施振荣在IT业中收获了巨额的财富，其原因令人耳目一新。
1995年，他的财富净值 50亿元台币。1996年，财富净值150亿元台币。一年内，增加3倍。其增长势头保持旺盛，前景不可限量。对此，有人向他讨教致富的经验。
他非常谦虚地谈到自己赚钱的作法：
我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏 建立互信基础的关键所在。同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。
“人有弱点与盲点，隐藏在最深处，其实就是个‘贪’字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪。因为贪，所以权力一把抓。‘分享’是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈。”
一次电视采访，施夫人谈到自己的感受：这20年来，我们的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多。施振荣补充说：“以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。”
施振荣以坚强的意志和不屈的精神在激烈的竞争中抗争，多次从失误中重新站起来，不怕失败，才能将事业做大。
施振荣善于观察世界经营方式的变革，果断地引起西方营销中的成功经验，创造了自己的“快餐店模式”、“主从架构”和“全球品牌，结合地缘”的经营模式，从而加快了对世界市场的开拓，带来滚滚的财富。
“快餐店产销模式”就“像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏电脑。”在此理念下，“以前赚劳力钱为主，现在赚脑力钱为主，赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。”
施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的“主”，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演“从”的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。
“全球品牌，结合地缘”国际化模式的核心是：“当地股权过半”，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。
1994年，《世界经理人文摘》首先大量报道这一模式，指出宏已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化营销模式。
美国《财富》杂志以八页版面大幅报道这一创新经营模式，引起美国的极大关注。哈佛大学商学院经过认真的研究，评定宏为“企业国际化管理的杰出个案”，并将施振荣改造宏 的经验作为经典教材中的案例，成为MBA（工商硕士）的必修内容。
施振荣从小就有雄心壮志，不会浅尝即止，对自己的事业总是不断追求，具有大企业家的挑战勇气。
施振荣在创业致富中能判断时代特征，抓住本质，从而具有清醒的头脑和灵活的对策。他说：知识经济的特点是“赢者通吃”，脑力成为主要资产。知识成本是昂贵的，但它同时是可以大量复制的，这使得它到达使用者手里的时候已经唾手可得。这就决定了：只有最好的才能生存。同样的价钱，没人会要一个二流或三流产品。而且，这个时代，价格战是大忌。“杀价”没有成功的案例，除非你改变竞赛规则，用新技术或新的行销模式。
在知识经济时代，赚钱必须转变观念，尤其是习以为常的理念。他认为：“用自己的钱做生意”和‘留一手’，这是小农时代的传统创业致富观点，它对现代社会中的创业非常有害。应该引入国外的致富观念：用别人的钱来发自己的财。由于技术进步快，生命力短，‘留一手’只能使利润从自己手中溜走。”
“让客户满意，让员工满意，让股东赚钱，也只有这样才能长期地赚钱。”他特别强调：“宁可因失去控制而赚钱，不愿因控制而赔钱。”
施振荣将企业做大还得益于引进国际化人才，使用“空降部队”。施振荣将希望寄托在世界顶尖式的人才，并让他们担任副总经理或总经理的职位，员工们戏称其为“空降部队”。在“空降部队”最盛行时，集团下属各公司曾有多达40几位的外国副总经理，其中有曾任 IBM负责开发 IBM最精密软件的总经理刘英武。广纳贤才、知人善任使施振荣不仅为自己赚得了财富，而且也推动了公司一系列改革，将私人企业推向现代化与国际化。施振荣不仅能借势也能造势。他说：
“你一定要顺着大势，才可以创造机会，只有这样，你会比别人早一点有这个机会。但是创造机会一定要顺势。”
“如何抓住机遇，有一个重要的前提：需要不断地建立自己的经营能力，它包括技术能力和人才能力，如果事先没有这个能力，机会降临在你眼前，你连弯下腰捡钱的能力都没有，又如何能抓住机遇，甚至机遇每天都在你的面前跑来跑去，这个机遇对你又有什么用呢？英雄不能抱憾终身。”
