人力资源流动管理的目的，是留住想留的人，放走该走的人，通过人力资源流动，不断优化员工队伍结构，提升员工满意度，增进员工素质和组织核心能力，为实现组织战略目标提供人力资源支撑。
人力资源流动管理的内涵，包括人力资源流入和安置、人力资源内部流动管理、人力资源退出管理和人力资源流动风险控制四大内容。其中，人力资源的流入与安置，已在本书第4章中涉及，本章不再赘述。
7.2.1 人力资源内部流动管理
人力资源内部流动，表现为员工在组织内部平级各职位之间的转换、纵向各职级之间的升降以及由于员工学习的需要暂时离职等现象。流动的原因，可能基于员工需要，也可能基于组织的安排。其目的是尽可能实现人职匹配，让员工更满意、更安心、更有积极性和创造性，增进组织资源利用效率。
◆工作轮换，是员工在组织内部平级各职位之间的转换。它通常在下列五种情况下会出现：员工希望更换工作职位，培训或培养核心专业或管理人才，丰富员工工作内容、激发员工活力，组织机构或业务调整需要，大规模裁员后的员工安置。在扁平化组织结构中，员工晋升的可能性降低，且员工易出现在某一事业发展中的“高原稳定现象”或面临事业困境（在此专业范围内再也无法往上升），而工作轮换就成为组织提高员工素质和物质待遇的重要手段。
工作轮换通常与员工职业工作兴趣、个性化需求、职业发展计划相联系。特别是对于刚进入组织的新员工，工作轮换可帮助他们找到最适合其知识技能和兴趣的职位。对于那些在原有职位干了多年而无所建树的员工，也可利用工作轮换寻找更有前途的职业发展方向和路线。工作轮换还可以满足员工本人离家更近、享受弹性工作时间等个性化需求。现在许多组织都采用为员工设计双阶梯职业通道或多阶梯职业通道的办法，为员工获得事业成功提供更多的机遇。还有人提出为员工设计“水平晋升路径”，①即鼓励员工横向发展，或者是掌握多种技能，或者是承担与原专业相近的项目，除了扩展知识面以外，还能获得组织的承认、更丰厚的报酬和成就感，以弥补纵向晋升机会的缺失。这种水平晋升也需要依托工作轮换。
对工作轮换的管理，除了制定符合员工需求的工作轮换计划，做好该计划与员工招聘、培养、使用、晋升计划之间的衔接，由专人负责落实以外，还需要办好下列实际事项：一是选配合格的“指导者”。参与工作轮换的员工，到达新职位后，应由一名工作认真负责、绩效优秀并经过专门训练的指导者进行传帮带。指导者应该与轮换的员工共同制定学习计划，并坚持实施。二是跟踪记录。人力资源管理部门应该对参与轮换员工的学习与表现进行跟踪并做好记录，检查其是否按照计划完成学习任务，达到预期目标。三是根据轮换员工学习后的能力与表现，结合他们的意愿，为他们安置合适的职位。特别要注意，不要忘记那些在不引人注目职位轮换的员工。
◆职务晋升。职务晋升指组织根据发展的需要，从符合晋升标准的员工中选拔特别优秀者，将其由较低的职位提拔到较高的职位。对组织而言，职务晋升是激励员工、吸引优秀人才和组织发展的需要；对员工而言，意味着要承担更重的工作责任，掌握更大的权利和享有较多的工作自由及更好的福利待遇。大多数员工都渴望有晋升的机会。
为了保证晋升的员工都是优秀的、符合组织需要的，应该遵循德才兼备、平等竞争、民主监督、长远规划以及原则性与灵活性相结合的原则。尽可能从组织内部提拔员工，来刺激员工的竞争力。同时，操作中还应该注意两件大事：晋升对象的考察和操作流程公开化。
考察晋升对象的依据是选拔标准，选拔标准是通过职务分析和拟任职务的素质模型确定的，考察的重点不是被考察对象已经具备的能力和曾经的绩效，而是他未来的发展潜力和绩效。要特别注意对工作态度（工作的努力程度、工作热情、主动性和进取精神）、学习能力、适应能力、道德品质（忠诚感、勤勉性、容忍性、合作精神）以及工作稳定性（几年内不离职）等方面的考察。考察方法可根据职位高低选用：配对比较、主管人评价、评价中心评定、笔试或面试等等。高层职位的候选人，还需要组织负责人参与决策，或者请外部专家参与评价。
对晋升对象的考察、审批程序都应公开，接受组织员工的监督，杜绝腐败和选拔失误。要坚持对晋升人选的公示制度和试用制度。在公示或试用期间若发现问题，仍可重新考察。力求最大限度地避免由于晋升带来的人事风险。
人力资源市场化配置条件下，晋升也处于常态趋势。组织应该不断制定和完善员工考察和晋升制度、继任人制度，让职务晋升规范化、标准化，使职务晋升成为挽留优秀人才的重要筹码。
升职的反面是降职，虽然组织中被降职的员工非常少，也应该设立相应的制度来规范降职行为。这样，操作起来较为容易，也减少被降职者的怨言，还有利于激励任职者不断提升自己的能力和绩效。
◆离职培训。现代社会中，不论是组织还是员工，对培训的需求日益增长。培训不仅是一种有效的激励手段，还象征着组织对员工的重视，预示着员工的良好发展前景。虽然培训每一位员工都是必要的，但组织通常只送两类人离职培训，一类是中高层管理人员，一类是技术骨干，他们都是组织核心竞争力的构成部分。事实证明，在培训效果方面，离职培训大大高于在职培训。但是，离职培训的成本也大大高于在职培训。为了获取最大的培训收益，人力资源部门应该依据组织战略发展需要对上述人员的需求，结合聘用计划、使用计划、继任计划、财务计划制订员工的离职培训计划，并坚持考核培训效果。当员工学成归来，按照人职匹配原则，为他们安排最适合的工作职位。
7.2.2 人力资源退出管理机制
人力资源退出，是员工脱离与组织的隶属关系，不再为组织服务也不再享受组织在职员工待遇的现象。不论是组织内部人力资源的吐故纳新，还是组织战略调整、体制变革，或是为降低成本、减少开支，都有可能导致人力资源退出。尽管这是组织发展过程中不可避免的经济现象，但总会让员工感觉伤感落寞。如果缺乏科学的管理和引导，还可能造成社会和组织巨大的动荡，使组织元气大伤。为应对人力资源退出常态化趋势，实现人力资源退出管理经常化、制度化、科学化，应该构建科学、系统的人力资源退出机制。
人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、末位淘汰和裁员等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现组织人力资源的优化配置。
◆构建人力资源退出机制的必要性。
有利于组织内外人力资源的置换与循环。在开放性的市场中，组织与员工始终在进行双向选择，这种选择对双方都产生一定的约束力：如果组织不守承诺，或者其经济、非经济报酬缺乏外部竞争力和内部公平性，员工就会离职；而如果员工的能力、表现不适应组织的要求，组织也会要求员工退出。人力资源退出机制有利于使那些不符合组织发展需要的员工，能够程序化、规范化、制度化的置换与退出。
有利于组织战略的实施。市场变化导致了组织战略的调整，而战略的调整不可避免带来组织结构的变动。当战略要求组织内机构进行合并、撤减或重组时，会出现成批的人力资源退出现象。如果没有科学的人力资源退出机制来善后，战略的实施就会阻碍重重。
有利于提升组织核心竞争力。员工的工作动力来自于有效的激励与适度的竞争压力。人才退出机制能够使员工始终处于激活状态。例如，内部竞争上岗、调职解雇能增加员工的压力感，内部创业、工作轮换能开发员工的潜能。而且，决定组织核心竞争力大小的核心人才，也是通过优胜劣汰的甄选和培养获得的。如果该退的不退，则该进的进不来，形成“逆淘汰”（低素质员工对高素质员工的排挤）现象而降低组织的竞争力。
有利于维护经营稳定性和员工忠诚度。人力资源退出机制的建立，不仅使人力资源退出如同招聘、使用、考核那样成为顺其自然的现象；而且对人力资源退出的政策、方式、流程做了周密的考虑，能够最大限度地消除离职员工的抵触情绪和不良社会影响。它能够避免由于大规模裁员所带来的巨大震荡，维护员工对组织的忠诚感。
可见，人力资源退出机制与选、用、育、留等人力资源管理机制具有同等的重要性。要真正形成充满生机与活力的用人机制，人力资源退出机制不可或缺。
◆人力资源退出机制的系统模块。
从通用的角度考虑，人力资源退出机制系统由互相支撑、有机联系的人力资源退出政策、流程、方式、策略及帮助五大基本模块构成。
人力资源退出政策，指界定人力资源退出条件、评价标准、退出时间、退出数量、退出员工待遇及安置途径等方面的总括性纲领。其具体内容由人力资源退出制度详细规定和描述。有的组织设置了企业年金、退休福利、辞退金、补偿金等制度，让对组织有贡献的员工，退出组织后仍能享受组织发展带来的好处，这对留职员工有较大的激励作用。组织在不同外部环境和内在条件下、在组织生命周期的不同阶段、在不同组织文化状态中，会采取不同的人力资源退出政策。一般情况下，组织每年都会对人力资源退出政策做一定的调整，以保持组织政策的外部竞争性和内部激励性。
人力资源退出流程，规定了人力资源退出过程的操作环节、环节间的衔接过渡及各环节的具体工作内容。由于人力资源退出的原因、退出的方式和主要责任人的不同，其流程也存在某种程度的差异。例如，由于劳动合同到期而导致的人力资源退出，其程序相对简单，即核对劳动合同内容、确定符合条件员工、报主管审批、通知退出员工、组织离职面谈、办理退出手续、欢送退出员工即可。如果是由于战略调整而导致的人力资源退出，还要增加宣传解释组织战略与政策、了解员工动态、为员工提供帮助等环节。人力资源退出流程要体现程序上的公平，公开透明，接受监督。
人力资源退出方式，根据组织具体情况选定。按照导致员工退出的因素划分有三大类：第一类是组织的责任，如组织战略、内部竞争和经济问题导致的人力资源退出，应该尽量采用人性化的、与组织文化相一致的方式。像再次创业、末位淘汰、待命停职、暂时休假、技能培训、调岗、人力资源租赁等等，较容易被员工接受。尽可能不采用刚性太强的裁员方式。第二类是员工个人责任导致的人力资源退出，如员工自愿离职或犯有严重过错而被除名。第三类是政策性因素造成的人力资源退出，如退休、病退、合同期满辞退等方式。
人力资源退出策略，指为了顺利完成人力资源退出过程，避免产生消极后果的一系列策略的总称。包括宣传策略、说服策略、实施策略、风险防范策略等。例如，为了预防与退出员工产生法律纠纷，应该在劳动合同中约定退出条款；平时做好员工表现跟踪与考核记录，并经员工签字确认；按《劳动法》、《合同法》等有关规定办理员工退出手续和进行补偿。为了确保组织重要的技术和秘密不外泄，在员工退出之前就应该采取防范措施。
人力资源退出的帮助，主要是为退出员工提供心理辅导、再就业和创业培训及信息、资金支持。例如，公布内部空缺岗位，鼓励员工应聘；为退出员工策划多条职业发展通道和提出建议；组织应聘技巧、适应新职业的技术以及二次创业的相关知识培训；为他们搜集职业线索，联系再就业单位；有条件的还可为再次创业的员工提供资金支持。
当然，组织还可以根据需要设置其他模块。在模块设计中，要尽可能考虑全面性、可操作性的要求，并注意各模块之间的有机衔接。
◆人力资源退出机制的环境支撑。
人力资源退出机制是组织人力资源管理系统的重要组成部分，它服务于组织战略，参与组织管理系统运行。它不仅为其他管理机制的实施提供帮助，也需要得到其他管理机制的支持和配合。人力资源退出机制需要的环境支撑包含四个维度：观念支撑、物质支撑、信息沟通支撑和组织文化支撑。
观念支撑。观念指挥行动。组织高层和人力资源管理人员，要在观念上将人力资源退出机制纳入人力资源管理系统。也就是说，组织在做战略规划时，既要考虑组织向哪个方向发展，需要引进什么人才，也要考虑哪些部门、岗位将被裁掉，如何运转，将人力资源退出融入日常管理活动之中。GE首席执行官韦尔奇极力推崇的强迫排名体系，“不断地裁掉10%最差的员工”，就是将员工退出机制与用人机制相结合的极好范例。
资金支撑。组织应该准备好用于人力资源退出的资金，以便在需要时及时支付。这些开支包括：劳动法、合同法、国家有关政策法律及组织的人力资源退出政策规定应该支付给退出员工的补偿金、辞退金、离职前工资等经济待遇；组织应缴而未缴的退出员工的各类保险费用；组织用于退出员工的培训、创业等方面的资金支持等等。如果组织与退出员工之间存在经济方面的瓜葛，将导致人力资源退出操作成本的增加和过程的复杂化。
信息沟通支撑。人力资源退出过程的每一环节，都存在信息沟通的需要。特别是要消除人力资源退出导致的退出员工的不满、对留职员工和社会的消极影响，必须借助于沟通。组织要构建畅通的沟通渠道，让员工畅所欲言，了解情况，也让管理者把握员工动态，及时调整不适当的政策和做法。高层管理人员的电子邮箱、人力资源部的咨询电话、意见箱、调查问卷等等，都是有效的沟通办法。
组织文化支撑。组织应将人力资源退出理念融入文化之中，对事不对人。在强化内部竞争、末位淘汰、战略调整的同时，也应明示可能带来人力资源退出的结果；同时让员工相信，组织将对留下来的员工提供最高程度的工作保障。一旦员工习惯于这种高度竞争和信任的环境，人力资源退出引发大震荡的现象就成为历史。
7.2.3 人力资源流动的风险控制
人力资源流动的风险控制，是针对人力资源流动所带来的风险，预先采取防范措施，使风险对组织的伤害减少到最低限度。如前述，人力资源流动给组织带来的风险，主要是失去员工信任，降低忠诚度和凝聚力；可能失去优秀员工；增加培训开支；可能泄露商业机密和可能增加劳资纠纷，引发诉讼等等。可考虑下列控制措施：观念先行，制度规范；预测趋势，摸清家底；储备人才，早做准备；保密管理，法律保障；后备资金，防范意外。
观念先行，制度规范。指的是将人力资源流动常态化的观念与组织文化结合在一起，不断地向员工宣传和灌输；同时制定和完善人力资源流动管理制度，包括内部流动、升职降职、人员退出的依据、条件、程序以及应该办理的手续，等等。坚持操作，形成习惯。员工对已经习以为常的制度操作，不会产生反感和抵抗情绪，也不会因此怀疑组织的诚信，因而可以有效地预防人力资源退出给在职员工带来的不安全感和“留岗综合症”。
预测趋势，摸清家底。为避免人力资源退出可能带来的工作脱节和不适应，组织应该重视人力资源现状与需求的分析，进行人力资源流动预测，以便及早准备。同时，加强员工档案管理。员工档案记载了员工的基本情况、技能专长、培训经历、工作经验等重要信息，是组织进行人力资源流动趋势及其他管理分析的原始资料，也是组织的商业机密，应该妥善保管，以备查索。
储备人才，早做准备。高水平的管理人员和技术骨干不是短期内能够培养出来的。为了预防核心人才离职造成组织运转的中断，组织可以建立和培养一支数量充足、质量合格的后备人才队伍，准备随时顶岗。例如，继任人制度。
保密管理，法律保障。对于组织的核心技术，研制时按模块分工，每位技术人员只负责其中一块，最后进行统一组合与调试；多人保管，风传可口可乐的配方，需要三位高管同时到场才能取出；法律保障，即通过合同形式，对相关人员的行为进行规范，若出现泄密事件，则当事人应当承担法律责任。
后备资金，防范意外。在何种情况下，组织都应该准备一笔后备资金，用于意外事件的应对。例如，一旦某位关键技术人才离职，就可运用该笔资金聘请外部人才来救急。
