人力资源管理不是孤立存在的，它与企业其他方面的管理息息相关，所以人力资源管理的变化不是自发产生的，而是企业环境变化所致，是为了适应企业环境的变化，同时这种变化也不是由一种原因引起的，而是多种原因共同作用的结果。具体来说，引起人力资源变化的原因可以分为宏观环境的变化和微观环境的变化两个方面。
12.1.1 企业宏观环境的变化
1.人力资源成为推动经济发展的核心资源
当前经济发展所依赖的核心资源发生了巨大变化。在传统的工业经济时代，人是机器的操作者，机器是企业的主要价值，这是以物质资本为依托的经济发展模式。与工业经济时代不同，21世纪是知识经济时代，机器在不断贬值，人力资本不断升值，人力资源成为推动经济发展的核心资源。
企业的竞争将是基于核心能力的竞争。所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的培育将基于知识管理，因为知识已经成为企业的战略资产，而企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织，所以企业是否拥有创新知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。
按照OECD的资料，发达国家总GDP一半以上来自例如无线电通讯、计算机及其软件和制药业等基于知识的产业。同样，在过去20多年中，高科技企业的产出约占制造业总产出的一半，而知识密集型企业的发展速度则更快。作为知识和技能“承载者”的知识员工，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。归根到底，企业的竞争是人才的竞争，人力资源成为推动经济发展的核心资源，所有这些都会使企业人力资源管理地位得到提高。
2.新的管理理念与管理方法的出现与应用
面对激烈的市场竞争，组织必然要不断提高劳动生产率，提高产品质量，改善服务，于是新的管理理念和管理方法不断应运而生。例如，以美国舒尔茨、贝克尔为代表的经济学家，敏锐地洞察了人力资本理论的形成与发展，以及关于现代社会经济发展的巨大变化和实际情况，创建了人力资本理论。这一理论是对客观实践发展变化的科学总结和理论升华，是对传统经济学的极大挑战。它破译了传统经济学理论无法解释的经济之谜，明确指出，现代经济增长中，人力资本的贡献远远大于物质资本，人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素。l司时，新的管理方法也层出不穷，例如平衡记分卡、质量小组、全面质量管理、经营过程重组等，这些新的理论和方法的建立与发展，为人力资源的变化提供了理论指导。
3.国家用人机制转变
随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作，不论感觉如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利，这实际上也对人力资源管理提出了新的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等。
4.经济全球化步伐加快
当今世界，经济全球化已经成为不争的事实。全球化浪潮正以不可阻挡之势席卷全球的每一个角落，各国贸易、金融、服务等越来越紧密地联系在一起，成为一个不可分割的整体。全球化为新经济的产生和发展提供了广阔的背景，新经济也深深地打上了全球化的烙印。经济作为人类文明的重要组成部分，随着时间的推移，内容不断丰富，形势愈加多样。经济全球化是指生产要素等资源在全球范围内自由流动，优化配置并使各国经济相互关联度及依存度日益强化的历史进程或发展趋势。经济全球化具有三个标志性特征：市场全球化、生产要素配置全球化、企业全球化。其中涉及人力资源的变化主要包括以下几个方面：
（1）全球化使人才争夺更加激烈。如前所述，经济全球化的标志性特征之一是生产要素配置的全球化，其中包括人力资源要素配置的全球化。因此，一般意义上说，人力资源将成为全球共享的财富，劳动力将突破一国的市场区域而进行跨国界的流动，因而将会引发全球性人力资源竞争。自20世纪90年代以来，作为经济全球化主要推动者的跨国公司，呈现出一种加速度发展的态势，以跨国公司为主轴的国际经济体系正不断形成和延伸，推动着产品市场全球化向要素配置全球化发展。据最新统计，全球613万家跨国公司通过70万家海外公司，渗透到世界各个国家和地区的各个行业，控制着全球45%的产品、60%的外贸、70%的技术转让和90%以上的直接投资。仅诺基亚公司就占领全球手机市场的35%。我国加入WTO后，跨国公司对国内经济诸多领域的影响力不断扩大，越来越多的跨国公司，金融机构、咨询机构、研发机构等外资组织进驻中国，它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺，使人才争夺更加激烈。这就要求国内企业改变原有的人力资源管理制度，以适应更加激烈的人才竞争。
（2）全球化使员工结构形成多元化特征。对于每一个参与国际竞争的企业来说，都会面临人力资源即员工多元化的问题。人力资源多元化一般分为母国员工、外派员工、本地员工和第三国员工，这些员工分别来自不同的国家或地区，具有不同的文化背景，其价值取向和行为方式必然不同。企业员工的多元化会带来诸多问题，例如种族优越感（即认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化、价值体系较其他种族的优越，因而偏见地对待异族文化）、理解偏差（即不同国家的语言不同，文化背景不同，对同一信息的理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论）等。如何在一个员工来自不同国家的国际化企业中，形成一种多元文化成分有机融合的企业文化，并使这种“多元”型企业文化体现于制度化管理之中等问题，都促使人力资源管理发生变化。
（3）全球化使跨国并购增多。企业间尤其是大公司间的跨国兼并和收购之风盛行，涉及多方面资源的重新洗牌问题，如产品、市场、技术、资本以及人力资源的整合等，其中人力资源整合具有统领性效应。不同的企业具有不同的企业文化、冒理模式、管理制度、管理风格以及不同的员工组合结构，企业在兼并和收购过程中，必须要取长补短、优势互补，实现人力资源存量、企业文化、管理制度的优化整合，产生一加一大于二的正效应，而不是一加一小于二的负效应。
（4）全球化使人力资源管理规则国际化。经济全球化存在一个各国经济行为的法制化规范的一致性问题，或者说我国的规则与国际接轨的问题，包括人力资源管理规则的国际接轨，这一点在我国加入WTO后已经成为一种现实的制度挑战。目前我国企业人力资源管理体制中存在一些不接轨、难以接轨的问题，如干部与工人的身份区分以及企业领导人员、一般干部、工人的多层次管理问题；公司法人治理规范与党管干部原则的矛盾问题，如由董事会聘任经营者还是由党委会任命经营者问题，党的组织部门和政府人事部门合署下发的党政合一人事文件部分代替了人事法规的问题等。这些都要求我国的人力资源管理发生变化以适应国际规则。
12.1.2 企业微观环境的变化
1.企业管理对象的变化
进入21世纪，我们正在逐渐步入知识经济时代，高新技术层出不穷，例如，生物技术、空间技术、海洋工程技术、信息技术、新能源技术、新材料技术、激光技术、微电子技术等，这使社会经济技术基础从劳动密集型、资本密集型转向知识、智能密集型。任何一个国家或企业的发展，离不开现代技术知识经济基础，必须跟上时代步伐，发展知识经济。而知识经济时代不同于工业经济时代的一个变化是，知识员工成为主体管理对象。
据有关统计与预测：20世纪初体力员工与知识员工的比例关系为9：1；20世纪中叶为6：4；20世纪末为3：7；到2010年体力员工与知识员工比例关系将成为2：8.如果说已经过去的20世纪是以体力劳动者为主要对象的人力资源管理时代的话，那么21世纪则是一个以知识员工为主体对象的人力资源管理时代。按照管理学大师彼得·德鲁克的定义，知识员工是指掌握和运用符号及概念，利用知识或信息进行工作的人。知识员工的受教育程度、需求结构、工作期望、价值观念、行为能力等都不同于主要依靠“肌肉”进行劳动的体力员工。因此，管理对象的变化使得人力资源管理的重心成为知识员工，而非体力劳动者和办事人员。这些知识员工不愿意受到严密的监督，更倾向于一种宽松、自由的工作环境。同时，他们的流动性大，并且力图通过将其才智出售给出价最高的企业，实现个人收入和地位的最大化。所有这些必然逐渐导致人力资源管理理念和管理职能的变革。
2.企业管理技术条件的变化
随着第三次科技革命浪潮的出现，世界进入了现代科学技术信息时代，人类将进入一个新的飞跃发展时期，由工业社会迈向信息社会、智能社会。在信息时代，管理的技术条件有了根本性变化，“网上招聘”、“网上培训”、“网上学习”、“网上考评”、“网上沟通”等使人力资源管理更加方便。具体来说，以往所进行的文书事务性工作将为快速的信息处理工具所代替，例如，企业人员的招聘和甄选录用工作将会因为因特网的流行而变得方便快捷；自动绩效评估系统的出现大大降低了业绩考核的复杂性与人力资本的浪费；电子绩效支持系统的运用将使得新员工培训的效率大为提高。
3.员工工作方式的转变
自20世纪90年代中期以来，互联网在全球范围内迅速发展，在人力资源管理领域，互联网及其信息技术正在引发工作方式的历史性变革。工作方式历史性变革的突出表现是远程办公，远程办公是指办公人员通过电子通讯手段在传统集中化工作场所之外的任何地点进行分散化办公，其典型的工作空间特征是小型办公室和家庭办公室，同时也包括公务旅行中的客房办公室和车厢办公室。另外，在工作时间特征上包括每周在家工作一天或两天的“偶然在家工作”。这些都对人力资源的考核、培训、激励提出了全新的挑战。
4.企业组织结构的变化
人力资源的发展和变革离不开组织变革的大背景。从管理理论和实践的发展中可以看出，从家长制到直线制，再到职能制、事业部制、矩阵制的发展过程贯穿着从集权到分权的转变、从纵向到扁平的转变，与此相适应，人力资源管理也经历了一个以工作为中心到以人为中心再到以人和工作为中心的相互选择阶段。近年来，组织扁平化成为趋势，在这种扁平式组织结构中，应当授权员工组成工作小组，鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性。因此，企业人力资源管理的发展必须适应企业组织结构扁平化，以及员工自我发展与参与管理的变化。
5.企业活动内容的变化
学习、培训活动将成为企业除了生产经营活动之外的最重要活动，成为日常工作的一个组成部分。学习和培训对员工来说不再是负担，也不再是组织给予的奖励，而是组织的义务和工作的组成，即时学习和持续学习将成为员工学习的主要方式。员工工作的目的已经不再是为了生存需要，而是将组织作为生活的场所。因此，通过提高员工工作生活质量留住员工，让员工更好地为企业服务将成为企业人力资源管理的重要目标。
阅读材料12-1
国外人力资源管理方法六种
国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们的企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。
1.“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
2.“危机式”管理
在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在员工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量，成本上升，导致产生失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
3.“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。
4.“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
5.“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽和相互借鉴。
它的具体特点是：①既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。②自我组织性。放手让下属作决策，自己管理自己。③波动性。现代管理必须实行灵活的经营战略，在波动中产生进步和革新。④相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。⑤个体分散与整体协调性。一个组织中，单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。⑥韵律性。企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
6.“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：①主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。②投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。③看得见的管理。就是说，最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。④现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！⑤“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
12.1.3 知识经济时代对人力资源管理的冲击知识经济时代的到来给企业传统的人力资源管理带来强烈的冲击，主要表现在以下几方面。
1.知识化对人力资源管理的冲击
知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业可不断增值的资产，企业是创造、传递和运用知识的组织或是一种知识整合系统。因此，一个企业是否拥有可持续的知识创新，就成为连续推动企业提高绩效，提升并创造连续竞争优势的源泉。在知识经济时代，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。虽然企业的科技水平和知识可能存在于无形之中，但作为知识和技能的载体，代表企业知识和技能水平的人力资源却真实存在，并能够加以管理、培训和开发。因此，企业将更加重视员工及其技能和知识，真正将知识视为企业的财富，传统的人事管理观念受到挑战，制定和实施人力资源战略成为企业人力资源开发与管理的一项重要内容。
2.信息化对人力资源管理的冲击
随着知识经济时代的到来，计算机和网络技术得到了迅速的普及和发展，互联网的运用改变了传统的时空观念，创造了不受地理边界限制和束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营效率，大大降低企业的成本，而且对企业管理方式产生巨大的冲击，也使信息资源的共享和超越时空的交换成为可能。正是如此，也使得企业越来越认识到创造技术和使用技术的“人”的重要性，并将人力资源管理工作放到越来越重要的位置。
3.经济全球化对人力资源管理的冲击
信息化、网络化的发展加快了全球经济一体化的进程。全球化必然推动企业在全球范围内配置资源，这当然包括人力资源的全球配置。人力资源管理受到冲击，其管理的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源开发管理的重要问题。
