治理准则强调在股东会、董事会、管理团队三个层面实现权力分离及相互制衡，公司治理文化也相应要求在不同层面建设股东文化、董事会文化、管理团队文化。治理文化建设应先从董事会层面开始，以董事会文化推动管理团队文化建设；由管理团队文化衍生出公司文化并塑造公司价值观；董事会文化与管理团队文化会波及并影响全体股东自觉培育股东文化。现代公司治理文化体系，是由董事会文化、管理团队文化、公司文化及公司价值观、股东文化构建而成的。
一、董事会文化处于公司治理文化体系的核心
公司治理文化培育要首先从董事会文化建设开始，良好的董事会文化不仅可以促进董事会工作水平的提高，而且可以影响甚至是主导管理团队文化建设与股东文化建设。因此，应该通过董事会文化建设来推动公司治理文化培育，发挥董事会文化的主导作用。
1.董事会文化的地位是由董事会对公司运营的监控职能决定的
董事会文化是现代公司治理文化的核心，对公司治理完善起着重大作用。董事会文化的地位及作用，是由董事会职能决定的。为了改变或防止董事会“空心化”现象的蔓延，需要重新定位董事会的职能。董事会受股东委托，代表全体股东行使公司运营权的监督与控制的权力。董事会对公司运营权的监控，不仅仅是依靠治理准则及制度，还要依靠治理文化及价值观。董事会要发挥治理文化的作用，首先要建设董事会文化，狭义的董事会文化仅仅是在董事成员层面塑造行为理念与行为意志，广义的董事会文化是把文化所要求的行为理念与行为意志推广到管理团队成员及公司管理技术骨干。董事会监控职能的重建及强化，决定了董事会文化是广义的董事会文化。董事会文化建设应先从董事行为理念与行为意志开始，在董事会文化逐渐成熟的过程中，提高与扩大董事会文化的影响力与渗透力，董事会的监控职能要随着董事会文化的成熟程度而不断提高，在董事会文化高度成熟以后，董事会的监控会进入一种更高更新的境界，依托董事会文化的渗透与影响，约束董事成员及管理团队自觉维护公司利益与股东利益。
2.治理文化培育应该首先从董事会文化建设开始
董事会承担着公司治理文化培育责任，董事会应该制定公司治理文化培育的中长期规划并督促规划的实施。但是，公司治理文化培育中长期规划不能替代董事会文化建设。在某种意义上，董事会积极认真地搞好董事会文化建设，比制定一个详细的公司治理文化培育中长期规划更起作用。董事会在自身文化建设中，既能积累经验，又能吸取教训，通过董事会文化建设的经验教训引导其他层面的文化建设。在董事会文化建设中，全体董事成员都应积极参与，但是，在董事会文化建设实践中，往往是一部分董事主动与带头，发挥了对其他董事成员的影响作用和引导作用。因此，董事长及独立董事应该成为董事会文化建设的带头人或主导者。董事会文化建设要分阶段推进，不同阶段要采取不同措施。为推动董事会文化建设，董事会应尽可能早地引入与实施董事会文化评价，并把董事会文化评价纳入董事会绩效评估体系中。
二、管理团队文化形成公司运营权行使的软约束
由多名首席官成员组成的首席官团队行使公司运营权，无论董事会对公司运营的监督与控制职能如何到位，都无法完全保证公司运营权不偏离目标与方向。因此，要通过管理团队文化建设，形成对公司运营权行使的软约束，形成首席官团队成员个人行为与首席官团队集体行为的自我约束。
1.管理团队文化建设要体现董事会文化的要求
管理团队文化是公司治理文化在管理团队层面的具体表现，但是，这并不意味着管理团队文化可以由管理团队自主与自觉地形成。就大多数公司而言，管理团队文化是由董事会推动而建设的；在管理团队文化建设起步阶段，首席官团队成员及首席官团队往往是迫于董事会的压力而着手管理团队文化建设，要求首席官团队积极建设管理团队文化是董事会监控职能的组成部分。当然，董事会不会对管理团队文化建设提出强制要求，是通过董事会文化来影响或主导管理团队文化，管理团队文化在建设中不可能摆脱董事会文化的影响，无论是在方向上还是核心内容上，管理团队文化往往都要体现董事会文化的要求。
董事会文化建设的自身定位以及对管理团队文化的要求，主要体现在公司运营权力行使的合法合规。董事会对管理团队的监控，是对公司运营权行使的权力制衡，管理团队文化建设是对公司运营权行使的软约束。董事会文化与管理团队文化的内在一致性，表现为董事会与管理团队要谨慎地行使权力，保证公司运营权不偏离维护公司利益与股东利益的目标。因此，在管理团队文化建设中，董事会要主动指导，关注管理团队文化建设的进程及主要内容，尽最大限度地发挥董事会文化的影响作用。与此相适应，首席官团队要就文化建设的进程及重大问题主动与董事会沟通交流，学习董事会文化建设的经验，并把董事会文化的核心理念及价值导向引入到管理团队文化建设中，自觉接受董事会文化的指导及影响。
2.管理团队文化更强调行为理念与行为意志的塑造
与董事会文化相比，管理团队文化在行为自我约束方面的作用更重要、更突出。因此，管理团队文化建设要重点关注行为理念与行为意志。无论是首席官团队成员的个人行为，还是管理团队的集体行为，都应受到行为理念与行为意志的支配。作为行为理念，就是首席官团队成员个人及团队行使权力，是在公司治理准则与公司制度框架内完成，不可超越治理准则与公司制度，在某种意义上，行为理念表现或体现的是“治理行为”；作为行为意志，就是首席官团队成员及团队在行使权力过程中，体现的是公司意志，而不是个人意志，个人意志必须服从公司意志，在某种意义上，行为意志表现或体现的是“公司意志”。要通过管理团队文化建设塑造每一个首席官团队成员的行为理念与行为意志，只有当首席官团队真正养成了“治理行为”的习惯并把“公司意志”真正灌输到脑海中的时候，管理团队文化才能产生自我约束作用。在首席官团队成员的行为理念与行为意志塑造中，往往要求CEO关注并引入行为文化建设，通过行为文化的强化教育，实现“治理行为”对随意行为的替代，保证个人意志服从“公司意志”。
三、公司文化与公司价值观可以增强公司凝聚力
公司文化是管理团队文化的衍生，公司文化是由首席官团队推动并具体负责的。公司文化建设与公司价值观塑造，可以把治理文化的影响作用扩展到除首席官团队成员以外的公司全体员工。因此，首席官团队不仅要行使公司运营及管理权，还要积极推动公司文化建设与公司价值观塑造。
1.共同维护公司利益是公司文化建设的核心
作为治理文化的一个组成部分，公司文化是定位于公司利益维护，形成关心与维护公司利益的经营氛围与价值理念。公司利益与股东利益是相一致的，公司利益的维护可以提升股权价值，相应给股东带来更高回报。作为在员工层面建设的公司文化，公司利益有更大号召力与凝聚力，每一个员工的努力工作与无私奉献，所推动的是公司价值的增长与公司利益的维护。公司利益是股东利益、管理团队利益、员工利益、客户利益、社会利益等的一个统一平台，公司运营过程中的利益关联方，所追求的不是自身利益最大化，而是公司价值增长与利益维护。作为公司文化建设的共识，就是只有维护公司利益，才有自身的利益。公司员工所创造的价值，不仅带来个人利益的增长，而且还使公司利益关联方从中受益。员工与公司之间不再只是一种雇佣与被雇佣关系，公司文化建设升华了员工与公司之间的关系，放大了“共同利益平台”的效应，把全体员工凝聚到公司利益这一核心点上。公司文化建设可以提升公司的凝聚力，强化首席官团队的凝聚作用。
2.强化公司意志是公司价值观塑造的目标
管理团队文化可以促使并保证首席官团队行为与意志的统一。首席官团队在行使公司运营及管理权的过程中，为了提高效率，必须想方设法把众多员工的行为与意志统一到一起。规章制度可以成为众多员工的行为硬约束，但是，在员工不同的个人意志驱使下，其个人行为会不经常地突破制度规则。因此，只有众多员工个人意志的统一，其行为才能自觉遵守制度规则。塑造公司价值观就是为了实现众多员工个人意志的统一。具体来说，几千名员工往往有几千种不同的个人意志，几万名员工往往就有几万个不同的个人意志。众多个人意志如何统一，统一到何处？公司价值观塑造要求，用公司意志来替代个人意志，把众多员工的个人意志统一到公司意志。因此，公司价值观塑造必须围绕公司意志而展开。首先，公司意志必须明确而具体。首席官团队尤其是CEO，在思考公司价值观中要从管理团队文化、公司文化的内涵去界定公司意志，明确而具体地提出公司意志的内容或要求。其次，公司意志应该能够贯穿董事会文化、管理团队文化、公司文化三个层次。应该说，公司意志不仅用来统一众多员工的个人意志，而且要能够统一首席官团队成员和董事会成员的意志。
四、股东文化更强调公司经营与发展的常规心态
股东是公司的资本所有者，通过股东大会行使权力。虽然股东大会是公司的最高权力机构，但是，资本所有权与法人财产权的分离导致了股东大会及股东在治理文化培育中发挥不了主导作用。作为治理文化体系一个组成部分的股东文化，往往受到董事会文化、管理团队文化、公司文化及公司价值的影响而滞后形成。股东文化建设中，强调股东对公司利益关联者参与价值分享的认可与追求公司平稳发展的价值增长目标。
1.有限制或有条件的股东收益最大化更有利于公司的发展
资本的本能是追求利润的最大化，作为人格化资本所有者的股东，往往把股东收益最大化作为出资的条件和目标。但是，无论是现代公司治理准则，还是现代公司治理文化，更强调股东利益与公司其他相关利益者的共同利益增长与均衡。股东收益最大化往往容易把公司的运营及管理引入片面追求短期利益最大化的误区，由此带来的是公司长远利益与股东平均收益的损害或损失。当然，在股东群体中，股东对收益追求的大小受到不同价值观的影响，股东文化应该是全体股东或大多数股东共同价值观的反映，股东投资既不是放弃收益要求，也不是片面提出收益最大化的要求，而是追求有限制或有条件的收益最大化。这种有限制或有条件，就是要求股东关注与维护公司利益，实现股东利益与公司利益的统一。在某种意义上，公司利益是股东收益的载体，而且通过公司利益实现股东、管理团队成员、员工、客户、社会等各种公司利益相关者的关系协调。作为股东文化的衍生要求，股东应该成为公司利益的首要维护者，只有维护公司利益尤其维护公司中长期利益，才能让股东得到更大收益。因此，股东不宜片面追求收益最大化。
2.公司经营与发展的常规心态应成为股东文化主旨
股东委托董事会行使公司运营的监督控制权，因此，股东往往通过给董事会施加压力来传导自己利益的要求。资本所有权与法人财产权的分离尤其是完全的分离后，股东往往远离公司运营及管理，由此导致股东的利益要求超越公司运营及管理的现实能力与潜在能力，从而推动董事会与管理团队提出并实施公司超常规发展的规划。公司超常规发展，可以实现公司资产与经营规模的迅速扩张，甚至带来公司业绩的迅速增长。但是，也往往由此而开始孕育公司经营风险，这种经营风险如果得不到抑制，极有可能诱发公司不可控的危机。应该说，任何一个公司的经营与发展都有其内在规律，人为地推动公司超常规发展，也就打破与违背了公司经营与发展的内在规律。因此，股东文化要求股东要有或者是要形成公司经营与发展的常规心态。这种常规心态表现在股东利益要求方面，就是要追逐平均收益，甚至在公司经营与发展的一定阶段，允许股东收益降低。股东投资要获取收益，但是无限制地追逐收益最大化，甚至片面地提出超越公司经营现实的过高收益要求，不利于股东形成常规心态。可以说，股东文化建设就是为了抑制股东在追逐收益过程中的超常规心态。股东不仅自己要有公司与发展的常规心态，而且还要把公司经营与发展的常规心态传导给董事会。
