人力资源招聘，需要解决由谁招聘、招聘策略、招聘渠道、招聘过程的组织等问题。
4.2.1 制定招聘计划
招聘计划的主要内容：人员需求清单，包括需要招聘的职务名称、人数、任职资格要求等；招聘组织构成，如招聘小组成员的姓名、职务、职责等；招聘策略（范围、渠道、时机与政策）；招聘宣传的方式与时机；招聘流程；应聘者考核方案（考核方式、场所、时间、主持者和题目设计者等）、招聘工作时间表；招聘费用预算；招聘广告样稿；新员工到岗时间等等。
招聘政策要有吸引力。与竞争对手相比，在经济待遇、学习机会，或者是工作环境、福利设施，或者是晋升和职业发展的机会等方面，至少要有一方面让应聘者心动，才能招聘到组织希望的人才。
是内部招聘还是外部招聘。招聘渠道的选择直接关系到招聘宣传、流程、预算和组织招聘的程序。内部招聘的好处是组织对候选人的能力有清晰的认识、候选人也了解工作要求、有利于鼓舞士气和增强凝聚力、招聘成本低；但存在“近亲繁殖”、容易形成小团体、需要准确而有效的评估系统以及可能造成不公平引发内部矛盾等缺陷。外部招聘的优越性是有更多的人才选择机会、给组织输入新的技能和创意、避免徇私舞弊、激发员工竞争力；但也存在较大的招募风险、需要较长期的培训与适应、影响团队合作效率、招聘成本较高、影响老员工士气等不足。组织通常会采用内外招聘相结合的方式，对于需要相对稳定的中层以内部提升为主，而需要引入新的管理风格和技术时，更倾向于从外部招聘高层和核心技术人员，一般员工则先对内，后对外。
4.2.2 组建招聘队伍
招聘队伍应该由用人部门负责人、人力资源部门联合组建。招聘队伍人员构成视当次招聘需要确定。如果需要招聘的是中、高层管理人员，招聘队伍的层次也要相应高一些。同时，还应该确定招聘负责人，并将招聘职责分配到人。
招聘人员是组织最早与应聘者接触的人，代表着组织的形象和管理水平，招聘人员的职业素养和行为方式，对应聘者选择就业单位的决策影响很大。特别是在面对面的招聘活动中，招聘人员的行为、态度将直接影响到应聘者对组织文化的兴趣与认同程度。因此，在进行招聘之前，应该对招聘人员进行必要的培训。
招聘人员应具备的胜任特征为：热情，公正，文明，有良好的职业道德；知识面广，有较高水平的专业知识与技能；沟通协调能力、观察能力强，掌握招聘技巧；工作负责、有条理、高效率，反馈及时。
为了避免由于招聘人员工作或态度问题误导应聘者，招聘的时候尽可能采用团队方式，以便实现招聘人员之间的知识、能力互补，避免徇私情和招聘失误。
4.2.3 内部招聘
公平公正的内部招聘建立在职位（工作）公告制度、内部晋升制度、职位轮换制度和员工素质评价制度的基础上。
职位公告制度，是通过发布职位公告的途径，将组织内空缺职位、工作职责、对员工素质的要求以及申请程序公告于众，为组织中所有符合条件的员工提供平等竞争机会的制度。但是，职位公告制度不能满足管理者想由自己挑选管理候选人或接班人的愿望。有些组织便利用“人事记录”或计算机管理系统来发现和审查候选人。这些记录可以显示，哪些人的现任职位低于其教育或技能水平，哪些人有进一步接受培训的潜力，哪些人已经具备了从事现有空缺职位的背景要求。
内部晋升制度，是增强员工敬业精神和忠诚度的重要途径。晋升制度要解释：以什么作为晋升的依据、如何衡量候选人的素质和能力、晋升过程正规化还是非正规化。以能力为晋升依据是组织提拔员工的一个趋势，但员工的绩效不仅取决于能力，还受经验的制约。另外，如果在员工的聘用合同中有类似于“同等能力条件下应优先考虑较高资历员工”的条款，则组织需要考虑将能力与资历相结合作为晋升依据。用候选人过去的绩效衡量其素质和能力有一定的风险，过去的绩效只能说明他的素质和能力适应原职位要求，而不能说明一定适应未来职位的要求。组织必须制定一些有效的程序来预测候选人未来的工作绩效。为晋升设置一套正规的程序，能够保证在出现空缺职位时，组织内所有的合格候选人都会被考虑到；而且在员工心目中，晋升变成了与工作绩效紧密相连的奖励，具有非常大的激励作用。
职位轮换制度。职位轮换对于员工而言，有利于丰富工作内容，从事更符合自己兴趣的工作，能扩展知识面和社会接触面，能够为个人提供在工作时间、工作地点等方面的便利。对于组织而言，职位轮换有利于让员工呆在更适合的职位上，提供从人员富余部门向人员短缺部门调动劳动力的方便，有利于全方位培养人才，还有在扁平化组织中，为那些无法晋升的员工实现工作多样化和自我成长提供机会。因此，参与职位轮换的员工，可以享受与其他员工同样的竞争空缺职位的权利。
员工素质评价制度。为了公平公正地对员工做出评价，素质评价应该贯穿于员工整个工作过程，涵盖日常工作考核、业务晋级考核、绩效考核、年度评价等环节，每次考核都应该形成书面评价材料。每年度结束，将考核情况要点输入计算机系统或载入人事记录。当员工竞争空缺职位时，综合考虑员工历年的考核评价结论和针对该职位竞聘考核结论，最后确定出合适的任职人选。员工素质评价制度，可帮助组织将那些行为和绩效都保持一贯优秀的员工选拔上来，避免招聘风险和鼓励员工持续地努力。
内部招聘的工作流程是：根据职位和人员需求清单，发布工作公告；接受员工申请，进行初步筛选（将不符合职位任职资格的申请人筛选出去）；选拔测试，可视具体情况确定测试的程序和方式；总结测试结果，拟定准任职者，报主管部门审批；如果是管理职位，最好将准任职者的名单和情况与拟任职位的直接上级交换意见，取得认可；任职者名单及基本情况公示，公示期内如果员工有不同意见或看法，可向人力资源部门提出；公示期内若无异议，则通知任职者办理老职位的卸任和新职位上任的手续与交接。
4.2.4 外部招聘
如果需要外部招聘，在招聘计划的规范下，应该做好下列工作：
◆建立求职者人才库。求职的人越多，则组织选择的余地就越大。有的组织采用“招募筛选金字塔”来帮助他们确定需要的求职者数量。
组织需录用50名员工，应该向100名求职者发放录用通知，因为总有约一半的人由于各种原因不会来就职。为了防止来就职的人超过50人，可先发50人的录用通知，如果来了30人，则再发20人的通知……通常组织录用的人为接受面试人数的2/3，来参加面试者约为接到面试通知3/4，组织一般会从6名求职者中选择1名通知面试。按此比例算来，实际接受面试者为150人，接到面试通知者为200人，而最初则需要招募1200人。为了吸引这么多的求职者，组织需要十分重视招聘宣传。
◆组织招聘宣传。招聘宣传有多种方式：如通过电视、报纸等新闻媒体发布招聘广告、组织人员散发招聘宣传资料、请有关中介机构进行宣传、发动在职员工进行宣传等等。但最根本的，就是要编写一份有吸引力的招聘广告或招聘宣传资料。
广告设计的AIDA原则。即注意（Attention ）——兴趣（In-terest）——愿望（Desire）——行动（Action）。能引起应聘者注意的广告在形式、内容、版面设计方面都应该与众不同。例如，版面设计应该保留一定的空白区域而不是与其他广告挤在一起。要仔细分析求职者群体，找出他们最感兴趣的方面。知识型员工较为重视职业发展，在广告中阐明“工作的挑战性”就可能引起他们的兴趣。广告还要求能够激发求职者申请工作的愿望，可通过强调工作对求职者本人的意义和好处来达到目的。最后，广告的语言和内容要具备一定的煽动性，鼓励求职者马上行动。
招聘广告的主要内容应包括：标题，能简明清楚地表达招聘的主题；组织简介，含组织的全称、规模、主要产品、特色等；招聘职位名称、任职资格、工作职责、工作地点、工作条件等；组织的人事政策，如薪酬政策、福利政策、培训政策、社会保障政策等；联系方式，即组织的地址、联系电话、传真、电子邮件地址、联系人。
为达到招聘宣传的良好效果，应注意下列事项：招聘宣传资料一定要真实、简洁，宣传资料中承诺的事项必须能够兑现。要符合政府的法律法规。例如，不得有歧视性内容、印刷资料不得乱贴乱挂等等。要设专门的接待员，热情接待上门了解情况的应聘者，或者详细回答应聘者的电话询问。还应该备有印刷宣传资料以供索取。
◆多条渠道吸引求职者。人才招聘可以通过广告、招聘洽谈会、就业服务机构、校园招聘、网上招聘、员工推荐等渠道招募应聘者。
广告。广告是组织招聘人才的最重要形式之一。通过广告渠道来招聘人才，有两个关键点：一是选择适当的广告媒体。所谓适当，指媒体的层次、影响力、相关内容的集中度、受众、播送时间和地域、广告形式、广告费用等均应适当。要选择应聘者经常接触的媒体。招聘专业人员，可选择该专业的报纸和杂志、电视专题。需要有较多解释的广告，可选择报纸、杂志。要求是广告信息传播到位，广告费用尽可能节约。二是广告的设计具有吸引力，广告内容真实、合法，不打虚假广告，不开“空头支票”。
人才交流会。人才管理机构和人才交流中心等机构举办的人才交流会，让招聘单位和应聘者面对面地对话，增进双方的相互了解，也有利于提高招聘效率。但是，应聘者到位率较低，且很难招到高级的、紧俏的专业人才。但不失为组织获取人才信息的有效渠道。参加人才交流会需把握：队伍要精干，即招聘人员要具备较高水平的专业能力、判断能力、表达能力和劝服能力。准备要充分，要事先准备好招聘需要的各类表格、宣传资料，布置好有吸引力的展台。流程要清楚，并在醒目位置公布。善待应聘者资料，收集到的求职申请书等，应该分门别类妥善保存，回单位后录入人才信息库，或分发给用人部门考察，千万不能扔得到处都是。重视与应聘者的联系，要热情接待来组织考察的应聘者，及时主动与符合招聘条件的应聘者联系。
校园招聘，同时满足了学校推荐学生就业和用人单位招聘人才的需要。且学生人数多，潜力大，可塑性强，专业全面，是组织集中招收高素质人才的有效渠道。校园招聘的注意点有三：一是吸引优秀人才的注意力，办法有资助奖学金、助学金、组织学术活动和校园宣传；二是派出优秀的招聘者，大学生们往往通过招聘者的言行来判断组织的发展前景；三是把握时机，一般学生毕业前一学期就开始找工作，此时就应该发布招聘信息了，对于组织需要的优秀学生，可邀请其到组织实习，或签订意向性合同，学生离校时，协助他们办理分配和接收手续，以保证其按时上岗。
网上招聘。随着计算机应用的普及，通过互联网发布信息、招聘人才，已逐步发展起来，成为近年来时兴的招聘方式。网上招聘的优点是：费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便。但网上信息太多，筛选困难，且真假难辨。据美国一家咨询公司公布的一项追踪调查报告，《财富》500强中使用网上招聘的公司已达88%，甚至有网络消息称，北京高校毕业生就业信息网最高日点击率已达200多万人次，网上招聘已成当今人才市场一大热点。
员工推荐。员工推荐对招聘专业人才较为有效。实际上这种方式的推荐人不限于员工，员工的朋友、合作伙伴等也可参与推荐。许多组织设置了员工推荐优秀人才的奖励制度，鼓励员工推荐。优点是对应聘人较为了解，招聘成本低，可靠性高。但也容易形成小团体。美国微软公司，约有40%的员工来自员工推荐。
就业服务机构。即通过付费的方式，借助人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司等各种就业服务机构来招聘人才。特别是那些高级管理人才和尖端技术人才，通过猎头公司来招聘较为有效。我国北京、上海和沿海地区的猎头公司已十分活跃。猎头公司的业务有二，一是为组织搜寻特定人才，二是为各类高级人才寻找工作。通过猎头公司招聘的人才，素质高，能力强，但付费高（一般为被猎取人才年薪的30%左右），风险也大。如果需要猎头公司招聘核心人才，关键环节有：向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息（如工作描述），或者在合同中用文字明确；选择信誉好、较稳定的猎头公司，通过多条途径了解他们服务的效果；要求会见猎头公司中负责为本组织招聘人才的人，审核他的能力（知识面、市场运作经验、广泛的人际网络、熟悉人事政策、法律法规、良好的职业道德）；事先确定服务费用和支付方式。
还有一些其他渠道可以选择。如提供临时人员的就业服务机构、随机求职者、退休人员、兼职者。国外还有职业安置登记公司，专门搜集求职者的有关信息，然后录入计算机数据库，为各招聘单位提供求职人员信息服务。希望上网的求职者和招聘者，只要付少量的费用，就可以将自己的信息列入网络或者查询需要的信息。
◆精心组织招聘过程。招聘过程实际上是应聘者对组织的管理水平的考核过程，关系到组织的形象和声誉，丝毫不能马虎，也不允许出现任何差错。
热情接待、周到服务。要准备好专门的接待室，其布置和气氛最好能表现出组织文化和严谨的管理风格；应安排专人负责接待，接待员态度要热情、和蔼、细心，为应聘者提供最满意的服务。接待工作的主要内容为：提供有关资料，解答求职咨询；请应聘人员填写《应聘人员登记表》，收回分类保存；收集应聘人员的简历、各种证件的复印件；验证应聘人员的有关证件。
认真分析，慎重确定参加测试的人选。由人力资源部负责整理所有应聘人员资料和信息，并提供给各用人部门。用人部门仔细分析应聘人员信息，对照空缺职位的任职资格和素质要求，对应聘人员进行初步筛选，确定参加测试人选，并将结果返还给人力资源部。人力资源部填写《测试通知》，并通知被选中的应聘者。
对人才进行测试和选拔。人才的测试一般分为初试和复试，测试方法后述。人力资源部要布置好测试场所，整理并打印测试所需资料，组织好测试的具体工作，如安排测试程序、确定测试人员并进行培训等等。测试结束后，还要与用人部门一起综合分析测试资料，选拔适合的人才。
