在人力资源选聘过程中，甄选是一个非常重要的环节。高素质的员工队伍、高水平的业绩以及组织的高速发展，均始于人力资源甄选。
人力资源甄选是组织通过一定的技术或工具，对应聘者进行区分和评估，选择符合组织职位要求的应聘者的过程。它通常要达到三个要求：一是被选中的员工具有的知识、技能及身体素质符合职位的要求；二是其个性、品质、心理健康状况和职业道德与组织价值观一致；三是薪酬标准与职位价值相匹配。即为组织招聘到“适合”的员工。为此要考虑三个问题，一是甄选的标准，二是甄选的技术，三是甄选的效果。其中，甄选的标准即前述任职资格或素质模型，在此不做赘述。
4.3.1 人力资源甄选技术
各组织往往根据自身的特点，采用各具千秋的人才测试和选拔方法。尽管这些方法在程序、细节、内容方面有差异，但还是可以将它们归纳为几种主要类型，即简历筛选、证件检验、笔试、面试、心理测试、行为测试、情景模拟测试、背景调查等。
◆简历筛选。一般分两步走。首先将那些不符合基本职位要求的简历去掉，再仔细阅读合格者的简历，注意从下列方面判断：简历的结构样式是否美观，它反映了求职者的基本素质和审美观；是否包含与职位一致的职业目标，以及有否该方面的工作成果，这表明应聘者的职业稳定性和思维习惯（从长远考虑）；是否对某些方面有过多的介绍，要么应聘者在这方面确实较其他人优越，要么他想掩盖什么弱点，如过多地介绍学历，可能没什么工作经验；简历中的内容有无矛盾的地方，能否互相印证。阅读简历要记录要点，并将简历中特别的、有疑问的内容做出标注。最后，将简历分成拒绝、基本、重点三大类别分别存放，为后续工作提供方便。
◆证件检验。对那些通过简历筛选环节的应聘者，应该检验其证件的合法性和有效性。目前，证件检验的条件已经越来越完善。学历证书、职业资格证书、英语等级证书以及计算机等级证书等等，都可上网查询。但现在各类证书太多，要求招聘者准确识别确有困难。组织可从中选择与空缺职位相关的主要证书进行验证和查询，其余证书仅为参考。
◆笔试。笔试通常用于初试。可以请应聘者亲笔填写一份表格，或者回答一份试卷，来测试应聘者的知识、能力，了解应聘者的兴趣、爱好。笔试能较为全面地获得应聘者的资料，特别适合评价应聘者的文化知识、表达能力、写作能力、推理能力、计算能力、理解速度和记忆能力等一般知识和能力。专业的理论知识也适合采用笔试测试。另外，笔试还在心理测试、行为测试中作为辅助手段。
笔试测试结果通过分析应聘者填写的表格内容或试卷答案得出。有时还可分析应聘者的字迹来预测应聘者的潜力、能力及未来的业绩（即笔迹学的运用）。这种方法在法国、瑞士、德国、比利时、意大利等国应用较为普遍。
◆面试，是招聘人员与应聘者的直接交谈，来观察、了解应聘者是否符合录用标准的测试方法。面试是目前招聘中运用最广的测试方式。面试可以对应聘者综合素质进行细致的观察和考核，从中获得许多信息：仪表风度与精神状态、专业知识与特长、工作经验、责任心、进取心、忠诚感、求职动机、兴趣、爱好与性格特征、沟通能力、分析判断能力、表达能力、创造力与发展潜力等等。特别是招聘核心员工，面试是必不可少的步骤。但面试容易受测试者心理状态的影响，对他们的素质要求较高，还受时间等条件的限制。因此，面试被较多地用于复试和小规模测试。
面试的种类很多，有一对一的单独面试，也有多对一的综合面试；有准备了固定面试提纲的结构化面试，也有灵活开放的非结构性面试；还有要应聘者解决实际问题的“情景面试”以及根据应聘者的特定优点，确定他们负责的项目，了解其采取何种行动及行动后果的“能力面试”和行为描述面试等等。面试的次数可视具体情况来定，招聘一般员工，1~2次即可，但招聘核心员工，则可能需要一系列面试。
面试的流程通常有三个环节。一是面试准备，准备好安静的面试场所（包括候测室和面试室），拟定面试提纲或安排，准备好测试表等文档资料，提前发出面试通知。二是面试过程，安排专人接待、引导应聘者入场；宣布面试纪律和规则；实施面试并填写测试表，测试表内容包括应聘者的姓名、应聘来源、面试地点、面试考核的重点内容与考核要素、面试评价的标准与等级、测试人签字和日期。面试过程中要尊崇面试礼仪，控制面试局面，讲究面试技巧，还要尽量避免测试者个人情绪和心理状态对面试的影响，如偏见、第一印象、对比效应和录用压力等，才能获得有价值的信息。三是送应聘者退场，写出面试结论或评语。评语应该对应聘者素质能力有较为细致的描述，最后提出是否录用和应聘者适合职位的建议。如果经过此轮面试仍无法做出是否录用的判断，可再进行一次面试，或请相关人员参与面试程序。
◆心理测试，是通过设计包含一系列标准化的反映人的某些心理特征指标的量表，对应聘者进行刺激，通过应聘者的反应分析来判断其智力水平、个性和行为特点的科学选择方法。它具有客观性、规范性和可比较性等优点，在国外的人才选拔中得到较为广泛的应用。但心理测试需要专业的心理测试人员或机构来进行，才能达到客观、规范、标准的要求。
在人才招聘和选拔过程中，可根据具体的需要选择心理测试的类别。这些测试主要有三大类：第一类是能力测试，用于测量一个人学习及能力倾向。如智力测试（测试人的思维、学习和适应环境的能力）、语言、记忆、数字和空间关系、反应速度和准确性、归纳和理解能力测试等等。第二类是人格测试，用于测试人的气质、性格、情感、态度、价值观等方面的特征。人格对工作成就和效率影响非常大，特别是从事内外联系较多的工作如管理、公关、销售等，人格是否成熟或属于哪种人格特质对绩效影响很大。第三类为兴趣测试，用于了解一个人最感兴趣并最可能从中得到满足的工作是什么，它还能衡量一个人的潜在能力。
心理测试三原则：（1）遵循严格的程序。即从心理测试量表的设计，测试仪器和场地的准备，测试的实施和结果的评判等，都必须按照严格的程序来进行。心理测试人员应该经过正规的心理测试专业培训，必要时还应该请专家指导。（2）保护应聘者的个人隐私。应聘者的各项能力、人格和兴趣特征都属于个人隐私范畴，非经应聘者同意，不得公布其心理测试结果。（3）不是惟一标准。心理测试结果只是对应聘者在心理特征方面的某些评定，只是一种参考，不能作为选拔人才的惟一的标准。除心理测试外，还可同时采用面试、笔试等其他方法进行综合考核。
◆情景模拟测试，在国外称管理评价中心法，是一种将应聘者集中置于某个模拟的“真实”环境中，让他解决工作中的“真实”问题或者达成一个“真实”的目标，测试人员通过观察应聘者的行为过程和达成的结果来鉴别其是否胜任拟任职位的方法。情景模拟测试对于考核应聘者的实践能力特别有效，但由于要设计特定的情景，其考核内容非常具体和有针对性，设计和实施费用都比较高。一般在选拔比较重要职位的人员时使用。
情景模拟测试最常用的方法有三种。一是公文筐测试，即假定应聘者接替某个管理人员的工作，在其文件篓或办公桌上堆积着一大堆急需处理的文件，如信函、规章制度、报告、工作请示等等，要求应聘者在规定的时间内（例如，3个小时）处理完毕，并填写行为理由问卷，说明自己这样处理的理由。二是角色扮演，即给出一个真实的案例或情景，请应聘者自行选择自己在其中扮演的角色，并做好该角色应该承担的工作。三是无领导小组讨论，是把应聘者分成4~8人不等的小组，不指定负责人，要求他们就某一与工作有关的问题如分配任务、提拔干部等进行讨论，最后达成一致意见，并以书面形式汇报，每个组员都要在书面汇报上签字表示同意。测试员坐在讨论室隔壁，通过玻璃洞或电视屏幕观察讨论情形，还可在中途给讨论小组发布一些有关议题变化的信息，迫使他们不断改变方案引起争议。最后，测试员对应聘者的工作主动性、个人自信心、组织领导能力、计划能力、表达能力、决策能力、判断能力、压力负荷和人际交往能力、经营管理能力等方面进行综合评价。这三种方法可以选用一种，也可以将应聘者置于一个封闭的环境中2~4天，利用上述方法进行分别测试。
◆背景调查。如果是为诚信度要求很高的如财务、采购、高层中层管理职位招聘人才，或者为了证实其他测试中无法识别的应聘者的品质、价值观及其描述的事件，可做背景调查。
背景调查对象通常是应聘者的朋友、毕业学校及原任职单位的同事、部门主管或人事部门，主要了解应聘者的工作表现、团队合作、个性特征、胜任程度、工作潜力、离职原因及有无违规违法记录。
背景调查需要打扰其他组织的人，要注意态度谦恭，充分考虑对方是否方便，提问时只问具体事实，不问对应聘者的评价，并注意保密。尽可能多找几个人调查以互相印证，调查时最好两个人一组并做好记录，确保调查的真实性。
4.3.2 人力资源甄选的有效性
人力资源甄选的有效性，有两个评价指标：效度与信度。效度指的是测量的有效性或正确性。在人力资源甄选中，指证实测试与工作相关的证据。也就是说，应聘者在测试中的表现是其后实际工作绩效的有效预测因子。如果测试的结果与工作绩效不相关，则说明测试没有效。信度则指测试的一致性和可靠性程度，即用同样的测试或等值的测试对同一个人重复施测所得到结果的一致性。测试的效度是信度的前提，如果测试是无效的，则信度再高也没有用。正常的信度与效度测评值应该在70以上。
人力资源甄选中常用效标效度和内容效度来检测测试的有效性。效标效度通过测试分数（预测因子）与工作绩效（效标）相关来证明测试是有效的。如果在测试中得分高的应聘者，在实际中工作绩效亦好，说明测试有效性高；如果测试中分数高的却没有好的绩效表现，说明测试效度低或无效。内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。主要用于系统地检查测量内容的适当性。它通过下列程序进行：从对工作绩效十分关键的工作行为角度来界定工作内容，然后从中随机挑选一些任务和工作行为作为测试中的行为样本。例如，打字员的关键工作行为有文字录入、制表等，如果选择文字录入作为打字员的代表性行为取样，则测试就可能具有内容效度。但是，内容效度实施起来有一定困难，因为要证明测试中所执行的任务实际上是在工作中执行的任务的全面和随机的样本，同时还要证明测试发生的环境是类似于实际工作环境的，非常不容易。因此，内容效度往往还需要效标效度的结果来佐证。
测试的信度可用很多办法来衡量。在不同的时间点对同一个人重复施测，两次测量结果的比较称为重测信度（注意时间间隔不能太长，否则就有太多的变化因素影响测试结果）；用等值的不同的测试工具（如两份问卷）对同一个人施测，两次测量所得分数的比较就是复本信度；如果初测与复测的结果一致性达到70%以上，则该测试是可信或可靠的。
检测测试的效果有两种做法，①一是同时验证法。即在招聘前，经过工作分析，制定员工素质模型后，从中选择关键的一组行为特征作为预测因子（也可选择几组用于对照测试），用挑选的测试方法来对现任职员工施测，再将测试所得分数与现有员工的绩效相比较，如果分数高的员工绩效也好，则说明所选择的预测因子和测试方法的效度高。但是，现任职员工毕竟不能代表新的应聘者。二是预测有效化法。即用选定的测试方法和预测因子对应聘者施测，而且对他们不再采取其他测试方式。当他们参加工作以后，再将他们的实际绩效与测试分数相比较，这样，就可确定这种测试能否用来预测他们随后的工作绩效。如果可行，即可在今后的招聘测试中使用。
4.3.3 人力资源录用
通常组织会在人力资源管理的某项制度中规定新员工的录用权限。人力资源部对于普通基层员工的录用有决定权。但如果是录用技术骨干、中高层管理人员，则需要由用人部门、直接主管与人力资源部共同决策，重要的核心员工，还需要报高层审核批准。
人力资源录用决策，除了考虑测试结果外，还需要仔细分析一些细节问题：如简历做得好并不代表本人能力强，求职者的个性特征与其所在部门或团队的融合度，个人经历对本人成长的影响，特别关注能力超强者，辨别欠缺忠诚感的应聘者。
录用通知。录用名单确定后，由人力资源部（或者用人部门）向被录用人发通知。通常是先发口头通知，了解他是否已被别的组织聘用，是否仍然愿意来任职，再发录取信。通知时应充满热情，必要时还可以回忆面试过程的某些积极方面，以显示组织的重视与诚意。录取信是正式文件，规范的录取信应包括的重要内容有：正式工作时间、职位头衔、主要职责、工资、福利、接受录用的有效时限、录取信生效的条件。
