EVA企业管理系统是集业绩评价、财务激励、文化理念、企业治理为一体的综合性管理系统，其业绩评价功能主要靠以EVA为核心的业绩评价指标体系来实现，财务激励功能主要靠建立在EVA奖金之上的财务激励体系来实现，文化理念功能则主要靠以EVA为目标的文化理念体系来实现，而企业治理功能则靠以EVA为基础的企业治理体系来完成。
第一节 国有企业开展业绩考核的必要性
业绩考核是一门科学，也是一种艺术，如何科学合理地对国有企业负责人的业绩进行考核，是一个必须认真对待和积极探索的问题。
国有企业在中国具有特别重要的意义，是国民经济的支柱，控制着国民经济命脉。为建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和战略调整，发展壮大国有经济，实现国有资本保值增值，必须建立和完善国有企业经营业绩考核体系。
一、对国有企业负责人进行业绩考核，有利于建立权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制
一是解决出资人不到位问题。虽然多数企业的负责人兢兢业业、恪尽职守，付出了辛勤的劳动，但国有企业经营者的劳动价值没有得到社会的公认，他们所得的报酬与付出的劳动不相称。但另一方面，由于出资人不明确、不到位，时间长了，免不了会出现内部人控制等一系列问题，企业经营者的权力缺少必要的监督和制衡。
二是解决政府对国有资产的监管分散，权力分散的问题。过去国有企业的事情，各个部门都在管，又都不管，责任不落实，处于“九龙治水”的状态。建立国有资产监督管理机构，统一对国有企业负责人进行经营业绩考核，有利于落实国有资产监督管理责任。
三是解决国有资产质量和效率不够高的问题。长期以来，国有企业的净资产利润率及各项财务指标与国外的大公司相比，存在较大差距，就是和国内的一些民营企业相比，也存在一定差距。同时还存在国有资产流失的现象，有些企业还相当严重。
要彻底解决这些问题，必须对国有资产管理体制进行改革。改革的内容之一，就是要对企业的经营者建立科学严密的考核体系和公平合理的奖惩办法。
二、业绩考核是国资委履行出资人职责的一个重要方面
国资委对国有企业负责人的业绩考核，是国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》赋予的重要职责。该《条例》第十八条规定，“国有资产监督管理机构应当建立企业负责人经营业绩考核制度，与其任命的企业负责人签订业绩合同，根据业绩合同对企业负责人进行年度考核和任期考核”。党的十六届三中全会《完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。”因此，对企业负责人进行经营业绩考核，是国资委履行出资人职责的重要方面。
三、业绩考核是企业推行目标管理，实现效益最佳化的重要手段
在相当长的一段时期，对国有企业缺乏明确的目标管理，导致企业生产经营缺乏压力，对企业负责的任免奖惩缺乏科学合理的依据。建立企业经营业绩考核制度，并且与奖惩挂钩，引入了社会劳动力价位，有利于把经济责任制落实到每一个企业，并贯穿到企业经营战略、经营方针和经营活动中去，完善国有企业的激励与约束机制，提高企业经营者的决策能力、应变能力、协调处置能力和生产经营能力。
第二节EVA业绩评价功能
业绩评价作为企业管理系统的重要组成部分，是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。因此，EVA企业管理系统的首要功能应是业绩评价功能。而这一功能将如何实现呢？我国企业现行的业绩评价方法存在着明显的不足。
一、业绩评价核心指标：EVA
EVA是一种试图通过财务资本的配置来达到价值创造和价值增长目的的财务管理系统。最起码地说，EVA是一个强调“从经营利润中扣除资本成本后的剩余收益的业绩评价系统”。EVA的决策要求所创造的价值必须超过资本成本，此业绩指标是一个能够提供一种决策的标准。它作为价值创造的衡量指标，确认了资本成本，与股东的价值紧密地联系在一起，所以明显优于传统的会计利润指标，尤其在资本配置方面的效果更加明显。
虽然EVA并没有完全解决成本确认和能否准确计算中的所有问题，但它绝不仅仅只是在财务上计算出来的一种结果，也不仅只是说明公司的财务状况，而是涉及公司的经营和战略。EVA控制系统仍然是以传统的会计和预算程序为基础，但它克服或尽量避免传统的预算目标会导致管理行为方面上的问题，可以完全消除财务管理中的主观性。采取预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求，将有助于减少采用传统会计和预算程序在标准制定过程中出现的“讨价还价”和其他的“粉饰”行为。通过EVA的实施可以形成一个“用于指导和控制公司的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和计量方法的集合”的财务管理系统，尤其能从财务角度评价经营业绩，根据现有业绩，追溯导致这种业绩的战略和经营因素，为改进管理提供依据。
EVA作为一种业绩评价指标，能够反映企业的真实业绩。EVA将所有的资本都纳入核算体系，表明了在一定时期内企业所创造财富的价值量。在EVA计算过程中，首先对传统收入概念进行了一系列的调整，从而可以消除会计运作产生的异常情况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。另一方面，EVA从股东的角度来定义利润更符合企业实际情况。就股东来说，只有当企业的盈利超过了他们的机会成本时，他们的财富才增加。他们认为不仅债务资本是有成本的，权益资本的使用也是有成本的，只有收回包括权益在内的全部资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的只考虑债务成本的会计账面利润不是真正的利润，若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损。EVA不仅是评价企业业绩的良好指标，更重要的它还是一套完整的管理体系。在提高EVA的压力下，管理人员必须想尽办法提高资本的营运能力，以降低业务活动中的资本成本。比如提高流动资金的使用率，缩短应收账款的回收期，减少不必要的存货，因为资产的沉淀就意味着成本的增加和财富的损失。另外，通过EVA财务管理系统，还可以确保管理人员在追求自身利益的同时实现股东财富最大化。管理学之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：作为一种度量要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。
二、关于EVA评价有效性的研究综述
应当指出，国外对于EVA有效性的实证研究，大都是在假定证券市场有效的前提下，对基本假设所做的合理性检验。在研究方法上，主要利用价值相关性（value relevance）模型，研究资本市场环境下EVA和其他会计指标与公司价值的相关程度，公司价值一般用市场附加值（MVA）或者股价作为替代变量。价值相关性又可分为相对关联研究（relative association studies或相对信息含量研究）和增量关联研究（inerementalassoeiationstudies或增量信息含量研究）（Holthausen、Watts，2001）。相对信息含量研究用于检验各种指标和公司市场价值的关系，增量信息研究用于检验要素构成的边际贡献。
对EVA有效性的研究始于20世纪90年代中期，米卢诺维奇和崔（1996）以及莱恩和梅克希嘉（Lehn＆Makhijia，1997）进行了单变量检验，发现MVA和EVA的相关性要高于会计收益、每股收益、权益收益、自由现金流等指标。詹姆斯·L·格兰特（James L。Grant，1996）在实证研究中发现，EVA对MVA具有显著影响。拉詹（S。R。Rajan，1999）研究了1998年美国电力行业上市公司，发现包括标准化的EVA、标准化的净收益、净资产收益率、总资产收益率、每股收益、标准化的自由现金流等评价指标与企业价值（标准化的MVA）之间的关系中，EVA的解释力最强。
陈西民和詹姆斯·迪德（1997）研究了会计指标（每股收益、资产收益率、权益收益率）、剩余收益、EVA和股票收益的相关性，发现EVA的解释能力（R2=41%）略高于会计指标（R2=36.5%），远没有EVA的倡导者们所宣称的那样。研究所用的数据是1983～1992的长时间数据，不分行业，如果知道公司采用EVA的时间和相关行业，那么可以进一步考察EVA对股票收益的影响。
此外，法扎德·法斯罗（Farzad Farslo）等（2000）对EVA与股票收益之间关系的实证研究表明，在解释股票收益波动方面，EVA可能是业绩指标中最差的之一，它只能解释股票收益波动的很小一部分。
麦克科马克和维西斯瓦兰（McCormack＆Vytheeswaran，1998）研究了石油和天然气行业，发现标准的EVA只能解释股东财富波动的8%（会计收益为2%到4%）。在这种特殊行业，已探明未开采的储量是公司的一种实物期权，而标准的EVA没有考虑这种期权，为此结合实物期权理论对标准EVA加以改进，提出了“向前看的EVA”。用这种EVA能够解释股东财富变化的49%。
其他一些国外学者对EVA做了深入研究并提出了改进，乔翰·德·维利斯（Johann De Villiers，1997）探讨了通货膨胀对EVA计算结果的扭曲及改进办法，提出了调整后的EVA概念。爱德华·V·麦基尔提里（Edward V。Mclntyre，1999）通过分析不同会计方法对EVA计算的影响，提出使用多层评价指标，结合其他相关数据，以减少EVA在业绩评价中的内在缺陷的影响。
众多的研究表明，EVA与公司价值的相关性要高于传统会计指标，研究结果差异仅仅在于解释程度的高低。不过也有不同的声音。比德尔、鲍文和华莱士（Biddle，Bowen＆Wallace）是怀疑派，认为EVA言过其实并试图簸扬出EVA盛誉（buzzword）下的粗糠（chaff）。
第三节EVA的激励功能
一个不容忽视的现实是，在公司针对管理人员的奖励计划中，更多的是强调报偿（compensation），而对激励（incentive）重视不够。但是，无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。因而，在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务——并且由于奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则在“棘轮效应”的影响下，会使股东期望值提高而导致其被动局面。
在管理人员的报酬与EVA挂钩的情况下，情形自然发生了变化。管理人员会主动为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到像企业所有者一样的报偿。因为，只有EVA为正，或者与前期相比，EVA增加了，管理人员才真正创造了价值，也才能得到基于价值增加后的奖励。在企业实务中，思腾思特公司提出了现金奖励计划和内部杠杆收购计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使员工对企业的所有者关系真实化。
“以EVA增加作为激励报偿的基础，是EVA体系蓬勃生命力的源泉。”在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。EVA奖金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA管理人员更有动力进行全面经营（home runs），而不再单打独斗（singels），并且会在进行投资时考虑到长远利益（long-run payoffs）。采取EVA激励机制，最终推动公司年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被预算限制的保守方略。
一、现有企业激励困境
政府作为国有资产代表，不可能直接经营管理如此之多的企业，只有通过委托代理关系由经营者经营，从而存在着所有者和经营者之间的利益冲突。而民营企业在逐渐地成熟中，也必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离。经营者被假定按照所有者的利益来行为，但通常二者的利益又是不完全一致的。解决这一代理问题的方法之一是建立一种有效的激励机制，激励企业管理者和员工的积极性，充分发挥其创造性，实现所有者利益最大化。
尽管大多数中国国有企业和民营企业都对采用最好的奖金激励计划给予了充分重视，然而在实行“西方式”管理方法的热潮背后，我们发现许多中国企业只是在照搬常规的方法而非最优体制，犯了本可以避免的错误。以下是中国企业中普遍存在的一些问题：
（一）在应用奖金计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制
错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。实际上，激励计划的目的不是纯粹为了对个人绩效的评估而设计的，更深层次的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人乃至部门开始，共同朝着企业整体战略目标迈进。举个简单例子，五六年前国内家电行业还处于发展期时，还没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择是有限的。假如一家家电制造商在当时所考核的只是简单的销售收入，而忽视其他方面（例如对消费者满意程度的考核），在当时的状况下可能得到满意的销售结果。近年来，随着行业竞争加剧，品牌、型号和色彩等的选择增加，客户的价格敏感度降低，市场趋于成熟和饱和。如果仍以市场规模/销售收入为销售人员的考核目标，销售部门为了达此目标，会削减产品价格以争取市场份额，并向销售商大量压货以扩大销量，来增加个人的奖金收入。但是，削减价格会使企业利润率滑坡，行业价格战愈演愈烈；大量压货带来应收账款的增加会造成公司的坏账增加；而经销商这边为处理存货会进一步降价，使产品声誉受到严重影响，企业蒙受巨大损失。可以看出，错误的奖金计划不仅不会吸引和保留长期的忠实客户，而且会损害公司的整体利益。
（二）没能选择正确衡量标准作为奖金发放基础
如果激励方法与股东价值脱节，企业实际上将奖励那些不利于企业的行为。实际上，考核指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素。许多企业通常根据年度预算利润的完成情况发放奖金，这种做法会使企业管理者急于追求短期成果，而不能充分重视企业的长期发展，也不愿在3～5年内能获得更大回报的项目上投资。而当企业以规模（如市场份额、销售额）和会计利润作为主要考核目标，由于传统会计制度的缺陷，经营者可变化诸如坏账准备的提取、折旧摊销标准等方式来人为操纵销售额、利润等指标。这种“年底游戏”也使企业所谓的以“业绩”为基础的报酬激励机制付诸东流。
（三）大部分公司管理者的工资和奖金不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题
2000年对国内企业家收入调查发现，国有企业总经理收入年薪在2万元以下的竟占42%，89%国有企业总经理年收入在10万元以下。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成经营者责权利失调，经营者的价值没有得到应有的体现和认可，其积极性和智慧无法得到充分发挥。企业代理成本高昂，出现“最便宜的企业家和最昂贵的企业制度”这类问题，最终使得股东利益没有得到保障。当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀。另外，常规的奖金计划具有特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了L，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过U之后，管理者将不能获得额外的奖金。在图所描述的情况中，管理者没有处于“准所有者”的位置，一个准所有者的奖金支付应随着业绩的提高而不断上升。在常规奖金计划中，当业绩超过U时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于L，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。
企业改革中出现这些激励困境的其中一个原因是人们通常把激励支出视为一项费用。从某种角度看，这种看法是对的。如果资金和激励支出无法改变行为或提高业绩，那么它们的确是一笔费用，甚至可说纯粹是浪费资金。然而我们可改变这种情况，其中一种解决方法是让经营者分享该公司业绩和利润增长的份额，奖金必须反映由企业内员工的智慧、努力所创造的额外财富。奖金的多少取决于员工为公司创造了多少财富。所创造的财富越多，奖金数额越大，企业各相关人获益就越多。问题关键是如何实现员工奖金与企业真实业绩改善和财富创造相一致性的问题，如何创造有效的所有者企业文化。
许多上市公司开始在激励机制方面进行一系列的尝试，但效果并不十分理想。如华北制药实施了以风险抵押金为基础的年薪制，但其预先由经营者自己出资作为风险抵押的方式是值得质疑的，会在市场年景坏的时候损害经营者的积极性；东方创业实行了收益风险对等的风险基金，有长期激励的效果，但由于激励是基于目标税后利润指标，也存在前述错误的衡量标准问题；清华同方、永生股份等推出了期股期权方案，股票和期权激励目前在中国大多数情况下是不可行的，即使是西方企业也发现随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，对中层管理人员和员工的激励效果也并不明显。
二、关于EVA激励有效性的研究综述
当公司考虑把EVA作为主要的绩效评估标准时，他们所寻求的并不仅仅是一种更好的财务衡量方法。他们更是在寻求一种更好的激励价值增加行为的方法。这一方法应该是由上至下，从公司高管层到财务部，甚至是最前端的“店面雇员”，贯穿于整个组织之中的。
华莱士（1997）通过比较采用EVA激励补偿计划的公司和没有采用这种补偿计划的公司相对业绩的变化，发现采用补偿计划的公司管理者更愿意处理不良资产、减少投资、向投资者分配剩余资金，通过股票回购增加了股息率、更有效地使用了资产，从而使得剩余收益有明显的增加。
华莱士（1998）向40家采用EVA计划的公司发出调查表，收回14份，向采用EVA决策但不使用EVA奖金计划的36家公司发出调查表，收回15份。分析报告显示，前者资金预算管理和财务决策管理有显著变化，后者也发生了一些变化，但程度不及前者。得出实证结论：基于EVA的管理激励使得经理人更像一个所有者一样采取行动，减轻了经理人与股东之间固有的矛盾，采用EVA作补偿基础的公司在过去24个月中收益率要比市场高出4个百分点。因此，华莱士认为，EVA计划如果结合激励补偿体系会更有效。但是，华莱士的研究也有缺陷，他只是针对公司层面，在公司之间比较，没有深入到企业内部。另外所获得的数据也有局限性，因为无法区分到底是EVA带来的效果还是由于采取了其他措施带来的效果。比如，采用EVA分红计划的公司可能同时改进了补偿的比例，那么激励效果究竟是由于EVA引起的还是改变了分红比例引起的呢？为了解决这个问题，斯蒂芬·S·顿斯曼（Stephen S。Riceman，2002）等人设计了一个实验，在一个单一的国际性公司取样，选取117个经理，分成两组，一组52人，采用EVA奖励模式；一组65人，采用传统的激励模式。研究发现：那些较好地理解EVA理念并使用EVA计划的经理，其业绩比那些使用传统的奖金计划的经理做得要好。绩效改进的原因，更多的是由于经理人绩效评价的连续性和一致性，而不是源于E以作为绩效评价体系的优越性。另外还发现，采用EVA的公司和对EVA的理解程度与经理人被雇佣的公司的区位有关系，这说明作为激励措施，EVA并不具有地域普适性。
约翰·埃文斯（John Evans，2002）利用澳大利亚的数据研究了CEO薪酬结构与EVA之间的关系。将薪酬结构分成两种，一种是基于现金的奖励报酬（cash-based remuneration，或cash-based rewards），另一种是以权益为主的激励报酬（equity-based rewards，或incentive-based compensation，CEO持有personal share holdings）。选取209家公司1995～1998年的数据为样本，研究发现以权益为基础的报酬与EVA显著正相关，采用这种薪酬结构的公司较采用现金支付结构的公司有更低的购并倾向，CEO更关注公司业绩（performance effects），而不是规模效应（scale effects）。这一结论带来这样的启示：EVA的实施如果与股票期权相结合，能够进一步协调股东和经营者的利益，提高激励效果。
思腾思特公司对应用EVA超过5年的66家客户企业进行了类似的调查，发现激励薪酬机制对企业的财富创造至关重要。应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同行业竞争者多创造了l%的股票市值；与之相对应的是，应用EVA激励计划的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。还有25家应用修正后的EVA激励机制的企业创造了33%的超额回报。由此可见将EVA纳入经理层激励计划中的重要性。华莱士（1997）和思腾思特公司均考察EVA在公司层面上的应用效能，对公司内部各部门的绩效问题缺乏更深入的研究，齐默曼（Zimmerman，1997）说明即使公司层次的EVA能够说明股票收益的变化，但是分部门的EVA也可能是一个错误的价值创造指标，从而提供一个错误的激励，这提示我们，发挥EVA在企业内部各部门的协同效应、处理部门绩效评估中的基本矛盾将仍是一个棘手的问题。
法蒂米、德塞和卡兹（Fatimi，Desai＆Katz，2003）将EVA和MVA引入经理激励与公司绩效关系的实证研究，得到了一些重要结论：MVA是经理报酬的一个显著决定因素；总体来看，EVA和MVA是比传统会计绩效测度，如资产报酬率（ROA）等，与经理报酬具有更密切的关系。
第四节EVA的企业理念功能
一、现有企业理念误区
企业文化是一种力量，首先就是凝聚力和激励力。就凝聚力而言，可以说，现代企业文化是一种黏合全体员工的黏合剂。倘若企业形成了一种被全体内部成员所接受的共同价值观念，企业职工就会改变原来各自为政，以自我为中心的个人价值观念体系，使职工产生强烈的集体意识，形成“顺向合力”。从财务角度而言，现有企业在这两方面的理念误区表现在：
（一）多种财务目标将引起混乱
大多数公司用于表达财务目标的方法又多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平。财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标，除此之外，生产线管理人员和业务部门负责人的奖金每年都要基于利润计划重新评估。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略、策划决策缺乏凝聚力。
（二）不同利益集团有不同的财务管理目标，不同的财务管理目标势必引起冲突
财务管理目标是企业进行理财活动所希望实现的结果。然而，企业的不同财务主体在企业的财力分配与配置上会有不同的预期。由于现代企业制度的出现，产权高度分化，财产的所有权与财产的占有权、经营权发生了分离。同时，现代企业制度使得传统意义上的财产取得了两种形式和两重主体：其一是以价值形式存在和运动的投资者的股票或股权，这是由股东掌握的资产所有权，它的归属主体是出资者；其二是以实物形式存在和运动的企业资产，由经营者掌握和运用、行使经营权，它的占有主体是企业法人。因此，从产权分离的角度来看，理财主体可分为出资者财务主体和经营者财务主体。作为两个不同的利益主体，在财务管理目标上必定存在着差异。出资者的财务管理目标应该是投出资本的资本安全和资本增值，关心企业的稳定发展和长远利益，追求股东财富最大化；经营者的财务管理目标则可能为经理效用（利益）的最大化，获取更高的报酬。“内部人控制”就是源于出资者与经营者的财务管理目标的不一致。由于委托代理关系的存在，代理冲突、利益冲突在出资者与经营者之间不可避免，“逆向选择”与“道德风险”问题时有发生。
为了妥善地处置代理冲突，势必发生一些代理成本，对经营者的行为进行监控，这些代理成本会成为企业价值的抵减因素，企业价值的下降必然会影响股东财富最大化的实现。因此，在委托代理关系的链条中，为了防止利益冲突和非均衡性，并使二者目标保持一致，应在公司法人治理结构、激励机制等方面设计一套科学的方案，使出资者利益、经营者利益与企业之间实现最大限度的协调与统一。
二、建立以创造EVA为目标的文化理念体系
EVA不仅仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企业文化。EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、经理和员工，并形成一种框架指导公司的每一个决策，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，就像邯郸钢铁公司职工关心每吨钢的成本一样，人人关心EVA。共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资本运营能力，每增加一个EVA，都有努力者的一份。这种作用对我国企业来说有非同小可的意义。
（一）EVA终结了多目标引起的混乱状况
EVA仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将企业各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA为各部门的员工提供了相互进行沟通的共同语言，使企业内部的信息交流更加有效。由于公司经营的唯一目标是提升EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以根除。因此，EVA是一套有效的公司法人治理制度，这套制度自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。真正把经理和员工的收益和其所作所为最大限度地结合了起来，从而培养出真正的团队、主人翁意识和分享精神，给管理者以强有力的动力。
（二）EVA代表着共同利益
EVA管理的最终目标是实现股东财富和公司价值最大化的目标。这样人们就会提出质疑，强调追求股东财富，是否会忽略了其他利益相关者的利益？这些利益相关者主要包括：管理者、债权人、员工、顾客、公司所在的社区、周围的环境、甚至还包括股东自身的长远利益。实际上，实现股东财富最大化是保证其他利益相关者的长远利益的最好方式，也是一种唯一的方式。因为股东财富最大化可以引导资源用于最有效率和最有价值的领域，企业是社会财富的创造者，为股东创造财富的过程也是为社会中每一个成员创造财富的过程，只有这样才能保证社会的安全和稳定。如果企业不去追求股东财富最大化，就会导致资源的浪费和整个社会的恶性循环，那也就根本无法保证其他利益相关者的利益。再者，如果损害了其他利益相关者的利益，那么管理者也不能够为股东创造持久的财富。正如经济学家罗纳德·高斯所说，公司是“一组契约的集合”，当然这些契约可能是显性的，也可能是隐形的，如果公司在强调追求股东财富的同时，忽略和损害了其他利益相关者的利益，那必然会引起其他利益相关者的不满，从而导致EVA的降低。
EVA作为一种管理工具，具有两个显著的特点：一是容易被人理解；二是与价值创造密切相关。因此，它能够满足所有利益关系人对公司业绩进行评价的需要。并且，EVA提供了一个单一、协调、持续的目标，使得所有决策都能够模式化，可以检测，可以用同样的尺度来准确地评价一个项目、一个部门、一个责任中心、一个子公司是增加还是减少了股东的财富。正是由于EVA在评价公司业绩方面具有清晰、公正和可靠的特征，因此它能够体现公司所有利益相关者的共同利益。
（三）EVA是能将所有者财务管理目标与经营者财务管理目标紧密衔接的一条纽带
对于经营者而言，所有者采用以EVA为基础的奖金激励计划，使得经营者必须在提高EVA的压力下想尽办法提高资本运营管理的能力。同时，经营者也必须更有效地使用留存收益，提高融资效率，因为EVA使他们认识到企业的所有资源都是有代价的。运用EVA为基础的奖金计划时，并不只根据正或负的EVA进行奖罚，而主要是根据EVA的增长进行奖励。另一方面，在EVA系统下，通过设置将奖金报酬与奖金支付分割开的奖金库，可防止经营者操纵EVA的盈余管理行为，同时给具有高业绩的诚实经理提供很大的激励。对于股东、所有者而言，EVA开发了企业四个方面的潜能：（1）提高效率、降低成本、减少浪费、节省税赋，为企业创造更多的财富，使利润增加；（2）提高资本营运管理的能力，通过对资产的重组提高利用效率；（3）追求健康的、有经济利润的增长，只要新项目、新产业和新规模能给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经理们更大的灵活机动权和更大的责任压力，从而使管理更加科学；（4）优化资本结构，降低资本成本。由此可见，EVA有利于将经营者利益与股东利益协调一致，维护股东利益，EVA最大化的实质就是权衡了经营者利益下的股东财富最大化。
把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报、计划和决策的共同关注焦点。这就要求做到以下两点：（1）因为EVA是全部生产要素的衡量指标，人们必须认识到，EVA能够也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。如果EVA只是作为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施，那么混乱的、本可解决的复杂情况仍将继续存在。（2）决策过程必须采用EVA指标。在这方面，公司应根据具体情况将EVA应用于广泛的决策活动中，在诸多重要程序中，比如制定预算和战略方针时，使用这些方法。
第五节EVA的公司治理功能
一、现有公司治理体系存在的问题
公司治理体系是由管理者自愿建立的，并在公司战略规划和决策等层面运行。如果正确建立了该体系，公司的资源可以得到优化配置，公司的业务可以得到高效管理，公司的运作也会更有效率，进而可以加强证监会对投资者利益的监管保护。最为重要的是，好的公司内部治理体系能确保管理者和投资者的利益得到统一。完善的内部公司治理结构能确保全体员工理解公司的短期和长期目标，业绩的衡量标准，个人贡献在企业成功中的作用，以及战略和资源配置的重点，业绩和薪酬之间的联系等。错误的公司治理将导致资源浪费，决策混乱，管理落后，以及在资本市场中形象不佳，股价低迷。
目前，我国大多数公司治理体系都存在着严重缺陷，这主要表现在：
1.它们以会计利润衡量标准为核心，而这些标准会严重影响资源配置和决策的正确性
很多企业都将销售收入和利润的增长作为首要目标，这也是相应的激励机制所鼓励的。然而，由于传统会计衡量标准忽视了资本成本，企业往往过度投资，留下一大堆闲置资产。财务主管们也许会辩解称，他们在新投资项目的资本预算过程中提出了最低资本回报率要求，但实际上企业决策层会提交超出最低回报要求的计划书，以取得董事会的同意。因为相应的业绩评估标准只看重销售收入和盈利增长，这使他们无须真正承担资本回报的责任。在这里，传统的衡量标准起了误导作用。
2.公司治理的深层次缺陷还体现在商业计划与激励薪酬目标的联系上
大多数企业都将计划中的预期业绩目标作为管理者获得某一水平奖金的必条件，然而这只会促使管理者调低企业的潜在发展水平以保证更为灵活的业绩目标。当然，企业高层同样了解这一情况，毕竟他们也许正身居类似职位，并以同样的手法行事，于是提出更高的业绩要求。其后果是，在业务规划过程中助长了欺骗之风，并造成企业团队成员之间的矛盾。
3.公司治理体系还会因使用过多的衡量标准使问题复杂化
采购、制造、销售等不同部门使用不同的业绩衡量指标。由于缺乏一个统一标准，部门间往往各自为政，在实现本部门目标的同时可能会影响了其他部门乃至整个企业的业绩。例如，采购部门通过大量订购以获得折扣降低原材料单位成本，但过多存货增加了其他费用。生产部门通过增加产量，来降低单位成本，从而以最小成本实现最大产出，但这可能会使产量超出销售部门的销售量，而造成过多的产成品存货。销售部门为了增加市场份额，要求生产部门将产品客户化、个性化。这样虽然可以促进销量增长，但却会因生产成本过高而造成利润率下降。传统的治理体系由于缺乏完整的业绩标准，容易导致员工的错误行为，使善于在业绩目标上讨价还价的管理者尝到了甜头，同时造成了狭隘的部门观念而不是企业大局协调观。
二、建立以EVA为基础的公司治理体系
EVA的引入，给企业带来一种清新的观念。由于公司经营的唯一目标是提升EVA，各部门就会自动加强合作，决策部门和营运部门会自动建立联系，部门之间互不信任的状况会得以根除。因此，EVA是一套有效的公司治理制度，这套制度会自动引导和鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和工作，从而形成一种推动企业发展的价值观念和企业文化。
EVA明确了所有管理者潜意识中已经触及的一个重要问题，即企业的资金是有成本的。这一点传统会计利润指标并没有表现出来，正如管理大师彼得·德鲁克所指出的：“……只有企业获得了超出资本成本的收益，我们才可以说企业在盈利。艾尔弗雷德·马歇尔1896年就指出了这一点，我在1954年和1973年也谈到过，感谢上帝，而今EVA为这个观点建立了完整的体系。”采用EVA作为业绩衡量标准、投资评估工具以及激励薪酬指标将使管理者更为审慎、尽责地进行投资决策。
1.EVA从实际经营来衡量业绩，能让管理者在投资时审慎决策
EVA通过明确引入资本成本，对企业业绩、投资机会和战略价值创造前景做出了准确反馈。相应的，管理层能更好地决定何时修正已做出的决策，合理安排产品、客户、生产能力以提高运营效率，优化资源配置。在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无须再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。
2.EVA能通过让业务规划流程与激励薪酬计划相分离，加强业务规划的整体性
业务规划中的业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。实现计划目标通常是杰出的成绩，并能为投资者创造可观价值，管理者也理应由此获得超额奖金。EVA激励计划通过将市场预期的EVA增长作为业绩目标，保证了管理者能获得相应回报。如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应的蒙受损失，管理层也一样。另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和管理者会因此获得超额回报。另外，由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者和管理者利益一致，共享利益，共担风险。
3.EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作
假设某印刷厂中印刷和装订原来是按业务的不同分别管理、评估的。两部门分别规划各自生产以使本部门生产力最大化，而印刷和装订区域之间的产品存货却增加了。在应用EVA后，管理者们会认识到两个生产环节相互协调的重要性。在新的管理体系中，只有在装订机械可用时，才安排印刷生产任务。单个部门的生产力指标有所下降，但产品存货却减少了，进而提高了整个工厂的生产力和EVA。
4.EVA为我们提供了黏合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标
为了提高企业的整体EVA水平，部门经理还必须能够找出影响EVA的关键因素，并了解哪个因素是他们可以通过自己的行为直接影响的。对研发部门，该因素可能是能否及时开发适合市场需求的新产品；制造部门重视产品质量和生产效率；采购部门会力图缩短供应链，并提高其运行效率，等等。每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，然而所有管理者都必须先明确本部门的业务是否能最终提高企业整体的EVA。这种将EVA与部门业绩指标相挂钩的系统与企业员工培训计划相结合，使公司治理体系在企业最小管理层面上有效运行，并使“一线员工”成为企业成功中不可或缺的力量。
第六节EVA优缺点分析
一、EVA业绩评价体系的优点
1.EVA能够更加真实地反映企业的经营业绩
考虑资本成本是EVA指标最大的特点和最重要的方面。只有考虑了权益资本成本的经营业绩指标才能反映企业的真实盈利能力。那些盈利少于股东权益机会成本的企业的股东财富实际上是在减少。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA原理明确指出，企业管理者必须考虑所有资本的回报。通过考虑所有资本的机会成本，EVA表明了一个企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量。
2.EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标
EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就是不鼓励诸如削减研究和开发费用的行为；而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。这样就能够杜绝企业经营者短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。
3.应用EVA能够建立有效的激励报酬系统
这种系统通过将经营者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导经营者的努力方向，促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。
4.将股东财富与企业决策联系在一起
EVA指标有助于管理者将财务的两个基本原则融入经营决策中。第一，企业的主要财务目标是股东财富最大化；第二，企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本。根据EVA的定义可知，企业EVA业绩持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。所以，应用EVA有助于企业进行符合股东利益的决策，如企业可以利用EVA指标决定在其各个不同的业务部门分配资本。
5.EVA显示了一种新型的企业价值观
EVA指标的改善是同企业价值的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比同他们竞争资本的那些人更好。因此，一旦他们获得资本，他们在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资本资金需求者提供的报酬率。如果他们完成了这个目标，企业投资者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，表明企业的市场价值得到了提高。如果他们不能完成这个目标，就表明存在资本的错误配置，投资者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，表明企业的市场价值遭到贬低。
二、EVA对企业的改变
实施了EVA的企业，通常会出现以下几个方面的重大转变或改变：
1.EVA改变了公司的管理行为
EVA并不是一种财务创新，但它却改变了公司管理行为，使许多习以为常的观念受到彻底冲击。
（1）EVA指标针对所有资产考虑资本成本，促使公司管理层直接关注与库存、应收账款以及机器设备有关的成本，更为谨慎地使用和处置不良资产，减少不必要的规模扩张。
（2）EVA指标会促使公司管理层更加关注资产负债表上资产项目的利用，而不仅仅考虑利润表中的盈利水平。因为EVA水平的高低不仅取决于公司“创造”了多少利润，而且取决于它占用了多少资本。
（3）在EVA考核指标下，公司可将自由现金流量返还给股东，这无疑减少了权益资本的比例，相应增大了债务资本的比例，使资本结构趋于合理（资本成本也将因此降低）。
2.EVA使得决策与股东价值最大化一致
思腾思特公司提出了EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东价值。第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型公司都是如此。EVA当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长为股东价值带来连续增长。
3.EVA突出了价值创造观念与意识
EVA指标帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富；第二，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。重要的是EVA的增长而不是EVA的当前绝对水平。
4.EVA结束了多目标引起的混乱
大多数公司用于表达财务目标的方法又多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。在评价各业务部门时，则可能根据总资产回报率，或是预算规定的利润水平，财务部门通常根据净现值分析资本投资，但是在评估可能的并购活动时则又常常根据对收入增长的可能贡献为衡量指标除此之外，生产线管理人员和业务部门负责人的奖金每年都要基于利润计划重新评估。这些标准和目标前后并不一致，通常会导致营运战略，策划决策缺乏凝聚力。EVA解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题“我们怎样提高EVA？”EVA为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道，使得所有管理决策得以被制定、监督、交流，得到报偿。一切活动都基于单独一种前后一致的指标，而且这一指标总是以为股东投资的增加价值为标准。
5.EVA考核有利于集团的可持续发展和风险的防控
EVA不支持公司以牺牲长期业绩的代价来获得短期效益，而是鼓励公司着眼于长远发展，关注能给公司带来长远利益的经营活动，如新技术的投入、新产品的研发等。因此，应用EVA符合集团公司的长期发展利益。
EVA的资本成本约束机制，能有效抑制投资、并购过程中肆意利用债务融资的高杠杆手段，从而能够在投资的源头（在投资项目的早期筹资阶段）控制债务资本过度扩张的风险。
三、EVA应用存在的一些不足
EVA考虑了债务资本成本和权益资本成本，指出只有当公司赚取了超过资本成本的经济利润时公司价值才得以增长，比原有的利润指标向前迈了一大步。当然，EVA并不是所有问题的答案。其自身也存在着难以避免的局限性，这一方法在应用中也存在一些不足：
1.EVA值仍是一个会计调整值，从EVA值的计算过程可以看出，EVA值是从资产负债表和损益表为基础，但又不能直接从会计报表中得到，须对若干项目调整，纠正许多会计扭曲错误。但结果并不一定能达到理想状态。
2.EVA应用过程相对复杂，主要表现在计算过程和根据需要调整一些会计科目上，如税后营业利润，资本投入额等变量的真实值需要对现有的资产负债表和损益表进行调整，加权平均资本成本率难以精确估计。
3.缺乏一致的EVA解决方案，只能根据每个公司的性质，所从事的商业活动以及公司的战略目标做适当的调整，才能定制出一个适用于该公司的EVA业绩评价指标体系。EVA值仍具有可操纵性，由于EVA值的计算要依赖于利润实现和费用确认的会计方法，管理者可能为了某种目的通过改变决策过程，操纵最终结果。因此，只有充分理解EVA的思想，采用恰当的计算过程，并克服其不足之处，才能有效地使用这一重要的财务评价指标。
4.不同规模企业之间的EVA无法进行简单的比较。EVA作为一个数量指标，对于经济效益的反映是有缺陷的。由于经济效益既可是投入与产出之差，也可是投入与产出之比，而EVA只能说明经济效益的大小，而不能体现经济效益的相对高低。尤其在对不同规模的部门或工厂进行比较时，通常一个大规模的部门或企业相对于小规模的部门或企业有较大的EVA值，这很难判断是因为前者具有较高的效益水平还是仅仅因为具有较大的资本投入。此时EVA就难以指导资本在部门或企业之间的投向与配置，因为EVA的大小是难以反映经济效率的相对高低的。
5.EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷。对经营业绩的评价作为一种事后的报告，只是客观反映了事实，是经营管理的结果。EVA这种在会计期末积累形成的指标，反映了所有要素的综合生产率，但其本身并未告诉我们为什么一项产品或服务不能带来增值，以及如何对其进行处理。这对于实际从事经营的经理而言，并无具体的指导意义，无助于发现运营无效的根本原因，而非财务指标却能反映此类问题。
四、央企试点显示出的不足
我们通过对部分试点EVA考核的央企进行的调研和了解来看，这些央企普遍反映EVA指标在国内国有企业推行依然具有如下几个方面的不足：
1.EVA指标是一个调整数据。EVA指标是年末对公司财务报表的资产负债表和利润表进行调整得出的绩效数据，EVA用于绩效考核具有一定的争议性。此外，EVA指标不像利润指标是经过了注册会计师的公开审计来确定，不太容易被股东和经营者所共同接受。央企要克服EVA指标的调整特性，就应在公司董事会或领导决策机构下专门成立一个EVA业绩考核工作组，由EVA业绩考核工作组来全面负责EVA指标的调整标准制定、指标计算和指标解释等工作。
2.EVA指标依然有被调整的空间。由于EVA指标的计算需要通过设定会计调整项目才能得出，因此，企业可能会由于操纵业绩考核结果的需要而出现对规定的会计调整项目进行针对性的调整。这就需要央企加强内部控制和内部审计，严格内部财务数据的管理和确保财务数据的准确性。
3.EVA指标依然是一个年度绩效指标，不是一个跨期指标。EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷和年底调整游戏。EVA指标对潜在的、滞后的业绩很难全面体现。对于公司生产产品跨期或者项目跨期的企业而言，年度EVA指标很难及时、准确地反映其实际经营业绩。
4.EVA指标无法体现规模差异、经济周期波动和企业发展阶段等影响因素。由于EVA指标需要对资本成本进行扣除，这往往会出现集团公司历年来规模最大、利润贡献最大的成员企业，可能其EVA指标却成了集团贡献较小的企业甚至为负的企业。此外，EVA指标在计算时，国资委给中央企业事先统一规定了资本成本率，而统一规定的资本成本率不能体现出经济周期的波动和贷款利率的波动所带来的影响，因此，EVA指标也就无法充分体现出经济周期波动和贷款利率的波动影响。
