1.激情与诚信
在一统豪蓓特中流传着一段令人动容的故事，那是发生在1996年盛夏的一件很大的“小事”。事情虽小，但就在那天，这个食品添加剂小店网罗了一个大客户。1996年8月15日的中午，骄阳似火炙烤着大地，正值封光值班的时候，一个客户打电话过来说要货，情况紧急，要求一统商行2点前到货。封光一看表：刚过一点，只有不到一个小时了。巧合的是商行的送货员都已经派出，等是来不及的，他二话没说把货放到一辆破三轮上就出发了。从商行所在的青年路到金山桥开发区客户工厂的途中有一个大坡，就是这个大坡令他12年后仍对这件事情记忆犹新。当时，天很热，街面上的行人很少，车也不多，光溜溜的大街上只有他拉着满车的货物往坡上一步一步地挪动，整整76步，终于到了坡顶。为此，日后他还做了一首打油诗《忆当年》：“拉车日当午，汗滴落下土。谁知创业艰，步步皆辛苦。”40分钟后，当客户从他手中接过货物时，他已经浑身湿透。得知送货员就是一统商行的经理时，客户很是折服，当即表态与一统商行建立长期供货关系。
诚信是一个企业成功的基础，在一统豪蓓特人的眼里，诚信更是做一切事情的出发点，没有诚信，其他就无从谈起。像这样的事例在一统豪蓓特的企业历史发展中有很多很多，他就是激起波澜的那第一颗小石子。从那以后，一统豪蓓特员工就一直秉承着：一切工作统一按顾客满意去设计、运作……10多年来，他们就是时刻践行着这样的服务理念，并受到了越来越多客户的好评。
2.科技与创新
伴随着企业规模不断扩大的同时，一统豪蓓特一直把“自主研发”放在企业战略发展的首位。一统豪蓓特与北京大学化学系、国家营养学会、澳大利亚食品科学院的专家学者有着密切的科研合作，在2004年，与北京林业大学生物学院和设在东北农业大学的乳品科学教育部重点实验室先后成立了联合实验室；聘请前伊利集团研发中心主任、我国乳品研究权威为企业教练和技术指导，与国家营养学会食品与保健品分会的专家教授签订了技术合作协议。与此同时，企业高层主管和科研人员还分别到荷兰、法国、澳大利亚、蒙古国及中国香港等多个国家、地区的同行企业、研究机构进行参观学习，为更高层次的产业发展奠定了技术研发基础。
这些业界顶尖级专家的加盟合作，使企业对于产品研发的技术水平得到了明显地提升。2004年，集团下属的豪蓓特公司研发部门在乳品稳定剂的产品开发上取得重大的进展，纯牛奶稳定剂、酸奶稳定剂、酸奶饮料稳定剂三个产品取得实质性突破，在品质上已经达到或超过国内市场同类进口产品。在引导乳品客户的新产品研发上，也取得重大进展。由研究所自行研制的红枣奶配方被维维集团引用，产品一经全国市场推广，就受到了广大消费者的好评，给维维乳业带来可观的经济利润，同时也实现了公司与客户双赢发展的销售新模式。
依托科技的创新，产品的品质得到了可靠地保障，有了好的产品就会吸引更多的客户。就这样，一统豪蓓特凭借雄厚的科研力量，不仅与伊利、蒙牛、维维、小洋人、卫岗等众多国内客户建立了稳定的商业关系，还把市场触角延伸到了国外，多次与蒙古国、以色列、越南等国外客商进行了良好的商业合作。
科技以人为本，技术创新基于人才的培养。在人才培养方面，一统豪蓓特一贯坚持任人唯贤、唯德唯才、兼顾是举的用人原则，并坚持在公司内部员工中培养和使用有能力的人才为主，引进为辅的人才培养思路。在用人机制上，采取通过竞争上岗的方式，从而使一批年轻、有志、有能力的员工脱颖而出。通过多年的建设，在研发工作上已经形成由多位营养学博士为研发主体，十几名具有硕士或本科学历的人员为辅助力量的研发梯队。整个集团在人才建设上也呈现出博士、硕士、学士人数为金字塔形的人才梯队。
3.学习与提升
一统豪蓓特的员工们还始终坚持良好的学习风气。这一优良作风也是源自于企业领导人的典范作用。封光董事长说：“为什么我要不停地学习？因为我感觉到，如果我自身不提高，就会成为公司管理的‘瓶颈’，必须通过第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨；必须将信息技术、现代管理技术和先进制造技术相结合，去适应新经济对企业提出的新要求。”
在公司进入发展稳定期后，集团董事长封光及子公司徐春涛经理就利用业余时间到中国矿业大学攻读MBA，并顺利取得MBA硕士学位。在理论学识提升的同时，集团领导还带领技术及市场高层主管，到荷兰、澳大利亚、中国香港等多个国家和地区的同行企业或研究机构进行参观学习，为更高层次的产业发展奠定了技术和知识基础。在企业高管人员“学习无尽头”的强烈意识感染下，集团推进全员学习创新的工作渐入佳境，创新型的企业文化日趋明显。在集团领导的影响下，学习与工作交织成全体员工的事业空间，集团聘请管理咨询公司对员工进行业务技能培训，现在全体员工已经完全成“要我学”向“我要学”的过渡，学习意识正酣，13%的员工正在进行学历晋升，仅2007年度就有2.7%的员工准备攻读在职研究生学历。
4.勤俭与关爱
每一个成功的企业，都有一段白手起家、一分钱当两分钱花、一个人当两个人用的艰辛历史。可是，一旦发展到一定阶段，特别是成为了大公司之后，继续保持艰苦奋斗的精神就难以做到了，这是大公司声名显赫的副产品。
但是一统豪蓓特做到了，作为集团高层管理人员始终充当表率，过着简朴的生活。董事长封光深知一个大公司，要保持小公司节约每一个铜板的传统，就必须从当家人那里开始。于是，多年来这个在全国食品添加剂行业小有名气、身价过千万的企业家，终年是一身和名牌无缘的普通衣着，经常靠食堂里的粗茶淡饭在几分钟之内填饱肚子，依然居住在离办公地点较远的公寓房内，并且每天乘公交车上下班。出国乘飞机，经济舱是永远不改的选择。
但鲜为人知的是，多少年来，在他的企业里用于员工福利和公益事业的资金却丝毫没有“节约”过——小到乒乓球、桌球等员工的娱乐设施，大到每次员工旅游、主题晚会和社会公益活动，都记录了一统豪蓓特企业对员工和社会感恩的心意。近年来，一统豪蓓特相继开展了关爱福利儿童、向红十字献爱心、慰问翠屏山办事处敬老院孤寡老人等一些社会公益活动，被当地媒体争相报道。
5.有情与“无情”
在董事长封光看来，职工的事都不是小事。每逢员工过生日，公司不仅送蛋糕，还给“寿星”放半天生日假；员工父母过生日也是如此，在收到一份贺礼的同时还有一封生日贺信，让员工及家人感到公司离自己“很近很近”。员工家里逢有婚丧嫁娶，公司均派人参加，离公司不远的，经理还会亲自前往。节假日会餐、“五一”、“十一”集体旅游等都是公司的“规定课目”，吃了、喝了、玩了、乐了，但工资一分不少。心中想着员工，员工才会想着企业。一统豪蓓特的亲情化管理，让员工真正觉得自己是公司荣辱与共的一员，并随时愿意奉献和牺牲。2006年初，公司因新项目上马，资金缺口较大，职工们听说后，纷纷从家里拿出辛苦积攒的存款支持公司发展，光这笔钱就多达120多万元。
从1999年起，一统豪蓓特内部持续展开了变革运动。1999年，企业要求家族成员及创业者摒弃优越感，强化以身作则意识，奖在员工之后，惩在员工之前。1999年，有两个家族成员因为用公司座机拨打私人电话被处以5倍的罚款，使公司士气大振。公司专门规定：所有家族成员一律不搞特殊化，严格遵守公司各项规章制度，全部从一线岗位干起，而且至少工作一年以上，并且签订保证书约定：企业将不同发展阶段向家族成员限期提出要求，在不能跟随企业成长的时候主动出局，为贤人让路。2003年，集团公司雏形粗具，公司的原始股东、公司创业者、集团董事长的二哥封必谦，因年龄、知识、经验不能满足集团发展需要，自动从集团公司脱离，然后自主经营一个食品添加剂门市部。2002~2003年，公司再突破传统的家族式管理模式，引进某大学管理团队，采用国际通用标准重塑企业管理标准，2004年起，家族成员陆续退离高管舞台，现在只有15%中层管理人员以及40%的高管人员是家族成员。
