知识目标
理解管理口才的特征
掌握表扬、批评、命令、交谈口才的技巧
技能目标
能根据不同对象、不同事件灵活运用管理口才
“情景导入”
一位妻子拖着疲惫的脚步下班回家，眉头紧皱，丈夫知道她肯定是遇到了不顺心的事，于是试图帮她消消气。
情景对话一
妻子：累死我了，一下午谈了三批客户，最后那个女的，挑三拣四，不懂装懂，烦死人了。
丈夫：别理她，跟那种人生气不值得。（给妻子出主意）
妻子：那哪儿行啊！顾客是上帝，是我的衣食父母！（觉得丈夫不理解她，烦躁）
丈夫：那就换个活儿干呗，干吗非得卖房子呀？（接着出主意）
妻子：你说得倒容易，现在找份工作多难啊！甭管怎么样，每个月我还能拿回家三千块钱。都像你的活儿，是轻松，可是每个月那几百块钱够谁花呀？眼看涛涛就要上大学了，每年的学费就万把元吧！（觉得丈夫不理解，还说风凉话，开始抱怨）
丈夫：嘿，你这个人怎么不识好歹？人家想帮帮你，怎么冲我来啦？（也动气了）
妻子：帮我？你要是有本事，像隔壁小萍丈夫那样，每月挣个四五千，就真的帮我了。（接着抱怨）
丈夫：看着别人好，和他过去！不就是那几个臭钱嘛！有什么了不起！（急了，开始恶言相向）
情景对话二
妻子：累死我了，一下午谈了三批客户，最后那个女的，挑三拣四，不懂装懂，烦死人了。
丈夫：大热天的，再遇上个不懂事的顾客是够呛。快坐下喝口水吧。（把她平日爱喝的冰镇酸梅汤递过去）
妻子：唉，挣这么几个钱不容易，为了涛涛今年上大学，我还得咬牙干下去。（感受到了丈夫的理解与关切，继续宣泄心里的烦恼）
丈夫：是啊，你真是不容易，这些年，家里主要靠你挣钱撑着。（表达对妻子的感激，主动把自己放在一个较低的位置上）
妻子：话不能这么说，涛涛的功课、人品，没有你出力，哪能有今天的模样？唉，我们都不容易。（气全消了，把丈夫抬回他应有的位置上）
“理论知识”
西方管理学界有句名言：“管理即管人。”管理学家劳伦斯·阿普利也曾给管理下过这样的定义：“管理就是通过他人把事情办妥。”可以说，管理在很大程度上是一种处理人际关系的艺术，而沟通在处理人际关系的过程中起着十分重要的作用。
良好的口才是管理人员应当具备的基本素质之一。古酋长或氏族领导人的选举标准依照“听其言，观其行，然后知其人”，“听其言”是首要门径。现代管理人员的竞选中，演讲是一种非常重要的手段。从管理学的发展看，管理口才也越来越受到学者的重视。从管理学产生以来，发展至今，已经形成一种共识：管理者的首要任务是协调人与人之间的关系，而这种关系的协调主要靠口头和书面的沟通。据研究，管理工作70%的时间用于沟通，而其中听、说又占75%。作为领导者，讲话要具有权威性，应注意措辞和方式；作为管理者，要对下属进行授权，下达任务并施行监督、控制。这一切都离不了良好的口语表达，体现在管理中，便是管理口才的运用。
管理口才按交谈目的划分，可分为表扬口才、批评口才、命令口才、交谈口才、公开发言的口才。
一、表扬口才
市场经济下的现代社会，人们总以为要使员工尽心尽力地为公司服务，金钱奖励是最有效的方法。但用表扬来激励员工，往往会收到意想不到的效果。心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。”表扬是管理者用得最多而又得到对方认同的激励方法。在管理中，表扬是对人的成绩的肯定和受人尊重的需要的满足，恰当的表扬最能鼓舞士气。
1.表扬的基本原则
表扬的基本原则有六：
（1）只表扬应当表扬的事。表扬的效果在于使受表扬的行为得到强化。如果表扬的是错误的行为，那么受强化的也是错误的行为。例如：
一天，渔夫看见船舷边有条蛇咬着一只青蛙，渔夫很为青蛙难过，他就靠近蛇，轻轻地将青蛙从蛇的口中救了出来。但他又为这条饥饿的蛇难过，于是取出一瓶酒，向蛇嘴里倒了几滴，蛇愉快地游走了，青蛙也显得很幸福。渔夫正为自己做了好事而高兴，可没多久，那条蛇又回来了，嘴里咬着两只青蛙。
（2）表扬应具体。表扬他人最好是就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知著，才能使受夸奖者高兴，从而引起感情的共鸣。表扬越具体，被表扬者的被重视感越强，效果越好；表扬越抽象、越通用，越让人感到受到的表扬是随意且并非发自真心的。而要做到对下属进行具体的表扬，就需要领导者认真观察、悉心留意下属的优点，真心实意地去发掘下属的优点。比如“小张，很能干”，“小李，真不错”，“小马，很好”这些表扬用语，都属于抽象式、通用式的表扬。而如说：“张主任，工作能力很强，主要表现在三个方面：首先是创新精神强，常常能想出一些别人想不到的好主意。第二是笔头功夫好。第三是落实能力强，特别善于把领导的思路，变成各种具体的行为。”这样的表扬就属于具体的表扬，表扬的内容指向了具体的行为。
（3）表扬应对事不对人。比较以下两组：
①小李，你真是个天才！
小李，你比其他人强多了。
②小张，你今天这份报告比上次的好多了。
小张，你这个关于员工管理的建议很好。
（4）表扬应及时。员工某项工作做得好，老板应及时夸奖，如果拖延数日，时过境迁，迟到的褒奖已经失去了原有的味道，再也不会令人兴奋与激动，甚至会走向反面。
（5）表扬应公开。私下的表扬可能会被下属认为是别有用心的拉拢。
（6）不要又表扬又批评。作为上司，一般的夸奖似乎很像工作总结，先表扬，然后是“但是”、“当然”一类的转折词。这样的辩证、全面，很可能使原有的夸奖失去作用。应当将表扬、批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
2.表扬的口才技巧
表扬有一些小技巧。
（1）讲明表扬的原因。如：“老王，你今天上午的事处理得很恰当。我之所以认为你处理得很恰当，是因为你极具耐心地接受顾客的投诉，并能委婉地解释、调查顾客意见以及及时采取补救措施。”像这样将表扬的原因分析透彻，比只说第一句效果更佳。
（2）说清下属为工作所做的努力。管理人员如能进一步说明下属为工作所花费的精力和心血，更能打动下属的心。例如：“小张，你这份报告写得很好，所包含的内容全面，而且角度很新，看得出你费了不少心血。据说你昨晚加班到凌晨两点，真是辛苦你了。”
（3）恰当运用对比。运用对比可使表扬更有说服力。比如说：“小王，你的书法比以前进步很多。”
3.表扬的团队效应
在团队合作中，表扬是增进团体协作效率的法宝，尤其是对于团队领导者，更要乐于表扬、善于表扬。
（1）把每一次表扬当做一次学习的过程，把他人的优点作为自己效仿的榜样，别人也就会很乐意帮助你。同时，在实践中学会更自然地表达自己的好意。
（2）对别人的意见不要立即表示赞同，给自己一定时间，表明自己确实对其意见认真地考量过，表现出自己的谨慎和细致，然后给别人进一步发表意见的机会，让他们说服你，这样你的赞同就会显得更有价值。
（3）在任何场合，对任何人，都要用适当的方法加以褒奖，可以将其看做是对未来的一项投资。哪怕是别的部门的领导，甚至是自己所厌恶的人，也应该对他们的长处加以赞扬，这样最终会带来回报。
（4）说好听的话，常问候，用关心、敬重的口吻，可以起同样的作用。
总之，在部门或者团队中，只有职务上的差异，人格都是平等的。在员工及下属面前，管理者只是一个领头带班而已，没什么了不起的荣耀或得意之处。帮助下属，其实是帮助自己，因为员工们的积极性发挥得愈好，工作就会完成得愈出色，也能让上司获得更多的尊重。需要注意的是，虚伪的赞美会使对方感觉是嘲讽或别有用心的奉承。
二、批评口才
批评是对行为的否定性回馈和负强化，目的是使该行为不再发生。批评要注意避免两种倾向：一是对不满意的事都进行批评；二为充当“好好先生”，一味纵容。在管理中，适当的批评不仅能消除下属害怕批评的心理，而且还能获得下属的敬爱，关键在于要学会批评的原则和技巧。
1.批评的基本原则
（1）尽量减少批评。批评在很多时候只会引起下属的敌视，而过多的批评会使下属变得总是犹豫不决，遇到意外事故就会手足无措。美国有两位博士做过一个实验：要求五十位男女在一定的时间内将一篇短文翻译成简单的符号。实验中，他们偶尔给予无足轻重的批评，结果使实验对象的翻译速度平均降低8%，而给以严厉的批评后，竟有50%以上的实验对象发生错误。所以，作为管理者，当自己正满腔怒火地要批评下属时，应想一想，有没有更好的办法使他知错而又不伤及他的自尊。
（2）尽量避免公开的批评。不能不管不问，但也应尽量避免公开。公开的批评，对下属的自尊是毁灭性的打击。如一位经理在视察车间时，对车间生产的产品质量很不满意，他当即向车间主任吼道：“看看你让下属制造什么？你知道公司是不会接受这种劣质产品的，这是三流的产品。如果你继续如此，你就别想再做下去了！”
（3）批评应“对事不对人”。应针对在特定时间、空间下的特定行为，而不针对个人本身，否则便是人身攻击。对比下两种批评方式：
“你真蠢。我早就知道你干不了大事。笨蛋，这点小事都做不好。”
“你今天上午对顾客的态度不对。你今天这份报告的措辞不当，如……今后应当注意。”
（4）选择恰当的时机。批评的时机将影响批评的效果。要注意三个方面：一是要掌握分寸（心平气和，客观分析）；二是要及时（事隔过久容易淡忘，效果不佳）；三是注意下属心境（平和或主动地听取意见，冷静处理）。
（5）作建设性批评。即不仅指出错误的行为，而且说出正确的做法和今后发展的方向。这样做一方面显示对业务的精通，一方面也使受批评者心服口服，进一步认识自己的错误。例如：“小王，你刚才对那位顾客的态度不好。顾客是我们的上帝，无论她怎样挑剔，你都应该尽可能地满足她的要求，并且态度始终要友善可亲。”
（6）莫反复批评一件事。反复地就一次错误进行批评易使批评走向偏激，同时也使下属产生逆反心理，并且感到无所适从。
（7）批评要求精求简。批评的话语要力求简洁，防止喋喋不休地列举对方的过错。如果多次的批评仍然没有解决问题，那就应该考虑其他的原因或方式了。
（8）避免露骨的攻击。“真没见过你这样的糊涂虫！”“你不想干可以到别的地方去！”这类话语不属于批评语。这样的说法只会刺伤对方的心，激起对方的反感。而“你没有必要沮丧”之类的话则能使被批评者感到对他的尊重。“如果你认为我说得有道理，你就听听吧。”“我希望你不要让我失望。”这类话也可以使下属感到上司的温情。
另外，在提意见或批评别人时，用其他“优秀分子”来“相互比较”是最忌讳不过的事。
2.批评的口才技巧
常言道：“良药苦口，忠言逆耳。”对于旁人的忠言或劝告，一般人总是感觉难以接受。如何才能找到一种正确的批评方法，使所言属忠言而不逆耳，从而避免被批评者的不愉快情绪呢？从管理学的角度讲，批评既是一种方法，更是一种艺术，批评应力求使其口服心服。
（1）先自我批评。有经验的领导在未开口批评之前，都会先检查一下自己所持的态度是积极还是消极。如有敌意，存心找下属麻烦，这种私有情绪在言语中必然会反映出来。带着情绪常常无好话，既理不清，也讲不明，尤其容易冲动甚至失去理智。像对峙已久的上司和下属，在情绪中作出情绪性、冲动性的“决定”，这很容易让事情不可挽回，令人后悔。因为这种情绪有极强的传染力，一旦对方感觉这一点，立刻会激起同样的情绪，会马上抛开领导的批评内容，计较起其态度。这种互为影响的情绪会把批评带入僵局。承认自己的过失是沟通的消融剂，可解冻、改善与转化沟通的僵局。
（2）选择适当的场合和时机。沟通要选择有利的时机，采取适宜的方式。首先需要沟通前的心理准备，这也是一种情绪管理。大部分人在感觉有面子的时候很讲理，没面子的时候就不讲理。当部下尽了最大努力而事情最终没有办好的时候，最好不要提出批评，这是不合时宜的。相反，如果此时能说几句“辛苦你了！”“你已尽了最大努力！”“这事的确比较难办！”之类的安慰话，然后再与部下一起分析失败的原因，部下就可能欣然接受你的忠告了。
批评作为一种微妙的沟通，其效果不仅取决于信息内涵，还要受环境条件的制约。影响沟通的环境因素很多，如组织氛围、沟通双方的关系、社会风气等。在不同情况下要采取不同的沟通方式，要抓住最有利的沟通时机。时机不成熟不能仓促行事；贻误时机又会使某些信息失去意义。管理者应对环境和事态变化保持敏感。所以，选择在什么场合提出忠告也是很重要的。原则上讲，批评时最好一对一，避开他人耳目；而且不宜当着他人的面训斥下属。因为这样做，对方会感觉当众出丑而屈辱感倍增，从而为维护自尊心而产生强烈的抵触情绪。
（3）“糖衣”式批评。管理者在批评之前，先给对方一些安慰。例如，下属处理事务的动机良好而效果不佳，不妨先肯定其良好的愿望，然后再分析错误的原因，这样就容易让人接受了。
（4）内行（建议）式批评。忠告也好，批评也好，都要明确其目的是为了帮助和指导人，使其按正确的方向发展。如果不能起到这个作用，批评的目的就没有达到。管理工作中，大多数上司在批评时，往往把重点放在指责下属“错”的地方，却不能善意地指明“对”的应该怎么做。这样的批评实际上成了废话，在下属看来，更多感受到的是个人的不满意。因此，最好的批评应该是探讨式的，即以朋友的姿态，用专业而有信服力的语言站在对方的角度分析错误的原因，寻找正确的做法。
（5）暗示式批评。采用声东击西的办法，让别人慢慢察觉自己的过失。这与模糊式批评有异曲同工之妙。这种批评既照顾了别人面子，又指出了问题所在，并且在表述上有较大的回旋余地。这样就可以避免直接点名批评的一些负面效应。
另外，可以借用第三者的“口吻”来表述自己的批评意见。因为在一般人的观念里，总认为“第三者”所说的话较具客观性，较为公正。而采用名言、俗话或楷模来作为正确做法的榜样，暗示下属的错误，则可以使其自觉改正并真切感受到上司的大度与关爱。
3.建设性批评
建设性批评是科学、公正、完整意义上的批评。邓小平同志是建设性批评的倡导者。他说，共产党员的批评，“应该是建设性的批评，应该提出积极性的改进意见”或“积极的建议”。建设性批评应包括发现或承认错误、客观地分析造成错误的原因以及改正错误的具体办法和有效途径。
一般人多不愿正面批评别人以免发生摩擦，但如果发生错误后没有当场纠正，慢慢累积到非常严重的程度时才开口，往往容易变成破坏性的批评。批评者语带威胁或言语刻薄，被批评者因而心生反感，批评者又觉得受辱而被激怒，造成恶性循环。因此，及时而公正的批评是非常必要的。
建设性批评强调对方的功劳及可改善之处，而不是借问题批评对方个性上的缺陷甚至进行人身攻击，可防止对方采取防卫性姿态，避免其听不进忠告。
（1）建设性批评时应具体说明问题之所在。称赞对方时也要具体说明，批评也一样，否则对方也不容易从中得到经验和教训。
（2）提出解决方案。批评时应针对问题提出对方出现问题的症结所在，或未曾想到的方向及相应的措施。让被批评者主动去思考自己的问题。
（3）当面晤谈。批评要注意场合，尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评，较容易令对方不自在或产生受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳，一方面能使对方了解所犯的错误，另一方面也能提供对方说明或澄清的机会。
（4）体谅别人。批评时应有同理心，考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人，不但不容易被接受，反而会引起怨恨、自我防卫与反弹现象。
三、命令口才
所谓命令，是指管理人员为完成任务而将组织目标交给下属，带有违令受罚的强制性。下命令是管理人员在日常管理中的一项经常性活动，但从心理学角度说，没有一个人愿意接受居高临下的命令。所以，管理人员的命令口才至关重要。
1.命令的方式
命令的方式一般有四。
（1）命令式（要求式）。类似“我命令……”，“我要求你们……”，“你们必须……”等要求式命令会让人感觉缺少亲切感、平等感。一般适用于部队或纪律特别懒散的人群。
（2）请求式。体现对下属的尊重。“你们能否……”，“请你们……好不好？”等。除紧急情况外，一般均可用请求式命令。
（3）协商式。先表明组织目标，然后展开讨论，引导下属从上级或组织的角度思考问题，找出最佳方案。倘若运用得当，可极大地调动下属的积极性和主观能动性。这适用于熟悉业务且责任心很强的下属。常用“你认为该怎么办？”“你认为有无必要？”“你意下如何？”等语言。
（4）激将法。俗话说“请将不如激将”，《三国演义》中，诸葛亮巧用黄忠智取汉中就是用了激将法。
2.命令的口才技巧
若要使被命令者心甘情愿地接受命令，则需要在命令语言上讲求技巧。
（1）选择恰当的人选和方法。管理人员应根据下属的性格、素质、地位、职权等选择恰当的受令人，并根据不同的情况确定下命令的方式。
（2）指定执行和完成任务的时间。
（3）讲清下达命令的理由和期望达到的效果。可以增加工作的透明度，使下属认识到任务的重要性，从而积极地执行任务。
（4）关心命令的执行方式。命令者顾自详细说明的话，容易使受令者机械照办。如果对命令不加说明，则被命令者可能会采用无效或低效的方法。所以，最好是同下属商量，然后确定执行办法。
（5）根据执行中的反馈信息及时调整策略，使之得到有效控制。
四、交谈口才
此处的交谈是指管理人员为满足某种特定需要同下属进行个别的交谈。通过交谈，管理人员可以及时了解部门工作的进行情况，也可以向下属传递有关信息，同时也可以用于对下属的考核、调查和训导等。
（一）交谈的基本原则
交谈的基本原则有四。
（1）有特定目的。在谈话前确定谈话要达到的目的，否则容易给人讲话啰唆、不得要领的感觉。
（2）以对方的角度看问题。“任何成功的秘诀，就是以他人的观点来衡量问题。”交谈即谈心，要引起共鸣，就必须从下属的角度思考问题，并及时调整自己的谈话。
（3）有充分的准备。要尽可能多地获取信息，就必须做充分的准备，包括了解对方的背景资料、研究交谈的主题以及确定各部分内容的时间安排等。尤其是对主题要有深入的了解，这样才能问得恰当、说得有理。
（4）注意对方的反馈信息。反馈指下属对管理人员的谈话作出的反应，包括表情、话语和动作。管理人员应针对反馈信息及时调整交谈内容和方式。
（二）交谈的口才技巧
1.平等对待，用心聆听
大家都知道，员工面对上司，有各种各样的心理状态：试探、戒备、恐惧、对立、轻视、佩服、懊丧、激动、喜悦等等。有的人在自己的上司面前从不敢“妄言”，在同级别的干部面前也不多说话，可是在自己的下级或班组面前讲话时，则侃侃而谈，甚至总是摆出一副能者的架势。这类干部往往在员工心目中印象不好。因此，作为上级，讲话应该避免自鸣得意或采取命令、训斥、使役下级的口吻，而要放下架子，以平易近人的姿态寻求沟通。这样，下级才会向你敞开心扉。谈话是双边活动，只有感情上得到贯通，才谈得上信息的交流。
平等的态度，除说话本身的内容外，还能通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，不要以为交谈时的姿态动作是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下级的谈话。实际上，这往往关系到下级是否敢向你接近。此外，上级同下级谈话时，要重视开场白的作用。不妨与下级先扯几句家常，以便拉近感情，消除拘束感。上级同下级说话时，不宜作否定的表态，比如这样的怒斥：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”
在必须发表评论时，应掌握分寸。点个头，摇个头都会被人看作是上级的“指示”而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的评价都容易失误。
例如一位下级汇报某改革试验的情况，作为领导，只宜提一些问题，或作一些一般性的鼓励：“这种试验很好，可以多请一些人发表意见。”“你们将来有了结果，希望及时告诉我们。”这种评论不涉及具体问题，且留有余地。
如上级认为下级的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措词：“这个问题能不能有别的看法，例如……”，“不过，这是我个人的意见，你们可以参考。”“建议你们看看最近到的一份材料，看看有什么启发？”这些话，起了一种启发作用，主动权仍在下级手中，对方容易接受。这样，下级才会敞开心扉，畅所欲言。
领导者的沟通艺术常常被理解成充满激情的演讲。实际上，领导者沟通艺术的核心在于真正地倾听和细心地提问。因为谈话是双向的，只有沟通上的贯通，才谈得上信息的交流。有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。好的领导者应该具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”和一针见血地提出问题的能力。而聆听更能体会下属的心境，并了解工作中的情况，为准确分析反馈信息、调整管理方式提供客观的依据。
2.换位思考，以心换心
站在他人的立场上分析问题，能给他人一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常能发挥出较强的说服力。要做到这一点，“知己知彼”十分重要，唯先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。这就需要领导深入到不同阶层、不同群体中去调研，了解、掌握群众的心理动态，关心他们的切身利益，熟悉和体验他们的工作和生活习俗。要有针对性地解决思想问题，并把解决思想问题同解决实际问题结合起来。这样领导的讲话群众才乐意听。
3.笼络感情法
明知提出对下属不利的条件，下属听了会不高兴，还得试着去把他“俘虏”过来，这是领导工作中常遇到的难题。处理这种难题的方法，很重要的一条就是笼络感情。
遇到上述难题，则应在开始谈话之际特别重视开场白的作用。不妨与下属扯几句家常，感情上接近了，自然容易使其消除拘束感。然后，再设法进一步将对方引向“客气”的处境上去。比如这样说：“当然，我明知会挨骂，还是要说……”，“冒着你会不愉快的危险……”等等。类似的话，让对方不仅不好意思抱怨，反而觉得上司也挺为难的，这样就容易把对方“俘虏”过来了。即使面对的下属孤高自傲，先强调其能力，满足其自尊，也会比较易于“俘虏”他。因为无论什么人，总希望获得别人的信赖和尊敬。
4.暗示
暗示，是处理人际关系的一种特殊方式，指的是暗示者出于一定的目的，采用一定的方法，含蓄、巧妙地向对方发出某种信息，以此来影响对方的心理，使其不自觉地接受一定的意见、信念，而改变其行动。所以，在管理工作中，并不是每句话都要直说的，有时候以暗示代直言，更能产生“心照不宣”的效果。
“案例回应”
接话方式不同，效果截然不同。
情景一中，丈夫出主意后，妻子觉得丈夫不理解她。丈夫接着出主意，妻子还认为丈夫是说风凉话，这样一来丈夫也动气了，当妻子接着抱怨时，二人就肝火直生，大动干戈。
情景二中，丈夫一开始就理解妻子的处境并且关心地递上一杯水，妻子感到了丈夫的理解与关切，便继续宣泄心里的烦恼，接着丈夫表达对妻子的感激，主动把自己放在一个较低的位置。这样一来，妻子气全消了，主动把丈夫抬回他应有的位置上。
“实战训练”
有位上司，要让一位下属到偏远地方就职。他先把下属要去的那个地方营业状况说得一团糟，然后以无限信任的语气说：“如果长此下去，那个营业处非关门不可，幸而现在有你，只要你一到那边，必能使之起死回生，使业务蒸蒸日上。”
如何评价这位上司的谈话？如果你是这位上司，你将说些什么？同学间互相模拟。
