前面的分析指出，公司的各级管理者要协调公司及其内部各部门所有人员的活动，以实现公司的目标。要成功地完成这一任务，管理人员必须进行计划、组织、指挥和控制等工作，这些工作就是管理人员履行的基本职能。计划、组织、指挥和控制这四项职能，是互相联系、互相依赖的。
一、计划职能
计划是管理的首要职能，这不仅因为在逻辑上它是首先发生的职能，而且计划工作还渗透到其他三项职能之中。
计划职能是管理人员确定希望达到的最终成果以及实现这些成果的适当方法、手段、行动方针和实施程序的管理活动。这就是说，计划归根结底包括两项基本活动。一是确定目标；二是决定如何达到这些目标。从本质上说，计划不是着眼于现在，而是着眼于未来，其基本功能是为未来的活动提供方向。
1.计划工作的第一项基本活动是确定目标。管理者在确定目标时，要考虑目标的四个方面，即目标的优先顺序、目标时间、目标结构和目标的共同性（职工对组织目标的认同）。
（1）目标的多元性和优先顺序。前面我们曾分析过，公司不仅要确定其使命和目标，而且要在所有关键领域确定目标。所以，计划工作要确定的目标是多元的。这多个目标是相互依存的，但并非具有同等的重要性。一方面，在一定的时间内，往往是某一个或某几个目标的实现，要比实现其他目标更为重要；另一方面，某些目标具有相对重要性，无论何时，它们都是实现其他目标的必不可少的条件。由于目标客观上存在相对重要程度的差别，因此，应确定目标的优先顺序，以作为分配资源的依据，使管理者能够合理分配资源，这对充分有效地利用有限的资源具有重要意义。
（2）目标时间。目标时间即组织实现目标所需要的时间，对目标时间的安排应考虑以下两个方面的问题：一是目标制定不仅要考虑当前，而且要考虑将来，应具有行动时间长短不同的目标，一般分为长、中、短期目标。二是不同时间的目标应具有阶段连续性，即分阶段的短期目标是逐步实现中期目标的基础；而分阶段的中期目标又是逐步实现长期战略目标的基础，为此，应把短、中、长期目标互相衔接起来。
（3）目标结构。公司的总体目标必须分解为各个部门各个层次的目标。如果某个部门的目标不能实现，可能会危及到别的部门的目标乃至公司总目标的实现。
与公司经营相关的不同社会集团都关心公司的经营，但它们的期望和利益可能是相互矛盾的。在确定目标的过程中，必须看到这些利益集团的重要性，计划必须考虑和体现它们的利益并把它们结合起来。
（4）目标的共同性。目标只有被职工所了解和理解，并且真正作为自己的目标，而不是上级或管理者单方面的目标时，才会成为强大的激励力量，才会带来好的、更有效的成果。为此，在制定目标时，每一级管理者都应和下级进行充分的协商，使之参与制定自己所属的工作群体（部门、科室、班组）的目标，并在上级的指导下，制定自己的工作目标。这样，可以增强下级管理人员和职工对公司和上一级组织目标的理解和认同，更好地把组织目标和个人目标结合起来，使每个管理人员和职工都为实现共同的目标而努力。
2.计划工作的第二项基本活动是确定如何实现预定的目标。
（1）拟订计划时考虑的基本问题。拟订计划时要考虑的基本问题可以概括为六个方面。即5WIH研究：做什么、谁去做、什么时候做、为什么要这样做、在何处做、怎样做。
（2）计划的基本步骤。计划的过程应按照科学的程序进行。通常，要达到一个目标，可能有几种不同的方案，管理者的任务，就是要能够提出实现目标的不同方案，并从中选定一个合理的方案。可见，计划的过程是决策的过程，必须遵循决策的科学程序与方法。
（3）计划的系统化。所谓计划的系统化即首先在最高经营层建立与整个经营目标相联系的总体经营计划，然后在中间管理层制定各个部门的职能计划，最后在作业管理层制定基层的管理计划和现场作业计划，从而形成与公司经营结构相关联、以战略计划为依据的系统化的不同管理层次和不同部门的计划。
可见，计划工作是各级、各部门管理者都要进行的一项活动。但处在不同组织层次的管理者，其计划过程及所制定的计划的复杂程度，计划的时间长短则是有区别的。越是高层次的管理者，其计划工作越是复杂，越是侧重于制定较长期的、关系全局性的计划；越是低层次的管理者，其计划工作相对越简单，越是侧重于制定短期的、局部的、具体的计划和工作程序。
二、组织职能
组织作为管理的一项职能，是指依据某些原则把人与工作、人与人有机地组合起来，形成分工协作的系统，以实现经营目标的过程及其管理活动。组织是使计划得以实现的手段和保证。因此，如果计划和目标发生了变化，组织结构也应该相应地进行调整。
1.组织工作的内容。组织工作所包括的内容一般可概括为以下四个方面。
（1）目标任务分析。即确定组织的目标和任务，并在此基础上，明确为了达到组织的目标和任务，需要完成什么工作，从事哪些活动，从而把目标和任务分解为各项具体的业务和工作。
（2）工作任务的分工化。即按照一定的原则，将各项具体的业务和工作加以归并、分类，组合成各个组织层次、部门和职务。这也就是组织结构框架的确定过程。这一过程可以采取自下而上的分工组合方法，即先确定完成所有工作所需的职务和岗位，然后按一定要求，将岗位和职务组合成不同的部门，再划分出管理层次。也可以采取自上而下的组合方法，即先根据企业的基本职能和集权分权原则确定管理层次；再确定各层次应设置的部门；最后将每个部门应承担的工作，分解成各个职务和岗位。随着管理层次、部门和职务的确定，其各自承担的职责和工作内容也需加以明确。
（3）组织的统一化。在明确各层次、部门和职务的工作内容、职责范围，确立分工关系的同时，还必须确定上下管理层次之间、左右管理部门之间、相关职务之间的协调方式、交流沟通渠道和控制手段，以便使各个组成部分互相协调，在追求目标时，在方向上取得一致，在时间上互相配合，在行动上互相协作，联结成一个有机整体。
（4）把工作分配给个人，并赋予相应的职权。根据工作的要求配备合适的人员，同时把完成工作所需要的权限赋予管理者和职工。
2.组织工作的原则。管理者要想建立起一套合理的、高效率的组织体系，必须遵循一些一般的原则。这些原则包括：
（1）统一目标原则。这一原则一方面要求依据公司的目标任务进行工作任务的分解组合和部门分工；另一方面，又要求组织中所有部门，都要为完成组织的总目标而努力，公司的各个部门都必须互相协作、互相协调。
（2）统一指挥原则。这一原则要求组织的指挥命令系统明确，每个人只接受一个上级的命令，上级的上级不得越级指挥。
（3）合理授权原则。各级主管人员不可能，也不应该事无巨细一概包揽所有管理工作，而应该把一部分工作交给下级去做，同时将权限授予下级。授权应根据下级的能力而定，凡下级能胜任的事原则上应当由下级去处理，但授给下级的职责权限，应该是下级能力所及的。在授权过程中应实行例外原则，即把那些不重要的决策和例行性的工作授权给下级处理，重要决策和例外事项留给自己处理。应当注意的是，职权可以分授给下级，但责任则不可推卸，无论管理者向下级授予的职权有多少，对工作的最后成果都要由其本人向上级负责。
（4）责、权对应原则。分配给下级任务时，必须赋予其完成所承担任务和职责所必须的相应的权力，权力和职责必须对应。
（5）有效管理幅度原则。由于管理者的精力有限，能有效管理的下属的人数也有限。这个限度取决于管理者本身的知识与能力、工作的性质、管理控制的方式，以及下级的素质等等。所以在建立组织时，管理者应该根据具体情况，决定管理的幅度，将管理幅度控制在能有效管理的人数之内。
（6）精简原则。在完成相应的目标、任务的前提下，做到层次尽可能地少、机构尽量精简、人员尽量精干。
（7）灵活性原则。公司外部环境的变化以及内部职工态度和士气的变化，都会对公司造成很大影响，管理者必须适应内外条件的变化，调整自己的组织工作。
在公司中，除了正式组织外，还存在非正式组织，管理者应正视这一事实，充分认识非正式组织在管理工作中的重要意义，设法利用非正式组织为完成公司的目标服务。
三、指挥职能
指挥是在实施计划的过程中，管理人员通过指令、指导、激励、促进和鼓动等方式，调动下属的积极性、协调下属的工作与行为、发挥每个人的作用，以实现公司目标和计划的一种管理职能。指挥是直接面向被管理者及其行为的，并且大部分工作是在下级执行任务时，面对面地进行的。因此，指挥涉及到人的因素，涉及到人与人的关系，正确认识和妥善处理之，是有效指挥的关键。
管理者在执行指挥职能时，须做好以下几方面的工作。
1.向下级发布命令。向下级发出命令是指挥下属的基本形式。要保证指挥的有效，就必须做到：（1）所下命令要清楚准确，易于理解，不能模棱两可，似是而非或含混不清，容易引起误解。（2）命令应及时、迅速地传递给下级。（3）能够及时地检查了解下级对命令的理解情况，确认正确的理解、纠正不正确的理解。如给下级以发问的机会，让下级复述和说明上级发出的命令等。（4）命令执行的情况要及时反馈等。所有这些，都要求做好信息沟通工作，采取适当的沟通方式，建立有效的沟通渠道。
2.提供有效领导。有效的领导主要体现在两个方面：（1）采用灵活的领导方式，以适应人们的不同特点和要求。管理者对下级的指挥并非要事无巨细都给予具体指示。有的人理解能力较低，对工作不熟悉，责任心较弱，需要给予具体的指示和监督；有的人理解能力较高，则应该提供较为粗略而明确的指导，更多地发挥其主动性和创造性。这样才有利于充分发挥每个人的作用，更好地实现组织的目标。（2）改进领导方式和领导作风，使下级自觉地接受和服从上级指挥。这意味着管理者不能只依靠等级权威、强制服从的方式下达命令、进行指挥，还必须采取协商式、参与式等民主的领导方式，运用自身的影响力去影响、修正下级的行为，实现指挥的职能。
3.进行有效激励。指挥工作的基本目标在于有效地调动起下属的积极性，出色地实现组织的既定目标。为此，管理者要深入了解自己的下属，了解他们的需要和动机，掌握他们的兴趣、习惯和特长，并根据不同人的不同情况，采取不同的措施和方法，有效地激发每个人的积极性、主动性和创造性。
4.坚持指挥的统一性。每个管理者都应该在自己的职责权限范围内，负起指挥下级的责任，而不应向上级或同级的其他管理人员推脱自己的责任；同样，每个管理者也不应越俎代庖，超越本身的职责权限去越级指挥，或者在同级间交叉指挥。即使当下属管理人员在指挥工作中遇到难题时，也要坚持对其提供指导，让其亲自解决问题，而不是代替下级去处理问题。
四、控制职能
控制就是管理者对计划的执行情况进行监督、检查、分析，明确已定计划是否符合实际，并采取措施纠正偏差或者使偏差保持在规定的范围内，以确保计划目标实现的管理活动。因此，控制职能和计划职能是密切相关的。一旦计划付诸实施，控制职能便是必不可少的。控制是计划的保证，计划则是控制的依据。
1.控制的过程。
控制过程包括以下基本步骤：（1）制定绩效标准，这些标准就是公司所规定的计划目标及其具体指标。（2）将计划完成情况和计划目标加以对照，即用标准衡量实际成果，找出偏差。（3）分析造成偏差的原因。（4）采取纠正行动和措施，以保证计划目标的实施。有时纠正行动和措施，可能是重新评价和修订原计划目标的过程。
2.有效控制的基本要求。管理人员要实行有效控制，就必须建立一个有效而可靠的控制系统。这样一个系统的主要要求是：
（1）及时性和准确性。控制信息必须准确，及时地发送给管理者，只有如此，管理者才能据此及时采取恰当的矫正行动。
（2）信息传统的适应性。控制信息必须传递给有关的单位，即授权采取纠正措施的负责单位或个人。
（3）经济性。设计控制系统要讲求经济效益，即要考虑控制所支出的费用和其所带来的效益之间的关系。在能够实行必要控制的条件下，尽量简化控制。
（4）重点控制。正因为控制的成本很高，控制要讲求经济性，所以没有必要对公司各个方面的业务都进行控制，也不需要对所有出现的偏差都加以纠正，而只需进行重点控制。重点控制主要体现在两个方面：一是只对关键控制点进行控制。所谓关键控制点就是对某项工作的成败、目标的完成与否起关键作用的那些事项。管理者的一个重要任务就是找出关键控制点，信息的收集和监测工作也主要应放在这些关键点上。这样，便可以大大减少整个系统的信息收集与传递工作量。二是偏差的纠正采取例外原则。所谓例外原则是指发生一般偏差时，不采取纠正措施，只有发生重大偏差时，即发生了例外情况时，才采取措施加以纠正。因此，管理者在这方面的重要任务就是规定重大偏差的标准。
五、管理职能在不同管理层次上的区别
上述的管理职能，适应于公司内部的一切管理者。就是说，公司内部所有的管理者，不论他是哪个部门的主管人，他们都要进行计划和组织工作，都要从事指挥和控制活动，即他们的基本职能都是一样的。
但是各个层次的管理人员在执行四项职能时又是有区别的。这种区别主要表现为两个方面：
1.各个层次的管理人员在四项职能上所花的时间是不相等的。一般来说，越是高层的管理人员，用于指挥和控制方面的时间越少，在计划和组织方面花的时间就越多。一个公司的总经理和高级行政负责人，其大部分时间都致力于有关计划和组织方面的工作。他们负责制定公司的目标、战略和政策，组织编制计划，决定执行这些战略计划所需要的组织工作。而一个部门的基层管理人员，则将大部分时间用于指挥其下属业务人员的工作，并对工作成果的数量和质量加以控制。
2.各个层次的管理人员在执行同一种职能时，其职能活动所涉及的范围和重要程度不同，相应地执行职能的过程及其要求，或所形成结果的复杂程度也不同。高层管理人员的计划、组织、指挥和控制活动是全局性的、战略性的，而中层和基层这些方面的职能活动则是局部性的、战术性的和执行性的。因此，高层管理人员在执行这些职能时要考虑更多的因素，还要把外部环境各个方面和内部条件的各种因素进行统筹平衡，并且要把外部环境和内部条件结合起来，形成方案，作出选择并组织实施。中层管理人员主要是负责完成局部的分管任务，把高层的战略任务和基层的作业活动衔接起来，实现转换和协调，其考虑的因素相对来说要少，且主要是公司内部的因素，执行职能的过程及其结果的复杂程度较低。基层管理人员负责作业现场的计划安排，人员组织，工作及其成果的检查、控制，相比之下则更简单、单纯得多。
管理者在管理职能上的差异，说明不同层次的管理者应具有不同的技能和素质。
