第一节 企业目标：股东价值最大化
企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化，企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业绩效的标准。
企业目标是企业经营思想的集中体现，企业经营思想是企业开展经营活动的指导思想和理念。企业经营思想和理念随着时代的变迁而不断地变化，企业的目标也在随着企业界经营指导思想和理念的变化而不断演变，传统的企业目标定位在利润最大化方面，这种传统观点认为：企业既然是经济组织，企业生存的目的就是追求利润最大化。
企业的目标，是我们研究价值创造的出发点。如果企业的目标不清晰，或者根本就不知道企业存在的目的，那么就无从谈起企业的价值创造。因为价值创造显然有它的服务对象，即为谁创造价值，它的目的是什么。显然，企业的目标就是价值管理的根源。
那么，企业的目标是什么？回答这个问题的前提，就需要回答企业的产权问题。只有明确企业为谁所有，企业所有权处置者的目标是什么，才能够分析企业的目标是什么，这是一个紧密相连的问题。对于上市公司来说，由于它是公众公司，所谓公众公司，在国外公司立法和实务中，是指公司股份在股票交易所进行交易的公司。对于上市公司而言，股东数量极其的多，其存在的目标到底何在，相对于一般公司而言，显得更为复杂。
现在企业理论关于产权问题主要有两大学派：占主流地位的产权（preperty rights）学派和当前发展迅速的利益相关者（stakeholders）学派，相应的就形成两种不同的企业目标。前者主张企业由股东所有，企业的剩余索取权和剩余控制权应该由股东享有，委托代理理论（princilal-agnecy theory）是其核心理论，企业的目标主要是股东财富最大化（shareholder wealth maximization）。持这种观点的有阿尔钦和德姆塞茨（Alchain＆Demests，1972）、曼内（Manne，1965）、詹森和麦克林（Jesen＆Meckling，1976）、哈特（Hart，1995）和张维迎（1999）。后者主张股东、债权人、员工、消费者、供应商、社区等利益相关者对企业拥有共同产权，认为利益相关者理论是解决公司治理问题的核心理论，企业的目标主要是利益相关者财富最大化（stakeholders wealth maximization）。持这种理论观点的有布莱尔（Blair，1999）、弗里曼（Freeman，1984）、米歇尔（Mitchell，1997）以及杨瑞龙和周业安（2000）。
一、价值最大化
企业的目的是什么？这个看起来简单的问题对企业管理实践却有着很重要的影响：比如公司治理、公司的业绩考核方法。对于“企业目的”有两种基本回答：一是价值最大化。“企业价值”指的不仅是股权价值，它包括了对企业所有的经济要求权——债权、认股权、优先股权和股权；另一种回答是基于“价值相关者理论”。该理论认为管理人员的决策应基于企业所有利益相关者的利益。利益相关者包括所有可以有效影响企业财富或被企业有效影响的个人或组织。这里不仅包括能对企业提出经济要求权的主体，还包括员工、客户、社区和政府官员。
迈克·C·詹森（Michael C。Jensen）认为：“利益相关者理论并不合乎逻辑，因为它没有给出一个有关公司目的和目标函数的全面阐述。具体来说，价值最大化为管理层指出了一个单一目标，而利益相关者理论要让管理层服务于众多主体，当众多主体存在时，没有人能够得到公正报答。没有一个单一的目标来阐明企业任务，企业运用利益相关者理论会产生困惑、冲突、效率低下、甚至竞争失败。”那么企业管理层能否忽略利益相关者的利益而实现价值最大化的目的呢？答案肯定是否定的，为了最大化价值，企业管理层不仅要满足利益相关者而且要得到所有企业利益相关者的支持。
产权理论学派认为，股东是企业的所有者，股东出资创办企业的目的就在于让企业为其创造价值、实现股东财富最大化的目标，因此企业的剩余索取权和剩余控制权都应由股东享有。显然，企业的目标就是股东财富最大化，这是股东一切决策的基础。当然，企业价值最大化也是该学派认可的一个目标。国内学者冯静（2000）和邹树平（2002）认为股东财富最大化和企业价值最大化有很大的区别；利维和萨那特（Levy＆Sarnat，1986）在一定的假设条件下，运用数学证明论证了两种提法的实质都是股东财富最大化；国内著名学者余绪缨（1996）在其所著的《企业财务学》中认为两者是完全相同的概念。尽管如此，产权学派对企业产权的认识是明确的，即股东拥有产权。无论是股东价值最大化还是企业价值最大化，都强调股东对于企业的剩余索取权，显然股东利益导向是该理论的根本。企业的目标是为股东创造价值和财富。
股东财富最大化，是企业的根本目标。股东财富最大化是企业财务管理的最终目标和出发点。
从财务管理的角度看，股东是企业的实际投资者，因此无论从形式上还是法律上，股东都是企业的所有者。股东之所以创办或者投资企业，唯一的目的就是为了获利，得到投入资本的增值，直至投入资本价值的最大化，这是毫无争议的。
从经济学的角度看，基于社会中经济人最大化自身利益的假设，股东拥有企业，企业的目标必然是为股东服务，以使用股东投入资源为限，最大限度的为股东创造价值。这一点不论是在个体企业、合伙企业、有限公司还是股份公司；也不论是在股东实际经营企业还是两权分离实际由股东聘任的经理人经营企业的情况下，都是整个市场经济运行的必须基础。
二、利益相关者理论
美国斯坦福大学战略研究所（1963）率先提出了企业的利益相关者概念，认为企业是一系列利益相关者的集合。弗里曼（Freeman，1984）第一次利益相关者理论作为一个完整的企业理论提出，认为公司应该是一个平衡利益相关者的工具，而且必须强调公司的社会责任。美国布鲁金斯研究所（Brookings In。）的重要著作《所有权与控制权：重新思考21世纪的公司治理》认为将股东视为企业的所有者是一个错误，公司经理必须对企业的长远发展和全部利益相关者负责。
具体而言，利益相关者理论认为企业是一系列契约关系的集合体，企业涉及相关利益索取者，只有满足各种利益相关者的利益要求，企业才能够获得可持续发展。这种理论所论及的利益相关者，不仅仅包括企业的法律所有者一股东，还包括员工、经营者、客户、消费者、债权人和社会等。按照该理论，企业实际上就是股东、债权人、员工和社会等一系列利益相关者之间缔结的一系列契约的集合体，既然或多或少存在一定的契约安排，而且各利益相关者已经以各种方式向企业投入了一定生产要素，因此企业利益相关者必然有对企业产出利益的索取权。布莱尔（Blair，1995）认为，除了股东之外，企业的供应商、债权人、消费者、企业雇员都向企业投入了专用性资源，都做出了特殊的投资，从而承担企业经营的风险。另外，风险承担者应该获得风险的控制权，所以，那些向企业提供了专用性资源并承担企业经营风险的利益相关者都应该分享企业的剩余索取权和剩余控制权。
由此，利益相关者理论提出的企业目标是利益相关者财富最大化或者利益相关者价值最大化。
1.利益相关者理论认为，即使将股东财富最大化作为唯一的目标，也并不能够真正为股东创造价值。因为无论理论还是实践都证明，现代两权分离的公司治理条件下，股东并不具备足够力量控制企业的实际经营者，很难有效防止公司的资源被滥用，而且来自市场压力也可能导致经营者的短期行为。
2.利益相关者理论强调公司的目标是为社会创造财富，而不是单纯为股东创造财富。布莱尔认为，“这种认为公司在最大化股东回报之外还应该拥有部分社会目标的观点毕竟在竞争中生存下来了，而且还使那些率先思考公司治理问题的人对于公司的目标问题形成了一种新的认识，这一新的观点是：公司的存在是为社会创造财富。”
3.利益相关者理论认为股东以外的其他利益相关者，特别是公司的经营者和员工可能是比股东更有效的公司经营者。一方面，现代公司股东的高度分散会导致“搭便车”行为，从而使大股东失去监管动力；另一方面很多外部股东并不了解企业内部信息，因此很难做出正确的决策。
如何对经营者进行有效的激励和约束，一直是西方企业理论研究中的核心问题。不少学者对这一问题进行了深入研究，提出了种种理论。虽然这些理论是针对西方企业提出来的，但其中包含的许多一般性原则具有相当的普遍性，对在社会主义市场经济条件下建立健全激励约束机制具有启发和借鉴意义。
三、企业目标由“利润最大化”向“价值最大化”的转变
以利润最大化作为企业的终极目标，主要理由有两点：一是人类从事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在商品经济条件下，剩余新产品的多少可以用利润这个价值指标来综合衡量；二是在自由竞争的资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业。因此，以利润最大化作为财务终极目标有助于实现社会经济资源的合理配置。利润最大化作为企业财务目标，是19世纪初发展起来的。当初企业主要治理结构特征是企业所有权和经营权的统一，企业经营者就是企业所有者，我们通常称之为“业主”。由于没有发达的资本市场，资本流动受到制度、社会、经济各方面的阻碍，单个业主增加个人财富的主要方法，只有通过把个人资本投入到企业，通过企业利润最大化来实现实现。但是，现代企业主要治理结构特征实现了企业所有权和经营权的分离，企业由所有者和债权人投资，由职业经理人负责企业的经营管理。并且根据利益相关者价值的观点，一个企业只有在产品和服务质量，吸引和留住人才以及社团和环境责任上有良好的声誉，企业才能实现价值；否则，消费者会转向其他企业，员工会另谋高就，供应商也会放弃与企业的合作，从而给企业的创造过程造成毁灭性打击。所以职业经理人必须协调所有与企业利害关系集团之间的相互利益。在这种新的企业环境，利润最大化目标已经不能同时满足与企业有利害关系的各集团要求，主要有以下几方面缺陷：
1.利润最大化没有考虑资金的时间价值。投资项目创造当前价值（现值）的大小，不仅取决于项目未来创造价值总额的大小，同时受到时间的制约。我们知道今天的1元钱和将来的1元钱是不等值的，这种一定量资金在不同时点上的价值量的差额，称之为资金的时间价值。通常情况下，资金的时间价值相当于没有风险和没有通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。而利润最大化目标没有能区分不同时期的报酬，即没有考虑资金的时间价值。
2.利润最大化没有考虑企业风险。如果两个企业的预期收益相同，但是，其中一个企业的预期收益较另一个企业波动大得多，那么，前者的风险将更大些。如果业主偏重于稳健经营，那么宁愿得到较少但较确定的利润，而不愿得到较大但不确定性亦大的利润。这样，利润最大化就不能满足企业所有者最大经济利益的要求。
3.假如利润最大化指的是税后利润最大化，仍不能使企业所有者经济利益实现最大化。因为对企业来说，企业管理者为了控制企业财务风险，完全可以通过追加股本并将所得资金投资于低报酬率（只要大于零）项目的办法，来增加企业税后利润，但是当低报酬率项目给企业新增收益与新增股本之比，低于企业原先的每股收益水平，每股收益就会下降，不能使企业所有者经济利益实现最大化。
4.采用每股收益最大化作为企业的财务目标，也同样难以保证所有者经济利益最大化。首先，企业的市场定价除了受企业经营状况影响外，还受到其他许多外部因素的影响，所以每股收益最大化未必能导致企业市场定价达到最高可能水平；其次，以每股收益最大化作为财务目标，可能导致以下理财原则：只要资金能投资于内含报酬率大于零的项目，将企业所有利润保留下来用于再投资，以增加收益从而增加每股收益。显然，这种股利政策对企业所有者不可能总是有利的。
利润一直是我国政府和社会公众考核和评价企业经济效益的最主要的指标，利润最大化也是很多企业财务管理的目标。对政府而言，利润是国家向企业征税的一个重要指标和基础，对公众而言，利润也很直观和容易理解，这些都是利润最大化目标的优点。近年来，随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理（value based management，VBM）阶段。
现代企业以价值最大化作为终极目标，这克服了利润最大化目标的缺陷：（1）该目标注重资金的时间价值和投资的风险价值，有利于统筹安排企业长短期规划，合理制定股利政策，兼顾企业所有者近期利益和远期利益等。（2）该目标反映了企业资产保值增值的要求，企业价值不是账面资产的总价值，而是企业全部资产的市场价值，包括当期营运价值（COL）和未来成长价值（FGV）之和，追求企业价值最大化的结果可促使企业合理配置资源，保证资产的保值增值。（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为。
四、建立基于EVA的财务管理理念
尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但传统的观点认为财务管理的目标之一是实现利润最大化。传统财务管理目标理论势必受到挑战。现代企业财务管理要求企业建立以价值管理为核心的财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，企业管理层应当建立创造EVA的理念，将企业财务管理的中心转向EVA指标，从而设计一套以EVA为核心的财务和非财务业绩评价指标体系，作为管理层为实现战略目标而应当实现的指标。
作为公司治理和业绩评估标准，EVA正在全球范围内被广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。EVA被《财富》杂志称为“当今最为炙手可热的财务理念”。但是，EVA不仅是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础理念。将EVA价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理模式。
美国思腾思特公司认为，目前的企业财务控制系统是以传统的会计和预算程序为基础，而传统的预算目标会导致管理行为方面上的问题。因此，EVA的目的在于完全消除财务管理中的主观性。通过将预期的业绩由内部的预算标准转变为外部以市场为基础的价值增值要求，将有助于减少采用传统会计和预算程序在标准制定过程中出现的“讨价还价”和其他的“粉饰”行为。EVA的实施可以形成一个“用于指导和控制公司的经营和战略的财务政策、财务程序、财务指标和业绩评价方法的集合”的财务管理系统，包括“设立和宣传对内对外的财务目标；评价短期利润计划和长期战略规划；分配公司资源，决定是购买新的设备，还是收购或出售一家子公司；从财务角度评价经营业绩；根据现有业绩，追溯导致这种业绩的战略和经营因素，为改进管理提供依据”。因此，从根本上来说，EVA是一个以薪酬激励计划为核心、为各个方面的决策提供依据的财务管理系统。但是，实施EVA财务管理系统有几个前提：一是进行激进的分权，即授予经营单位经理进行更多的决策权；二是要求要有严格的组织结构，将经理转变为准所有者（quasi-owners），这是通过EVA激励系统的实施来实现的；三是以EVA为业绩的最终裁决者。
这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。企业当前EVA的高低并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。
五、建立基于EVA的企业财务管理目标
由于影响企业创造价值的因素有很多，为达到企业价值最大化的目标，需要对总体目标具体化。一般情况下，企业财务管理的三个具体目标：
（一）销售持续增长目标：市场份额及销售增长率
保持销售收入的不断增长是企业实现价值增值的基础。一般来说，企业的现金流入与销售收入成同方向变化趋势，销售收入增长越快。说明企业的市场竞争力越强，来自于销售收入的现金流入越多，企业创造价值的能力就越强。因此，企业应提高对企业价值做出较大贡献的主营业务盈利能力和现金流创造能力，同时实施基于提高核心竞争力的财务运行机制和相应的财务策略，并合理协调经营战略与财务策略和关系。
（二）资产流动效率目标：提高资产质量及运营效率
提高资产的质量和周转效率是企业实现价值增值的关键。企业拥有高运营效率的资产意味着企业利用较少的资金投入获得了较多的营业收入，进行而获得了来自营业收入的现金流。因此，成功经营业的企业往往是那些懂得有效配置和营运资产的企业。提高企业价值创造能力的关键是优化资产结构与规模配置，提高资产的营运效率。
（三）财务风险控制目标：优化资本结构及控制财务风险
优化资本结构，控制财务风险是企业实现价值增值的重要环节。在资产报酬率大于负债利息率的前提下，适当提高负债比率，就可以从息税前利润（EBIT）的增加中使权益性资本获得更大的财务杠杆利益。但是过度的负债也加大了破产风险。因此，企业应优化融资结构与规模，降低资金成本，同时平衡近期融资与远期融资需求，维护合理的资信水平，保持财务灵活性和持续融资金能力。
总而言之，企业价值最大化的目标仅仅依靠单个目标的实现是无法充分完成的。企业只有力求同时实现销售持续增长目标、资产流动效率目标和财务风险控制目标才会拥有较强的价值创造能力，才会更好的实现企业价值最大化的目标。
第二节EVA的起源与发展历程
一、EVA产生的背景
（一）EVA产生的经济背景
企业是社会经济活动的细胞，是社会财富的源泉。居民为了自我生存的需要，产生了政府；为了满足物质生活的需要，产生了企业。可见企业是社会的重要组成部分。早期的企业因其规模较小、工艺简单，一般都是个人独资企业。自己投资，个人或家庭成员集体经营，所有权与经营权集中。后来，随着经营规模的逐步扩大，特别是工业革命以来，家庭作坊式企业显然已不适应生产力发展的要求，在此情况下，出现了几个人共同经营的合伙企业。合伙企业是几个人共同出资、共同经营的企业，其经营权与所有权也没有分开。随着生产力进一步发展，产生了公司制企业新的组织形式。公司制企业就是以公司制进行生产和经营，并按投资人的投资份额承担风险和参与分配的一种企业制度。与家族式私人资本相比，公司制企业的资本提高了资本占有和使用的社会化程度，使原来一个个独立的私人资本联合起来，并具有一定的社会性。公司制企业与以上两种企业组织形式相比，最大区别是所有权与经营权分开。一般来说，投资者不具体管理经营企业，而委托具有经营才能的企业经营者经营企业，实现人力资本与货币资本的最佳结合。
公司制是现代企业制度的一种有效的组织形式，法人治理结构是公司制的核心。两权分离的法人治理结构是以货币资本为中心提出来的，主要是说出资人提供货币资本，行使所有权，而运作这些资本的人为经营者，行使经营权。出资人作为资金提供者，是企业资产的所有者，应该是企业最高权力的中心。但公司制企业因股东多，且较为分散，所以一般选举产生股东大会，并在此基础上选举产生董事会。董事会为公司的决策层，日常经营管理权则由企业经营班子行使。企业经营者由董事会聘任，为企业经营行为的执行层。为保证企业能维护全部股东及利益相关人的利益，由股东大会和企业职工大会推举监事会成员，对企业行使监督权。这种结构就是公司制企业的法人治理结构，因为它规定了相关人的职责和权利，用这种结构保证了企业健康生存和发展。不同的阶层或人员为一定经济利益而工作，激励机制对维护制度正常运行非常重要。
从理论上说，家族企业与现代公司各有利弊。现代公司由于所有者、经营者两权分离，所有者与经营者之间形成代理关系。对所有者来说，这里面就有一个代理成本问题，如所有者对经营者的监督成本，经营者偷懒给企业造成的损失，经营者损公肥私给企业造成的损失等。家庭企业虽然所有者与经营者合二为一，融资功能不强，但能省去代理成本。然而，由于受企业的经营者思维方式、能力等限制，容易造成决策失误，也会给企业造成损失。一个企业选择运用哪种形式，应该比较哪种形式可以使自己企业的损失降到最低。在公司制企业制度下，股东为企业提供了财务资源，但是他们处在企业之外，只有经营者在企业里直接具体地从事财务管理工作。股东是企业所有者，其目标是使股东财富最大化。股东委托经营者代表管理企业，为实现他们的目标而努力，但经营者的目标和股东的目标并不完全一致。经营者的目标一般有增加薪金、增加闲暇时间、减少风险等。如，一个企业要裁员，因为这样，可以增加股东的财富，但经营者一般不会主动去干，因为采取这种措施可能会造成经营者与员工的冲突，对经营者本身利益没有好处。因此股东要实现自己的目标，应该诱使管理人代表股东的利益，股东付出监督成本，以使管理人对股东负责，解决代理成本问题。因此，法人治理结构的进一步发展要求企业采取一种措施，减少代理成本，使企业经营者能站在股东的利益上考虑问题。在这样的经济环境下，企业采取新的业绩度量模式和激励机制是经济发展到一定阶段的产物。
（二）EVA产生的管理背景
企业制度决定了激励方式。如前所述，在古典企业制度下，业主制、合伙制的企业里，经营者与所有者合二为一，因此不需要激励制度。在现代企业制度下，企业的所有权与经营权分开，所有者与经营者不是一体或不完全是一体，产生了职业经理阶层，应该对经营者进行激励，同时赋予经营者一定的权利，对员工进行激励像一台演出，所有者提供资金搭建舞台，职业经理层为导演，员工就是演员，演好一台能够吸引更多观众观看的戏必须有导演的精心指挥策划，同时又要有优秀员工的尽力表演，所有这些，都需要进行激励。而建立现代企业制度的一个重要内容，就是要建立一个与企业经营发展相适应的内部激励机制和利益约束机制。
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。也就是说，要在保证所有者财富增加的前提下，将创造的价值部分地奖励给经营者或员工，同时也让他们承担更多的风险。这是一种将人力资本与货币资本有效结合的新激励形式。
建立与现代企业制度相符合的激励机制，要求设计一种随时间而延续的激励机制。因为企业的发展在不断延续，过去的一些激励措施，如年薪制、奖金、工资等方式都是一个静态存量激励，不能将企业的收益风险同经营者的收益风险紧密结合起来，激励机制需要使用一种延滞的奖金指标。而EVA是一个流量指标，将它作为激励中的依赖变量正符合这种要求。如果每年的EVA改善未能持续，这种奖金就是不确定的，还可能受到损失，这是一种带有风险价值的奖金，并且将EVA与股票期权等激励方式相结合，更能体现人力资本价值的要求。
二、EVA的发展历程
由于传统财务管理与财务战略的固有缺陷以及企业财务战略在制定与实施中的困境，近些年以来越来越多的企业开始从价值创造的角度研究财务战略的制定与实施，其中，EVA便是一种新的思维与有益的尝试。
20世纪80年代，随着保障股东权益活动的高涨，企业经营的目的是使股东权益最大化观念的强化，EVA的概念迅速风行欧美，引起企业界和学术界广泛关注。在众多国际性大公司中，EVA正取代传统会计业绩评价指标成为衡量企业经营业绩的主要标准。EVA不是一个新概念，EVA只不过是对经济学家的“剩余收益”概念的发展，并且有可操作性和高度灵活性。作为一个经济学概念，尽管经济学家们对经济增加值的理论和实践做了不少的探讨，但真正成为现代公司的一种理财理念经历了一个长期的探索过程。
19世纪40年代，一些西方会计学者就将一系列未来现金流的现值重新表述成目前账面价值与未来剩余收益（residual income）的现值之和（Preinreich，1938；Edwards and Bell，1961；Peasnell，1982）。这种方式将企业的价值表示为投入资本和未来的经营活动中创造的新增价值的折现。企业价值二初始投入资本所有未来的新创财富的折现值。它的核心思想是，企业的价值就在于其增值的能力。奥尔森（1989，1995）、费尔森和奥尔森（1995，1996）对该方法进行的理论分析使其可信度和应用性日益增长，目前它已成为在以资本市场为基础的财务会计研究领域中的一个重要框架。1950年，伊莱克特里克（Electric）提出了剩余利润的概念，并用于绩效评估。
在企业界，一些大公司自觉或不自觉地采用了EVA的理念，最早引入经济增加值思想的是美国通用汽车公司。1922年，阿尔佛雷德·斯隆（Alfred Sloan）在通用汽车公司的运营部门实施了类似EVA的管理体系。按照奖励方案，管理人员可以获得超出7%的资本回报之后全部利润的10%。亦即通用汽车公司从税后利润中提取相当于其资产7%的资本费用，剩余的利润10%作为奖励基金，为有资格的员工发放奖金。这一方案一直实行到1947年，直到开始实施购股期权制度以后才停止。20世纪30年代，日本的松下公司也创立了一个类似的管理体系，通用电器公司50年代也有类似的做法。50年代美国杜邦公司开始使用剩余收益概念，EVA正是剩余收益概念的进一步发展。
EVA从剩余收益的概念发展成为现代公司的一种理财理念，诺贝尔经济学奖获得者默顿·米勒（Merton Miller）和弗兰科·莫迪里阿尼（Franco Modigliani）功不可没，二人于1958～1961年发表的一系列关于公司价值模型的论文为EVA奠定了理论基础。他们与斯坦福大学的威廉·夏普共同致力于公司价值评估理论的研究，通过对股票表现和企业价值关系的探讨，指出剩余利益是公司创造价值的源泉，临界回报率（资本成本）是由投资者假设所需要承担的风险决定的。但是米勒和莫迪里阿尼没有提供一种衡量公司剩余收益的技术。1965年，沃顿商学院的大卫·所罗门（David Solomons）将剩余收益引入业绩衡量，推动了EVA的发展。
首先引入EVA定义，并将其作为公司管理评价工具加以发展和推广的是美国思腾思特公司（Stern Stwart＆Co。）的约尔·思腾恩和G。贝内特·斯图尔特。两人是思腾思特公司的创始人和高级合伙人。1976年他们一道共同开始了公司价值评估方面的探索，提出了一系列问题：是什么因素影响公司的市场价值？投资者看重的到底是什么？是收益，股利，增长，回报，还是现金流？高级管理人员如何能够保证公司的目标设定、资源分配、绩效评估，从而可以给公司、客户和股东带来最好的结果？按照传统会计理论，企业的市场价值主要基于每股盈利和市盈率水平，要增加股东手里的财富，就应提高每股盈利以使股价升高。两人没受这种惯性思维的约束，而是将思想扎根于公司的经济模型而不是会计模型，认为公司的资本结构、价值评估、股利政策等重点应放在现金流上，尤其是未来自由现金流的净现值上面。
真正导致EVA在观念和实践层面产生突破的，是对可口可乐公司的业务重组。可口可乐公司为了增强竞争力，决定从罐装生产商中购回特许生产线，进行专业管理。公司请斯图尔特评估了罐装业务价值后，把罐装厂购买了下来，安排了新的管理者。财务总监考哈特（Larry Cowhardt）向斯图尔特提出了新的问题：“我们已经为新装的罐装线安排了合适的人，但怎样激励以确保尽其所能地创造出价值呢？”斯图尔特进行了深入思考后认为：虽然在评估罐装线的价值时用的是现金流的概念，但在确定罐装线经理们的奖金时，应该采用经济利润的概念，他称之为EVA。如果投资有好的回报，而且利润的增长超过了资本成本，EVA就会提高；反之，如果投资带来的收益无法弥补资本成本，即使会计利润看起来不错，EVA也会降低。如果能够通过奖金的方式让罐装厂的经理们分享到所创造的EVA，就会有动力更明智地运用资产，并确保其投资增加价值。可口可乐公司采纳了斯图尔特的意见，实施了EVA管理体系，取得了很好的效果，后来EVA在可口可乐公司全面推广。
思腾恩和斯图尔特预见到了EVA潜在的巨大价值，1982年共同创立了思腾思特公司，总部设在纽约，1989年推出了EVA概念并在美国、加拿大、澳大利亚、法国、墨西哥、英国、中国等22个国家注册了商标。作为企业财务和管理咨询顾问机构，该公司已发展成为著名的国际咨询公司，目前在全球设有13个分公司、4个代表处。公司的全球EVA项目重要客户有400多家，其中有美国可口可乐公司、日本索尼公司、德国西门子公司、美国邮政总署和新加坡航空公司等。公司还对全球10多个国家的上市公司进行EVA和MVA排名，并在各国的主要商业报刊上公布。
思腾思特公司于2001年3月进入中国开展业务，传播EVA价值管理理念。2003年9月，公司与中国本土管理咨询公司——远卓管理顾问合作，成立思腾思特远卓管理顾问公司（Stern Stewart Bexcel），为中国企业提供价值管理咨询服务。自2000年开始，公司与《财经》杂志合作，推出了《中国上市公司财富创造与毁灭排行榜》，引起了社会各界的巨大反响，推动了EVA在中国的传播。
EVA在国外已经有近20年的历史。EVA的普遍应用使之成为评估公司业绩的重要标准，受到欢迎的程度超过其他绩效评价手段。这些评价手段有波士顿（Boston）咨询组霍尔特（Holt）价值协会的CFROI（投资现金流回报率）、阿尔卡（Alcar）的DCA（折现现金流分析）、马拉康（Marakon）协会的EP（折现经济利润）以及皮特·马维克（KPMG Peat Marwick）的EVM（经济价值管理）。EVA的倡导者认为：“收益，每股收益，以及收益增长率扭曲了企业的业绩评价”，所以主张“摒弃每股收益指标”，并认为“最好的实用业绩评价工具是EVA”（Stewart，1991）。《财富》（1993）称EVA为“创造财富的钥匙”。塔利（Tully，1993）认为EVA是“当今最热门的财务理念，而且会越来越热”。斯科特纸业（Scott Paper）公司的CFO巴兹尔·安德森（Basil Anderson）称EVA“将所有业绩评价工具集于一体”。AT＆T公司通讯服务部的CFO米南（Meenan）称“所有的决策现在都基于EVA”（Walbert，1994）。一些著名的媒体如美国的《财富》、英国的《星期天泰晤士报》、《金融时报》、法国的L’Expansion、德国的《资本》，以及日本《日经》，都大量刊文对EVA给予肯定。许多大型投资机构如CulPERS，Oppenheimer Capital都深信EVA计划的巨大价值。来自一些著名公司如Credit Suisse First Boston and Goldman Sachs ABN-AMRO及Banque Paribas Nomara Nikko的证券分析师们都能训练有素地分辨哪些是真正的EVA公司。
思腾思特公司进行的一项调查显示，应用了EVA概念的66家美国上市公司的股东在5年内所获得的总回报比投资相似市值的同类企业所获得的回报高出49%，而对全面应用EVA员工激励机制的公司的股权投资5年内所获得的回报要比同类投资高出84%。EVA帮助公司增加了财富，实行EVA的公司也对EVA予以高度评价。
瑞士信贷第一波士顿认为：经济增加值方法体系能显著减少经营和财务风险，使投资者更好地衡量收益的数量和持续性。在所有财务评估标准中，它最能体现股东权益的增值。所罗门联邦认为：经济增加值不仅致力于股东权益增值的管理问题，也有助于投资者和管理者衡量、观察以及理解影响公司业务的积极或消极的内在价值因素。
彼得·德鲁克对EVA赞赏有加，认为EVA反映了管理价值的所有方面，是一种度量全要素生产率（total factor productivity）的关键指标。只有企业获得了超出资金成本的收益，才可以说企业盈利。EVA为这个观点建立了完整的体系。
目前国际上将EVA的研究大体分为三个阶段：
第一阶段，EVA与现金流折现表示的企业价值关系研究。主要代表人物包括普雷瑞（Preinreich，1938）、爱德华兹（Edwards）和拜尔（Bell，1961）、皮斯尼尔（Peasnell，1982）和奥尔森（Ohlson，1995）。基本结论是：在满足“净盈余会计（clean surplus accounting）”的前提下，企业价值可以表示成RI（剩余收益）、期初账面价值和资本成本率的函数。普雷瑞、爱德华兹和拜尔以及皮尔尼兹的研究是基于整个企业生命周期背景下多期间人工和价值的关系，奥尔森则试图揭示单一期间RI和价值的基本关系。经过这些研究，会计指标和价值的数量联系得以确立。20世纪90年代之后，斯图尔特（Stewart，1991）、陈（Chen，1997）和多德（Dodd，1997）等对EVA和企业价值关系进行了大量的实证研究。基本方法是选取企业样本，进行统计分析，来考察EVA或者EVA变动同股价或股价变动的关系。尽管用演绎方式推导出来的EVA和价值的数量关系已无人提出异议，但实证研究的结论却并不统一。
第二阶段，EVA作为业绩评价指标的可行性研究。阿米（Rmey，1969，1973）和汤金（Tomkin，1973，1975）就“是否应计算股权资本利息”、“是否应该让二级经营单位具备资本控制权”等问题展开了一系列争论。早期的这些争论基本属于就剩余收益（RI）论剩余收益型，没有涉及RI和价值。20世纪90年代后，随着RI与价值的数量关系越来越得到认可，新一轮的研究再次开始，代表作品有埃金顿（Egginton，1995）、布隆维奇（Bromwich）和沃克（Walker，1998）以及杰弗里（Jeffery，1999）等，他们从RI与投资项目净现值（NPV）关系入手，探讨了RI在业绩评价中的应用。
第三阶段，EVA被引入激励合同后，EVA与代理成本、股东经理人博弈关系的研究。代表人物包括罗格森（Rogerson，1997）、提姆·巴尔迪纽斯（Tim Baldenius）等。这些研究均以委托代理理论为基础，借鉴代理理论的基本分析框架，通过构筑经理人和股东效用函数，分析剩余收益（RI）作为经理人考核指标情况下的代理问题。在一系列复杂的假设下，这些研究较统一的一个结论是：剩余收益（RI）作为考核指标时，可以使代理成本最小。
第三节 与EVA相关的概念比较
一、经济利润、会计利润与EVA
（一）经济利润与会计利润
经济学上对收益理论的研究起因于18世纪中期对国民财富形成原因的研究，从这一动因出发，亚当·斯密在《国富论》中把收益定义为，“财富的增加”，并认为只有资本才能带来收益。以后的经济学家大都继承并发展了这一观点，如英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）于1890年为经济利润提出如下定义：“从利润中减去其资本按照当前利率计算的利息之后所剩余的部分可被称为企业所有者的营业活管理盈余（earnings of undertaking or management）。”英国古典经济学家约翰·希克斯于1946年在其《价值与资本》中提出了利润概念。他认为，利润是在期末与期初同样富足的情况下，利润主体可以在该期间消费的最大数额。在经济学家看来，富足可以用资本保全加以平衡，利润实质上是在保全（即保值）资本的前提下所能消费的价值，也就是实际物质财富的增加，即资本的增值。
经济利润具体表现为收入超过实际成本和隐含成本的剩余。隐含成本是指企业所有者自己提供资本、自然资源和劳动的机会成本。由于经济学家考虑的是资源的有效配置问题，也就是把资源用在能使他们的所有者所付代价最小的用途上，而保证做到这一点的手段是必须考虑每项资源的机会成本，这种利润能够表明企业投入资源这一方案比投入其他方案可获得多少净收入，经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如下：经济利润=（投资资本收益率-加权平均资金成本率）×投资资本总额。传统的会计利润忽略了资本需求和资金成本，而价值管理要求将管理的中心转向经济利润指标。计算经济利润的目的是为了实现资源的最优配置，从经济上判断方案的优劣。因此，企业管理层应当建立创造经济利润的理念。
会计利润的含义与经济利润不同。会计利润是按照一定的程序和方法计算的，是配比结果，是企业在一定时期实现的收入，与为实现这些收入所发生的实际耗费相比较而求得的。从会计报表来看，会计利润是企业期末净资产减去期初净资产的差额。而从收入中减去实际发生的成本，即会计成本。会计成本是会计在账簿上记录下来的成本，这一成本并没有反映资产的经济价值。且更重要的是，会计成本只反映使用企业资源的实际货币支出，由于忽略了权益资本的隐含成本，没有反映企业为使用这些资源而付出的总代价。
经济利润由于考虑了资源应用的机会成本，能够指引人们把资源用于最有价值，即资本能够实现最大增值获利的地方。正因为如此，经济利润是资本增值经营决策的基础，随着企业资本经营概念的引入和增值经营活动的开展，会计在计划和决策中的作用不断加强，这就要求会计在确认会计利润的同时，还应根据现实需要估测经济利润。EVA就是采用了经济利润取代了会计利润的概念，具有极大的优势。
（二）EVA与经济利润
EVA所考虑的增值，是基于经济利润的基础上的，由于考虑了资本成本（机会成本），EVA既可以用于对高层经理及企业员工的业绩评估，也可用于具体的增值经营决策分析。
EVA是企业管理、财务会计的一个新名词。但EVA概念并不是一个全新的创造，其思想源于经济利润（economic profit）基础之上的剩余收益（residual lncome）法。在某种程度上，可以说EVA是剩余收益的一个新版本（Makelainen，1998）。按照华莱士（Wallace，1997），剩余收益法可以追溯到阿尔弗雷德·马歇尔。1890年，马歇尔提出了经济利润的概念，并认为一家公司要真正地盈利，除补偿该公司的经营成本外，还必须补偿其资本成本。
芬兰学术界和财务部门于20世纪70年代开始探讨剩余收益，并认为它是比投资报酬率（ROI）更好的一种方法（Virtanen，1975，）。马克雷南（Makelainen）认为，经济增加值完全是剩余收益同一概念的另一个不同名称，国外大部分学者与他持同一观点。
根据EVA的创立者美国纽约思图思特咨询公司的解释，EVA表示的是一个公司扣除资本成本（cost of capital，COC）后的资本收益（return on capital，ROC）。也就是说，一个公司的经济附加值是该公司的资本收益和资本成本之间的差额。站在股东的角度，一个公司只有在其资本收益超过为获取该收益所投入的资本的全部成本时才能为公司的股东带来价值。因此，经济附加值越高，说明公司的价值越高，股东的回报也就越高。
根据上述定义，经济附加值的计算公式如下：EVA=ROC-COC，而ROC通常用税后净营业利润（NOPAT）来衡量，COC则等于公司的加权平均资本成本率（WACC）与全部投入资本（CE，包括债务资本和权益资本）的乘积。因此，公式可以改写为EVA=NOPAT-WACC×CE。
当然，EVA并不是所有问题的答案，其本身也存在局限性，特别是学术界对EVA的实证研究结果并不像EVA倡导者说的那样近乎完美，对实践的指导也是有限的。例如，由詹姆斯·迪德（James Dedd）和陈西民（Shimin Chen）对1983～1992年间的566家公司经营业绩进行的一项研究结果显示了股票报酬与EVA的相关性，但结果并不能证明EVA在解释股票报酬的变化方面明显地优于其他指标。
（三）EVA与会计利润
EVA就是采用了经济利润取代了会计利润的概念，具有极大的优势。会计利润和经济增加值之间存在十分重要的区别。比如，运用新技术的优越性之一是减少资金在企业运作过程中的占用。按照原有的会计标准，6天或60天的“存货”时间对利润的影响是没有差别的。事实上，缩减存货时间，提高资本的运营效率，可以降低资金成本。这正是新经济运营模式为公司经营带来的革新之一。再如一些书籍零售公司，能够及时收到顾客付款，但是通常经过一段时间才会向供货商支付货款。像银行一样，公司拥有大量的在途闲置资金，从而形成负的流动资金需要。按照传统的会计准则，负的流动资金需求对会计利润没有贡献，但是从经济增加值的角度来看，它增加了企业的效益，原因是负的流动资金减少了对现有资金的需求，从而降低了资金使用成本。这一例子表明会计意义上的损失有可能“转化”成正的经济利润。与会计利润相比，经济增加值包含了因节约资本带来的收益，减少资金的占用就意味着创造了更多的经济增加值。
在我国，会计利润语言的通用程度，远远高于经济增加值。也正因为如此，企业往往做出错误决策，银广夏事件的发生，正好说明了我国企业盲目追求会计利润的恶果。
除了会计利润外，利润率指标也同样失去了其原有的重要性。今天，许多成功企业都是高利润率的企业。一个高的利润率代表着一个良好的客户满意度、一种面向未来的投资、或者代表着加速资金周转、减少资金沉淀的结果。在许多情况下，高利润率并不意味着很好的经营业绩。这种变化对许多既有的财务管理技能与方法提出了质疑。经济增加值（EVA）在这方面提供了正确答案。举个例子，某个公司其产品使用了多个生产商的配件，公司是自身生产配件，还是与其他厂商签订合同？显然，专业配件供应商在元配件生产方面更具优势，因为它们专注于这些元配件，并能够通过合同根据公司的实时要求，专业化生产。在会计看来，对外采购在一定程度上影响其损益表。如采用EVA眼光，对外采购虽然降低了会计利润，但却降低了其资产负债表中所需要的资金，增加了其经济利润。经济增加值方法通盘考虑了损益表中的费用和资产负债表中的资金成本，从而让管理人员在对外采购与自身生产之间做出更好的抉择。
二、EVA、MVA、CVA
（一）EVA与市场附加值（MVA）
公司实施基于价值基础的管理，其目标是股东财富最大化，但如何衡量呢？斯图尔特（Stewart）引入市场附加价值（MVA）的评估方法，他认为只有将公司总价值与投资者总资本之间的差异最大化，才能达到股东价值最大化，这一差异就是市场附加价值。由于MVA可以直接度量企业给股东带来的收益，故已成为国际上衡量公司价值变化的通用指标。MVA的定义式为（Makelanen，1998）：
MVA=总市价-总资本
其中，总市价是债务和权益的市场价值之和。总资本是对资产负债表中的总资产数值进行调整后的数，它根据EVA概念进行调整。显然，MVA是公司管理者在经营过程中为投资者创造的额外价值，也是市场对一个公司盈利能力和未来发展潜力的综合评价。投资收益率只反映某一时期的业绩，而MVA能够评估公司长期业绩，在股市上体现公司过去及未来所有资本项目的净现值。对于关注股东财富的公司来说，MVA最大化应是首要目标。
MVA虽可直接衡量企业给股东带来的收益，但它反映的是企业开办以来经营活动总的效果，而EVA可集中对企业或某部门某年的经营业绩做出符合实际的评价，用途更广。EVA是提升MVA的驱动力。从EVA的定义式可以看出，EVA考察的是企业一年中的营运利润是否足以抵偿机会成本，即营运利润是否能抵偿该资本投资到风险相同的其他项目中去而期望得到的回报。EVA是一种从基本面来评价企业的指标，可以衡量企业为股东创造财富的状况，全面反映企业当期盈利表现，适用于任何企业。对于上市公司，市场通过股票价格对其进行评价，基于此，思图思特设计制作了MVA，它反映了资本市场对企业未来盈利能力的预期。在衡量上市公司的价值时，MVA是很简单和有用的指标，但对于政府机构和非上市公司而言，它就显得无能为力了，这时就要用到EVA的概念了。
虽然MVA的大小取决于公司预期的现金流，而EVA是一个公司在过去一年资本成本外的额外收益。一个公司如采用EVA来评价经营业绩，经营者必然尽量降低资本成本并努力增加运营利润。这将在很大程度上改善公司未来的现金流，增加公司的价值。这时公司股票价格的提高，也就是增加MVA。一般说来，EVA与MVA正相关。我们可用下式来表示EVA与MVA之间的关系（Brigham，1999）：
MVA=EVA（1+WACC）n
式中，n是未来的年数。
由上式可以看出，MVA实际上就是未来所有年份的EVA按加权平均资本成本折现的价值。如果市场认为某企业EVA为0，利润刚好等于投资者的期望收益，而且永远保持“保本”状态，那么企业的MVA也将为0.如果MVA上升，则意味着市场预期未来的EVA也会增加，反之亦然。真正一流的企业会努力实现EVA的持续增长，并获得MVA持续增长的回报。
EVA能正确评估公司的市场价值，不仅可改善企业经营的状况，还可对兼并收购活动以及股票投资给予指导。20世纪90年代，国外有大量文章讨论EVA与MVA的关系（Bennet，1990；Lehn and Makhija，1996）。乌耶穆拉·坎特（Uyemura Kantor）和皮提特（Pettit）于1996年选择了100家美国银行1986～1995年的MVA和EVA以及各种财务指标数据，经研究发现MVA与EVA之间相互关系最强；同时还看到EVA与其他传统财务评价指标相比，它对MVA的解释度明显较高（Makelanen，1998）。这种解释度通常用回归分析中的多重确定系数（multiple coefficient of determination）R2来表证。该系数表示变量Y中可被独立变量X解释的变量所占的百分比，它也是回归模型与数据符合好坏的重要量度（Aczel，1989）。现将这100家银行的EVA数据以及总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、净收入（NI与每股收益率（EPS）等传统财务指标数据对MVA的解释度列中。
米卢诺维奇（Milunovich）和特舒伊（Tsuei）于1996年在对计算机行业一些公司所做的研究中得到了相似的结果：EVA、净资产收益率与每股收益率的扩值分别为42%、29%、29%（Makelanen，1998）。这些研究表明，在一个以股东权益为目标的环境中，EVA是比传统会计指标更好的业绩评价指标。
（二）EVA与现金附加值（CVA）
现金附加价值（CVA）是一种净现值模型，它将净现值（简称NPV）计算周期化，即按年、季度、月等时间段计算周期性的净现值，而不仅仅只选取某个完整的期间计算净现值。现金附加值概念将投资分为两类：策略投资与非策略投资，策略投资旨在为股东创造新价值，例如公司扩张。因此，公司中能够创造价值的现金支出将被视作策略投资。策略投资可以投资于有形或无形资产，例如投资新产品或新市场。传统观念中关于现金支出是作为投资还是作为费用的争论在此已无关紧要。非策略投资则旨在维持由策略投资所创造的价值。
公司投资会产生相应的费用，现金附加值模型中策略投资构成资本，购置新办公桌椅之类的非策略投资将被视作成本。但在会计系统中，资本由购买办公桌椅之类实物的支出构成，却并不计算对于无形资产的策略投资。
根据公司的每一项策略投资可以计算出经营所要求的现金流（OCFD），而公司每一项策略投资的经营所要求现金流的总和构成了公司的资本。经营所要求的现金流是以适当资本成本折现的现金流，它本质上是年金，但在实际中按每年的实际通胀率计算。而经营现金流（OCF）是在策略投资之前、非策略投资之后的现金流，它必须大于经营所要求的现金流。经营所要求的现金流并不能预测未来的经营现金流是多少，它只是未来现金流的一个不变衡量点。在投资的经济使用年限中，经营所要求的现金流是固定的。
如果一定期间内经营现金流大于经营所要求的现金流，策略投资就创造了价值。
计算如下：
现金附加值=经营现金流-经营所要求的现金流
=销售额-成本
=营业利润-营运资本-非策略投资
现金附加值也可以指数形式表达：
现金附加值指数=经营现金流经营所要求的现金流
思腾思特公司的EVA方法为什么构建在会计体系上，而不是现金流基础上呢？他认为净现值指标只有用于整个经营周期才有效，因此，现金流只适用于价值评估，而不宜作为衡量业绩的指标。对此，瑞典的弗雷里克·威森里德（Fredrik Weissenrieder）提出异议，他认为随着现金附加值概念的发展，它完全可以用于评估业绩和公司盈利性，思腾思特公司的见解显然有误。弗雷里克还提出，由于应用EVA必须对现有的会计体系加以调整（复杂的调整将达到164项），实践中这么繁重的工作量令人难以承受，那这一方法是否真的有效也就值得怀疑了。实行EVA评估的公司往往只对会计体系做少量的调整，通常在1～10项。而实行现金附加值评估只需在公司财务管理体系重构时做一些基础工作，一旦实施时，会比EVA系统简单得多。此外，如果我们对于基于价值基础的管理过程中的信息质量要求更高，就应采用现金附加值方法。
弗雷里克·威森里德通过实例研究结果表明EVA的净现值=现金附加值的净现值。
第四节EVA价值管理体系：4M
虽然国内大部分企业都对价值管理有或多或少的认识，但仍有较多的企业并不清楚价值管理在企业内部究竟有何作用以及如何应用，或者片面认为价值管理只不过是企业的财务部门简单计算EVA的数值，以其作为投资者计算的当期业绩。这些公司并没有真正认识到价值管理实际上绝不仅仅只是计算数字而已，而是一种可以提高公司的资本回报率和核心竞争力的有效机制，是一套以EVA为分析指标的包含了公司战略制定、组织架构和管理流程的完整的战略性管理体系，是一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理创新。
自从1988年EVA作为业绩衡量方法引起广泛关注之后，较为全面的价值管理体系也随之逐渐形成，这一体系主要包括四个方面：评价指标（measurement）、管理体系（management）、激励制度（motivation）和理念体系（mindset）。
EVA价值管理体系从分析公司的EVA业绩入手，从业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面具体提出如何建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制，最终目标是协助提升公司的价值创造能力和核心竞争力。
EVA可以真实地衡量企业的经营业绩，建立与EVA考核体系相配套的激励机制，可以鼓励管理层积极进行价值创造。如果要保证价值的长期、持续提升，就必须建立以EVA为核心的价值管理体系，让价值管理真正成为企业核心管理制度的重要部分，使价值管理能够指导管理层和企业员工的行为。
一、M1——业绩考核
业绩考核是以EVA为核心的价值管理体系的关键环节。EVA是衡量业绩最准确的尺度，对企业处于不同时期的业绩，都可以做出恰当的评价。在计算EVA的过程中，需要对利润表和资产负债表的部分内容进行调整，从而消除会计准则对企业经营运作的扭曲反映。以EVA作为业绩考核的核心指标，有利于企业在战略目标和工作重点的制定中贯彻以长期价值创造为中心的原则，从而与股东的要求相一致。此外，考核结果与激励机制相衔接，可以进一步实现对经营过程和经营结果的正确引导，确保战略目标的实现和经营管理的健康运行。以EVA为核心的业绩考核体系，实现以企业的长期价值创造为业绩考核导向，在考核中充分考虑了企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标等因素，并从股东的角度出发，侧重于对经营结果的考核。
（一）以企业的长期价值创造为业绩考核的导向
考核的导向作用不仅是对目标考核而言，而且要与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合。在确定了发展战略和业务框架后，需要通过实行各种措施和手段，来保证这一目标顺利地实现。业绩考核就是一个非常重要的手段，重点引导什么，就考核什么；想让企业干什么，考核指标就定什么。以EVA为业绩考核体系的核心内容，可以较好地满足股东的以长期价值创造为中心的要求，实现企业的健康发展。EVA管理体系中科学的会计调整能够鼓励企业的经营者进行可以给企业带来长远利益的投资决策。譬如，在计算EVA时，将企业为提升其未来业绩、但在当期不产生收益的对在建工程的资本投入，在当期的资本占用中剔除而不计算其资本成本，这对经营者来说更加客观，考核结果更加公平，使他们敢于在短期内加大这方面的投入来换取企业持续的发展，从而为企业和股东持续创造财富。
（二）考核中要考虑企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标
以EVA为核心的业绩考核体系，强调要根据各企业的战略定位、行业特点、企业规模、发展阶段以及工作计划的具体情况来设计业绩考核方案：
1.对相同或相近行业的企业，在设计考核方案的时候，考核指标也是相同或相近的，重点工作应放在根据企业各自的战略定位、企业规模、发展阶段和工作计划设定不同的考核指标基准值；
2.对不同行业的企业，在设计考核方案的时候，除EVA之外的其他考核指标，还应尽量选取有代表性的行业指标，以充分体现行业特点；
3.此外，在确定考核指标基准值时，还必须要与行业公司进行对标。对一些可比性较强的比率考核指标，如EVA率（EVA除以投入资本）、总资产报酬率和净资产收益率，尽量以公司自身数据和行业公司对标数据的高者为考核指标的基准值，从而提出较高要求，促进被考核公司争当行业一流公司，提高核心竞争力水平。
（三）侧重对经营结果进行考核
战略目标和业务发展的落实集中体现在经营结果上，以EVA为核心的业绩考核体系侧重于对经营结果进行考核，可以对企业的经营业绩有正确、客观的判断，发现不足，从而有利于实现对企业发展的正确引导。但是，对于企业的经营管理过程也不能完全忽视，可选用少数传统的财务指标和部分非财务指标包括定性指标（如安全生产等）进行考核，以此作为对结果考核的补充和完善。
二、M2——管理体系
EVA是评价企业所有决策的统一指标，可以作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。在EVA价值管理体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略规划、资源分配，并购或撤资的估价，以及制定年度计划预算。采用EVA作为统一的经营业绩指标，会促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益做出正确决策。
管理层在对企业进行日常管理时，最关心以下几个主要问题：
（1）公司整体的价值创造情况如何？哪些业务板块或下属公司正在创造价值或毁灭价值？
（2）每个业务板块或公司的历史价值创造情况如何？
（3）是否需要制定新的战略来保持价值创造的持续性？
（4）是否需要修订业务或投资组合策略来重新进行资源调配？
（5）实行新的战略或调整业务或投资组合策略后能够为公司未来增加多少价值？
对以上管理层最关心的问题，可以从完善战略回顾和计划预算两个方面加以解决。
（一）完善战略回顾
战略回顾的内容包括价值诊断、战略规划管理、分析和调整资源配置和业务组合策略、进行投资决策管理以及设计价值提供策略五个方面。
1.价值诊断
企业必须通过EVA指标对其整体业绩状况和下属各业务板块公司的价值创造情况进行详细分析，这样才能真正知道其价值创造的实际情况，从而建立有针对性的价值管理体系。
通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户、价值链上不同环节、公司各部门等进行的价值衡量，明晰公司内部价值创造的真实状况。同时，除了了解公司内部价值创造情况，也需要知道公司在整个行业中的价值创造情况，进行行业分析，旨在通过与国内外同行业进行的对比和基准分析，了解公司价值创造的优势和劣势所在，为制定正确的价值战略提供信息。
2.基于价值的战略规划管理
通常公司的战略规划往往与业务计划脱节，经营计划又往往与公司的预算脱节。但实施价值管理的公司的企业的战略、战略规划和经营计划、预算是密不可分的整体，同时又需要通过平衡计分卡促使形成战略与实施相匹配的管理机制。
为了最大化股东价值，战略规划过程本身必须以价值为导向。战略规划的目标是设计、选择和实施价值最大化战略。
（1）以实现长期价值创造作为战略规划的设计、选择和实施的基础；
（2）对拟订的各种战略规划方案，按照价值最大化原则进行分析和相应改进；
（3）对改进的战略规划方案，以企业内部管理层预期目标和股东及市场期望目标为标准进行衡量和评估；
（4）在企业内部各主要部门和管理层讨论和评估的基础上，选择最终能反映价值最大化原则的战略规划加以实施；
（5）按照最终战略规划将战略目标合理分解为年度目标，并在企业内部制定资源调配计划和详细的业务计划预算。
3.分析和调整资源配置和业务组合策略
基于年度战略规划目标和业务计划，以价值为基础进行资源配置。通过不同的业务组合决策分析，制订出合理分配资源的计划，将资源集中配
