公司的窠臼。高层管理人员的组成极具多样化，既有香港本埠的俊彦，也有来自彼邦的管理专家。在李嘉诚的统帅下，和黄在人才培养和提升方面功力日深，过去10年间，和黄高级行政管理人员的流失率始终低于1%。
从哲学上说，“指挥千人不如指挥一人”，是抓住了主要矛盾，牵住了“牛鼻子”；从公司管理来说，没有智勇双全的将才的辅助，就不能有效地利用身边人才，在残酷的竞争中，就有可能被动挨打。而一旦你掌握了这种用将之道，得胜的就可能是你。
