公司的组织并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革。
一、组织变革的原因与征兆
推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素两方面。
1.外部环境因素。外部环境因素主要包括宏观社会经济环境、市场竞争、科学技术和价值观念等。
（1）宏观社会经济环境的影响。公司作为一开放的系统，时刻受着宏观社会经济环境的影响。国家每一次政治与经济政策的调整、计划的改变以及市场需求的变化等，都影响着公司的结构与机能的变化。
（2）激烈竞争的影响。随着市场经济的发展，组织之间的竞争将愈加激烈。这对每一个组织都形成了一定的压力，它为了适应竞争、力争取胜、增强实力，不得不对组织进行变革。
（3）科技进步的影响。当代科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术对组织形成了强大的冲击。组织如不适时地加以改革，就会落后于时代，并可能被飞速发展的形势所淘汰。
（4）价值观转变的影响。在经济发展过程中，公司与人的价值观都发生了重大的变化，认为不断生产满足社会所需要的产品、不断提高经济效益才是最有价值的。为了实现这一价值，在组织不适应现实发展时，也会引起组织的变革。
2.内部环境因素。组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、公司的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。
外部条件的变化一般会引起公司组织大的变动，内部因素的变化一般引起公司内部组织结构的局部变动。当一个组织出现下列征兆之一时，就表明该组织需要变革：
（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。
（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。
（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。
（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。
二、组织变革的程序
完整的组织变革程序包括八个步骤：
1.确定问题。提出组织结构需要改革的目标和问题。
2.组织诊断。收集资料和情况，进行组织结构分析，尤其是抓住那些带根本性的问题。
3.制定变革方针。确定变革的指导原则、方式和策略。
4.提出变革方案。制定几个可供选择的变革方案。
5.制定改革计划。制定具体的变革步骤，组织试点和推行。
6.实施计划。实施具体变革计划。
7.评论计划实施效果。检查、分析、评论变革的效果和存在的问题。
8.信息反馈。及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。三、组织变革过程中组织成员的心理变化
在组织变革的过程中，组织成员的心理要经过三个重要的变化阶段，这就是美国管理心理学家勒温提出的解冻——变革——再冻结三个阶段。其内容如下：
1.解冻阶段，即改革前心理准备阶段，中心任务是激发职工改革的动机。组织领导者在改革前的准备阶段主要应遵循三个原则：（1）追寻目标原则。领导者首先要明确变革的目标与目的，否则变革就是一种动荡，一种人、财、物、时间的浪费。变革的目标要符合现有的客观条件。（2）推理实验原则。领导者在改革前必须真实掌握变革的有利和不利条件以及这些条件在一般情况和特殊情况下可能发生的变动，运用归纳和演绎等推理方法，寻求变革的最佳方案。（3）偏差估计原则。变革是一个受多因素制约的活动，各个因素又多是动态因素，所以它们的运动具有不确定性。同时，变革也会对其他事物产生影响，这些被影响的事物反过来又会成为变革的制约因素。所以，就必须事先对可能出现的偏差进行估计，拟定好对策，以防出现混乱。
2.变革阶段，即改革过程中的行为转换阶段。在这一阶段中，要把激发起来的改革动机转化为改革的行为，关键措施是让职工参与变革，使变革成为全体职工的共同事业。组织领导者在变革阶段主要应遵循三个原则：（1）不动摇原则。改革之前应做大量的调查研究，但方案一经选定之后，就应有坚定的信心。改革必然会遇到各方面的阻力和困难，出现这样那样的问题，领导者必须以科学的态度和方法加以处理，动摇和倒退是没有出路的。（2）小步子原则。变革是一项大的工程，必须有步骤、有控制地进行，以保证改革的进程和方向。在实施变革的措施中，要注意稳步走、小步走，每一步不要跨得过大，以适应组织经济上的承受力，保证变革步步稳妥、扎实。（3）应变原则。当变革出现偏差时，能施行事先准备的应变措施，以使偏差能得到及时、稳妥的纠正。
3.再冻结阶段，即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统习惯、价值观念、心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此改革措施顺利实施后，还应采取种种手段不断强化新的心理状态、行为规范和行为方式，否则稍遇挫折，仍会反复，使改革的成果无法巩固。组织领导者在改革后的行为强化阶段主要应遵循两个原则：（1）巩固消化原则。要运用各种手段强化职工的积极行为，否定消极行为，巩固改革已取得的成果。改革是组织的长期任务，在两次变革之间必须保持一定时期的相对稳定，使组织能充分巩固和消化改革成果，利用改革所释放出来的能量，促进工作和生产，彻底变革职工旧的态度、观念和行为方式，塑造新个性。（2）总结、转移原则。一项变革结束后，及时加以总结找出不足。同时，把变革的成功经验转移到其他方面的变革中去，从而加速整个组织变革的进程，提高成功的概率。
四、组织变革的内容
组织变革的内容一般包括三个方面：
1.以组织结构为重点的变革，亦即通过改革组织结构来实现组织的变革。所谓改革组织结构，一般包括新部门的设立或现有部门的合并、改变职位及其权责范围、协调各部门之间的关系、调整管理幅度和管理层次、下放部分自主权等等。
2.以任务和技术为重点的变革。主要是指对组织各部门、各层次工作任务进行重新组合，改革原有的工作流程。更新公司的生产设备，采用新工艺、新方法，进行技术革新挖潜，从而提高生产效率和产品质量，实现组织变革的目的。
3.以人为重点的变革，这是实现所有变革的基础。无论是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的重要作用，都是通过改革职工的观念和态度而实现的。以人为重点的变革主要包括知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以至整个群体行为的变革。
五、组织变革的方式
组织变革的方式一般来说有三种：
1.改良式。采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框框内作些小改革。这是公司中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据公司当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，治标不治本。
2.爆破式。采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及公司组织重大的以至根本性的变更。对采取爆破式的变革方式，应持谨慎的态度。它容易使员工丧失安全感，造成士气低落，影响生产和经营，甚至引起对变革的强烈反对。
3.计划式。采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。这种方式的特点是：有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间的思想准备，阻力较小。因此，这是一种比较理想的变革方式。
六、组织变革应注意的问题
为了有计划地进行组织变革，还要注意以下几点：
1.选择好时机。组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。有时成员思想抵触较大时，要加强工作，等待时机成熟，切不可武断行事。最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。
2.明确从何处发动。组织的变革必须来自上层，自上而下地推行。获得上层的许可是组织变革的先决条件。具体实施时则宜根据变革的性质或从中层或从基层来发动。
3.弄清变革的范围与深度。组织变革准备涉及多大的范围，准备分几个阶段进行，每个阶段搞好什么深度、解决哪些重点问题等，领导者都要心中有数。
4.始终把握组织变革的目标。组织变革的最终目标在于使组织与其相处的环境相适应，不断提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激发成员的积极性，使组织充满活力。
§§第六章 现代公司管理者
现代公司是被法律赋予行为能力，并相应地承担法律责任与义务的组织体。公司法人作为组织体，它是若干自然人个体的集合，因而有别于单个的自然人。公司法人与自然人之间的一个重要区别就是公司法人内部存在着领导与被领导的关系。同时，公司又是从事经济活动的经济组织，通常以盈利为其存在与活动的目的。公司活动产生的经济利益关系使得公司领导体制区别于政府行政机关等非盈利性组织的领导体制。
