随着世界经济一体化进程的脚步日益加快，世界各国企业之间的竞争越来越激烈，竞争的层面已经从价格战等低层面的竞争进入到战略竞争阶段，因而企业参与国际市场竞争首当其冲的是制定好竞争战略，惟有制定好竞争战略，才能强化企业的国际竞争力。
企业竞争虽然没有战争那样你死我活，但如同战争一样激烈。20世纪下半叶以电子计算机为代表的第三次科技革命以后，企业规模越来越大，竞争越来越激烈，企业在世界市场上开展各种业务，战略问题变得更加重要，成为企业参与国际市场竞争并获得优势的根本所在，在企业的生产经营中占据支配和统帅的地位，对提高企业的国际竞争力具有决定性的作用。正是在这样的历史背景下，学术界对企业战略进行了深入研究，从20世纪80年代开始逐步形成了企业竞争战略的若干理论流派。
（一）结构学派的战略观
美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授长期研究企业的竞争战略，对多年的研究成果进行总结与提升，形成了以竞争战略的产业选择与竞争对手分析框架为核心的结构学派。波特教授是结构学派的代表人物，其理论观点主要包括如下几点：第一，产业结构是战略分析的起点。经济学家们一直从公共政策的角度研究产业结构，这在当时没有引起企业经理们的注意。波特教授把产业组织经济学与企业竞争战略结合起来进行研究，认为产业结构分析是确立企业竞争战略的基石，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。使产业结构研究进入了企业家的视野。第二，五种竞争力的交互作用决定企业的战略。波特教授认为一个产业内部的竞争状态取决于进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力和现有竞争对手的竞争等五种基本竞争力的相互作用。这五种竞争力共同决定着一个产业的竞争强度和利润潜力，而这五种竞争力本身又受到诸多经济技术因素的影响。当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项，并据此在总成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略中进行战略选择。由于企业的资源和技术不同、能力和条件不同、基础和发展阶段不同，企业一定要就三种战略进行选择，并强调指出，企业对三种战略没有舍弃，企业的利润注定是低下的，因为“一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。”第三，重视竞争者。市场竞争是企业之间的竞争，波特教授的竞争理论不仅仅把产业结构作为竞争战略的起点来分析，而且还深入研究了竞争战略的具体内容，那就是竞争对手理论分析模式。主要内容包括如何辨识竞争对手、如何分析竞争对手、如何把握竞争对手的市场行动信号。第四，战略制定与战略实施高度统一才能确定竞争优势。波特教授的企业竞争战略理论特别强调，战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节，惟有把两者紧密结合起来才能获得竞争优势。制定和实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。波特把这一过程称为“价值链”，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的。具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。波特教授强调：企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
（二）能力学派的战略观
产业结构对制定企业战略确实具有重要的支撑作用，但产业结构仅仅是制定企业战略的一个重要方面而不是全部依据。实际上，波特教授的企业战略理论从产业结构入手对一个企业可能选择的战略进行了透彻的分析和说明，却明显忽视了企业是否能够制定和实施这一战略的问题。完整的企业竞争战略应是一个企业“可能做的”（即环境的机会和威胁）和“能够做的”（即组织的强项和弱项）之间的有机组合。因此，为了弥补波特教授理论的不足，20世纪90年代，一些管理学家越来越注重对公司的资源和能力进行分析，形成了能力学派。
所谓能力学派是指企业要以特有生产经营能力为基础制定和实施企业竞争战略的理论思想。什么是企业的能力，不仅学术界就能力学派也是见仁见智。汉默尔和普拉霍莱德等强调企业的“核心能力”，注重企业价值链中的个别关键优势，认为企业的能力是蕴涵于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。斯多克、伊万斯和舒尔曼等人则强调企业的“整体能力”，注重价值链中的整体优势。认为企业的能力主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。
能力学派的主要观点可以概括为如下几点：第一，企业能力是制定企业战略的关键。能力学派认为90年代以后企业竞争的基本逻辑发生了变化。在90年代以前市场处于相对平稳的状态下，企业竞争犹如国际象棋比赛，是一场“争夺位置的战争”，通常以十分明确的市场细分来获得和防卫市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争，竞争方式相对而言居于次要地位。90年代以后市场竞争加剧，市场环境激烈动荡，企业竞争成为“运动战”，竞争的成功与否取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。从这个意义上说，企业战略的制定和实施的根本在于其对市场的迅速反应能力。第二，正确识别和培育企业核心能力。在能力学派看来，如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派坚持认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研究与开发方面投入更多的资金，而是强调加强企业组织内的集体学习，通过经验规范和价值观的传递，使组织成员能够进行相互交流和共同参与。第三，正确制定和实施企业竞争战略。能力学派认为，企业制定竞争战略必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上均有体现，要以企业的核心能力为基础制定进攻性的战略目标，围绕核心能力进行组织变革，并确保每个员工都拥有达到战略目标所要求的专门技能，监测竞争战略实施效果，并将测评效果与员工报酬结合起来。总之，在能力学派看来，企业只要具备制定竞争战略并加以实施，就能够提高竞争力，取得竞争优势。
（三）资源学派的战略观
学术界对竞争环境的外部分析形成了结构学派；对参与竞争的内部分析形成了能力学派；这两种不同的学派在各自表述的同时，资源学派异军突起，极大地丰富和发展了企业竞争战略理论。资源学派把资源问题作为理论出发点和基础，柯林斯和蒙哥马利等人认为，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。因此，一个企业要参与市场竞争，就必须开发出一系列有价值的、独特的、具有竞争力的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。
任何一家企业都有自己的资源，只是资源分属于不同的类别，具有不同的价值，在企业竞争战略中的地位也不尽相同。柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评估不能局限在企业自身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，才能判断其优势和劣势。为此，资源价值评估有五项标准：第一，是否可以模仿，也就是资源被竞争对手复制的可能性；第二，是否具有持久的价值，也就是资源价值贬值的速度快慢；第三，是否占有资源及资源所创造的价值，也就是企业对资源占有的程度；第四，是否具有替代性，也就是一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源所代替；第五，相对的优越性，也就是企业自身拥有的资源与竞争对手所拥有的资源相比较而言是否具有优越性。按照这五个标准对企业自己的资源进行评估，就可以比较准确地把握一个企业资源的总体状况，从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。
英国学者福克纳和鲍曼两人不仅综合了结构学派和能力学派的有关理论思想，而且在分析技术工具上进行了富有成效的大胆创新，从而大大提高了企业竞争战略理论的实用价值。在福克纳和鲍曼看来，由可察觉的价格（perceived price）和可察觉的使用价值（perceived use value）两组变量构成的“顾客矩阵”是反映一个企业市场竞争地位的根本指标。一家企业竞争战略的主要目的是能够比竞争者更好地满足顾客的需求，企业惟有能够以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉的使用价值才能显现出自己的竞争优势。实践中，企业有两种基本的战略选择：一是削减可察觉的价格；二是增加可察觉的使用价值。福克纳和鲍曼在顾客矩阵的基础上又创建了“生产者矩阵”分析技术工具，企业如果能够拥有产生价值的有效能力，相对单位成本就会降低。把“顾客矩阵”和“生产者矩阵”结合起来综合分析就可以比较准确地把握一个企业的市场竞争地位。一个企业究竟选择哪种竞争战略，必须从战略的适宜性、可行性和可接受性等方面进行全面分析。
（四）其它学派
战略是一个比较抽象的概念，对战略的认识和解释更是五花八门，学术界形成了众多的学派，不同的学派对战略均有自己的理解和界定。最早研究企业竞争战略并在学术界具有广泛影响的学者是哈佛大学商学院的安德鲁斯教授。他在《企业战略概念》一书中提出的战略理论及其分析框架（有时也称之为“道斯矩阵”）被视为是企业竞争战略的理论滥觞。《哈佛商业评论》（1995年7～8月号）在回顾企业战略理论发展史时指出：企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。在安德鲁斯的SWOT分析框架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境向企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。安德鲁斯还提出了特色竞争力的概念，将战略形成看作一个设计的过程，强调战略就是寻求内部能力和外部环境的匹配，或者说是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。计划学派（the Planning School），把战略制定看作是更加独立和系统的正式计划过程。定位学派（the Positioning School）将战略形成看作一个分析的过程。企业家学派将战略形成看作一个预测的过程，把战略同企业家紧密地联系起来，并根据优秀的领导者创造性的远见来描述战略形成过程。认识学派将战略形成看作一个心理的过程，用认识心理学的理论来解释战略家的思想。学习学派（the Learning School）认为世界的复杂程度不允许战略像清晰的计划和远见那样一下子形成，因此将战略形成看作一个学习和积累的过程，必须逐步地形成。权力学派（the Power School）将战略形成看作一个协商的过程，认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。文化学派（the Culture School）将战略形成看作一个集体思维的过程，认为战略形成是根植于组织文化当中的，因此这个学派的理论基调是集体主义和合作。环境学派（the Environmental School）将战略形成看作一个反应的过程，他们试图研究组织承受的压力。参见[美]亨利·明茨伯格等著，刘瑞红等译：《战略历程》，机械工业出版社2001年版。
