餐饮实体按照所有权与经营权的关系有以下三种形态：
1.公有产权的委托经营：指国家将餐饮实体委托给政府部门或企业，也可以是自然人来代理行使经营权。公有产权委托经营主要有三种形式：政府代表国家直接从事经营活动（国家代理）、承包经营、委托管理。
2.私有产权自营：常见的形式是个人业主制和合伙制。
3.私有产权他营：这是目前餐饮实体常见的经营方式，有四种：无限责任公司、有限责任公司、两合公司和股份有限公司。
具体说来，餐饮实体常见的经营方式主要有以下几种：
一、连锁经营
（一）连锁经营的基本概念
连锁经营是指多个餐饮实体，以共同进货或授受特许经营权的方式组织起来，在同一商业形态下从事经营，共享规模效益的餐饮经营组织形式。
连锁经营的形式在饮食业、商业零售业、服务业采用的比较多。连锁经营的概念还有以下三种表述：
1.统计意义上的概念。其定义为单一资本直接经营11个以上饮食店或商业零售店为连锁。从管理的角度来看，连锁经营和非连锁经营的区分是分店数量达到10家以上，即会带来管理上的变化，就必须采取与单店经营完全不同的管理方式。
2.规模意义上的概念。连锁经营的分店总数要达到200家以上才能在经营上充分发挥连锁优势，带来“规模效应”。换言之，连锁经营的特色就是产品、服务、营销、营运模式、经营管理方法皆按统一的模式执行。
3.经营意义上的概念。从消费者立场出发，以提高人们日常生活质量为原则，以大众日常生活必需品为经营对象，通过标准化和连锁分店扩张方式发展的经营方式。
1997年，原中国国内贸易部制定并公布了《连锁店经营管理规范意见》，并指出：“连锁经营是指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或特许经营等方式，实现规模效益的组织形式”。
（二）连锁经营的前提条件、核心内容和特征
1.连锁经营的前提条件——组织形式的联合化和标准化。从连锁经营方式在商业领域的应用情况来看，其组织形式是由一个总店和众多的分店构成的一种联合体，如同一条锁链相互连接在一起，所以称之为“连锁商店”。因此，“联合化”是连锁经营的一个基本特征。
传统的商业组织形式虽然也存在着一定程度的联合，但主要是局部的合作，如工商联营、引厂进店或者多方合作开发技术项目、产品及市场。而连锁经营则是整体性、稳定性、全方位的联合，所有的连锁店都使用统一的店名，具有统一的店貌，提供标准化的服务和商品，而且，企业的形象一旦确立就极易在大众的印象中扎根。
如美国的快餐品牌麦当劳，它以金黄色的拱门大“M”招牌作为特定的质量、服务、环境和价格的象征，并向宾客保证：无论你在哪一个地方的麦当劳快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道都完全一样，否则它就不是麦当劳汉堡包。所以，连锁经营又是标准化的联合。如果只有店名和店貌的统一而无服务和商品的标准化，那就只有连锁经营的“形”，而无连锁经营的“神”，本质上就不是连锁经营。
2.连锁经营的核心内容——经营方式的一体化和专业化。连锁经营把传统流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中，实现了采购、配送、批发、零售的一体化，从而形成了生产和销售一体化的流通格局，提高了流通领域的组织化程度。同时，由于连锁企业拥有大量的分店，具有大批量销售的市场优势，所以可以引导供应商真正做到根据市场需求和商业经营者的要求来进行生产，从而形成了以大商业为先导，以大工业为基础的现代经营格局。
在供应链上，连锁经营是一对多的关系，即总部向外面对众多的供应商，向内则面对众多的连锁分店，承担着产品集散的功能，连锁总部负责集中进货和配送，各连锁分店负责销售。统一采购和集中进货使连锁分店获得了低成本的优势，从而提高了分店的利润空间。由于连锁分店在布局上面广量大，满足了分散性的消费者就近购物的消费习惯，也增强了消费者与连锁店之间的联系，从而有效地解决了传统经营中追求规模效益与消费分散性之间的矛盾。
因此，一体化经营与专业化分工相结合，从根本上改变了传统的经营方式，这是连锁经营的核心。
3.连锁经营的特征即是“化繁为简”，也就是将极为繁杂的作业流程，简化成简单的程序和步骤，以便于运作。因此，连锁经营的特征可表述为以下的3S原则。
（1）简单化（Simple）。即为维持规定的作业，创造任何人都能轻松且快速作业的条件。
连锁经营由于分店多，体系日益庞大，为了以最少资源创造出最大利润，因此事事务必求迅速，工作流程愈简单，效率愈高。但是，强调简单化并不意味着减少作业内容，它是将“浪费部分、过剩部分及不适部分”彻底排除，来达到提高作业效率的目的。
如快餐业为减少人工成本，建立了效果显著的制度——计时工管理系统。它完全将店内的作业内容简单化，有利于员工接受快捷训练，迅速上岗；同时，分店也可达到灵活用人机制、低成本经营的效果。在使用这套系统中，受益最大的是众所周知的麦当劳及肯德基公司。
（2）专业化（Speciality）。指企业或个人努力追求某个专业方面的卓越，将工作特定化，并进一步寻求强有力的开发能力，创造出独具特色的技巧及系统。同时，由于市场的不断变化和发展，企业要保持自己的独特特征，并不被其他企业所模仿，还要不断将其深化及创新。
由专业人员担任专业的工作，将达到事半功倍的效率，连锁体系中每个人的工作亦趋向更加专业性。在流通发达、竞争非常激烈的美国和日本，能避开店店竞争、价格竞争、品质竞争及服务竞争而生存下来的企业，多数得益于专业化的策略。
（3）标准化（Standard）。为保持企业持续生产、销售那些有市场需求又有理想品质的商品而设定的状态和条件并能反复运作的系统，也就是要求员工的每一项工作都依照标准化的程式去做，惟有如此，才能使系统中的每个人都能简易化的去学习、专业化的去运作。
一般来说，设定商品品质的规格较易，但却难以确保该系统持续生产、销售最佳品质的商品。因此，在连锁经营运作前，建立及判定标准时，要确定其流程、工艺、作业条件等能够持续性地进行，员工能根据这个标准体系开展持续性的工作。只有这样，才能向顾客提供所期望得到的优质商品，减少制造成本和销售成本，提供高效率的服务。
（三）连锁经营分类
连锁经营经过百余年的传播和不同国家的改造、发展，已形成了以下三种形式：
1.直营连锁。是连锁的基本形态，指单一资本统一经营的连锁经营类型，也称正规连锁。“以单一资本直接经营11个以上的商店的零售业或饮食业的组织称为直营连锁”。就是指由连锁总部直接经营连锁店。总部采取纵深式的管理方式，直接管理所有的分店，各分店也必须完全接受总部的指令。直营连锁的主要任务是“通路经营”，即通过分店的快速发展，从消费者手中获取利润。
在中国市场上，直营连锁店的例子有：肯德基、麦当劳西式快餐，星巴克咖啡等。
2.自愿加盟连锁。自愿加盟连锁是由一个总部和多个加盟店结合而成的经营事业体。自愿加盟连锁体系中的各分店是独立的法人，商品的所有权属加盟商所有，而运作技术及分店品牌通常属总部所有。在这种体制下，总部与各分店间完全处于平等地位，合作的原因完全是基于自愿，以互惠互利的方式，来达成“多赢”的经营业绩。因此，自愿加盟连锁分店的运营，需要各加盟分店在认同这一“生命共同体”的前提下，又要保持加盟店自主运营的独立性。所以，总部与分店必须注重二者之间的沟通，以达到理念一致的合作。
自愿加盟连锁的优势是：总部不需承担太大的投资及财务风险。因各加盟分店的财力及资本完全独立，各分店自行承担经营结果，加盟店也无需与他人分享经营成果。因此，能以较好的心态合作，费用低，自主性高。
自愿加盟连锁的劣势是：虽然加盟费用低，分店自主性高，但各分店间的管理体制及形象差异大，难以形成统一的品牌形象。由于是松散性合作，总部对各分店控制力较弱，虽然分店的数量形成规模，但仍各自为商，分店在乎各自的短期利益，忽略体系整体的长期发展，较难达成连锁规模效应，即“规模不经济”。
3.特许加盟连锁。特许加盟连锁即目前流行的商业模式——特许经营。特许加盟连锁是总店和加盟店之间依靠合同结合的一种方式。关于特许的具体情况我们将在下边的章节中讲解。
连锁经营是目前被中国乃至世界餐饮业界广泛关注的一种经营方式。2000年中国最大的100家餐饮实体中，有41家采用连锁经营的方式，其营业额占这百家企业总营业额的59%。而到了2001年，在中国最大的100家餐饮实体中，采用连锁经营的达到了100家。连锁这一新兴的经营方式给中国餐饮业注入了新的活力。一大批国有和私营的连锁餐饮实体在不断发展，占据更大的市场份额。目前，中国各地涌现出一大批几十家、上百家店连锁的餐饮实体，规模经营和规模效益的优势日益明显。其中，拥有连锁店最多的是以经营西式快餐为主的百胜中国投资有限公司。2000年底，它已拥有459家连锁店。经营中式快餐的马兰拉面快餐有限责任公司拥有361家连锁店。行家认为，连锁餐饮店占中国餐饮实体的比例还较少，而且无论销售业绩还是管理方式，它们与西方餐饮连锁店相比还存在较大差距，有待于进一步提高。
二、特许经营
特许经营指餐饮集团（让渡者）通过向餐饮实体（受让者）让渡其特许经营权（包括允许受让餐饮实体使用其名称、标志，加入集团的销售网络等），扩大其成员，谋求相应利益的行为。一般说来，受让餐饮实体在财务上依然保持独立。特许权让渡者对受让餐饮实体在可行性研究、资金筹措、建筑设计、内部装修、员工培训、广告宣传、原料采购、服务管理、操作规程等方面给予指导与帮助。受让者则向让渡者支付特许权让渡使用费等作为回报。特许经营是餐饮经营活动中一种常见的经营方式。采用特许经营模式比较典型的成功企业应该是麦当劳了。
餐饮特许经营于20世纪60年代开始流行于美国。当时许多餐饮实体都采取了特许经营的形式。但是也出现了一些问题，比如有的特许者只醉心于扩大自己的规模或只满足于收取特许费用，没有在选址、经营模式和食品特色上下工夫，从而许多特许经营餐厅的生命力都比较短暂。麦当劳经营模式的成功，才使特许经营成为一种重要的餐饮经营方式。
（一）特许经营的利与弊
1.特许经营的优势。特许经营之所以受欢迎，成为很多餐饮实体扩大规模，尤其是集团企业进行跨国连锁经营的主要形式，究其原因：一是因为特许经营是一种经营技巧，是一种知识产权的授予，它不受资金、地域和时间的限制，可以在同一时间发展多家连锁店，而并不需要由集团企业进行投资或控股。二是因为特许经营的方式是一种对行业发展、国家利益、让渡者、受让者和消费者都有好处的连锁经营方式。对国家而言，可以较好地引进有特色的特许经营项目和先进的管理经验，进而促进整个餐饮行业的发展；对消费者而言，到一家国内外知名的餐厅去消费，所品尝的美味佳肴和所享受的服务都是名牌的，既是一次难忘的就餐经历，也是一种难得的享受。对餐饮实体而言，则会带来更多的经营优势。
（1）特许经营对受让者的好处。
①受让者进入被公众广泛接受和认可的饭店集团，不必担心开张初期的客源问题，避开了开创初期经营的艰难，从而降低了创业风险，增加了成功机会。
②受让者可以使用让渡者的已被公认的驰名商标和无形资产。这样可以为自己的经营提高起点，打下较好的基础。
③受让者可以得到让渡者的系统的管理训练和营业帮助。这样可以使受让者尽快统一经营管理和服务模式，提高管理的效率和服务质量，树立良好的市场形象。
④受让者可以减少广告宣传费用。让渡者自身的品牌和形象以及经常进行的统一宣传，比一家餐厅的单独宣传效果要好得多。
⑤特许经营的餐饮实体比独立经营的餐饮实体更容易得到贷款。很明显，大的餐饮集团在银行会有更好的信用和形象，因此获得资金支持的可能性就更大。
（2）特许经营对让渡者的好处。
①让渡者可以不受资金的限制，迅速扩张规模。让渡者不需要自己去投资或控股，就可以较好地发展壮大自己的规模。
②特许经营可以增加让渡者的市场价值。受让者的数量、经营质量无疑会进一步促进让渡者的市场声誉和形象的提高。
③让渡者可以降低经营费用。
2.特许经营的缺陷。
（1）特许经营对受让者的不利之处。
①受让者的经营受到严格的限制，缺乏自主权。例如麦当劳，一般餐厅都不能开发自己的特色食品，只能按照集团的统一菜单和统一配方来生产食品，有时会降低经营的针对性。
②饭店集团出现决策错误时，受让者也会受到牵连。无论是产品研发，还是市场开拓，甚至集团扩张策略，都会对受让者产生重大影响。
③受让者要退出或转让受合同的限制，困难重重。而且由于退出即意味着不再经营和现在有关的项目，要进行全面的转产，无疑会对加盟者产生巨大影响。
④对受让者来说，特许经营费用是沉重的负担。加盟者要把一部分经营利润交给让渡者作为特许使用费，甚至不管经营状况如何都要向集团交纳固定的费用，给加盟者带来了很大的负担。有一些餐厅也因此而亏损，最后不得不退出集团。
（2）特许经营对让渡者的不利之处。
①饭店集团的声誉和形象会受到个别经营不好的受让者的影响。因此特许经营方式要求集团必须慎重考虑申请加盟者的实际情况，选择那些资金和信誉方面都符合条件者加盟进来，宁缺毋滥。
②当发现受让者不能胜任统一的经营管理和服务模式时，受合同等制约，无法立即解除特许。
（二）特许经营的选择
1.购买选择。购买特许经营权必须考虑餐饮实体今后的经营方向和经营方式是否与其吻合及一致。还必须考虑以下几个问题：
（1）让渡者的声誉；
（2）让渡者的产品；
（3）让渡者的服务；
（4）合约的变更；
（5）财务预测。
2.特许经营中的法律问题。在特许经营中，最让人关注的法律关系问题有：
（1）让渡者施加压力强迫受让者接受过高或过低的经营指标；
（2）让渡者对受让者动辄取消或终止特许经营权，致使受让者投资损失；
（3）特许经营权的购买和使用费用过高，与受让餐饮实体的销售收入的比例失调，侵犯了受让者的利益；
（4）让渡者强行代理受让者采购物资设备及其他餐饮经营所需的物品，而不顾受让者能否从其他途径以更低价格采购到同类物品；
（5）让渡者不顾受让者所在市场的竞争环境，强行规定受让者产品的销售价格。
（三）特许经营的发展趋势
成功的特许经营有一共同的发展趋势，即增加公司拥有的加盟企业的数量。有的集团大量买回分店，以便对菜单、价格及经营实行更有效的控制，这样做的理由是，如果联号分店经营成功，公司就可以得到更多的利润。
事实说明，地理位置比较偏僻的、单独的特许经营餐饮实体在推销及广告方面处于劣势，缺乏足够的资金来做广告、搞推销，因而无法与组成联号餐馆的联合广告抗衡。这种情形导致了某些特许经营权让渡者只肯按组出售特许经营权，他们要求分店组成群体，一般不少于5家，以便积聚足够的资金进行电视广告和报纸广告推销及赢利方面的竞争力。
特许经营权让渡的另一趋势可称为“灵活的标准化”，即在菜单的制定及经营管理方面允许有一定差异。当然，这种灵活性必须受到控制，以便使各分店保持让渡者的总体形象，维持其特色及质量标准。
特许经营权让渡的又一个趋势是：只要有一家主要的让渡者带头作出某种改变，其他公司就纷纷效仿。当麦当劳快餐公司开始推销早餐之后，其他集团、餐馆的早餐销售额也随之上升，因为消费者受到了广告宣传的影响。
微型案例
麦当劳将以特许经营抗衡肯德基
特许经营将成为麦当劳今后几年间的工作重点。两三年内，麦当劳通过特许经营方式，扩展店面的数量将远远超过前一段时间所披露的800家。
昨天（2004年12月13日），麦当劳中国地区总部董事总经理符国成对外宣布了这一举措。麦当劳原驻香港地区的10位部门主管也将于明年1月份正式迁驻上海，全权负责整个中国地区的投资拓展业务。
总部迁到上海后，麦当劳的“特许经营”步骤将迅速加快，缩短特许经营申请时间和发展速度，决策成本也随之减少。这将是麦当劳迁址后的一项主要工作。也将成为麦当劳今后抗衡肯德基的一个有效举措。麦当劳在全球30000多家餐厅中，有65%属于特许经营店。而在中国，麦当劳特许经营业务刚刚展开。
麦当劳现在主要采用两种方式进行特许经营业务：“传统方式”和“发展许可”方式。“传统方式”是麦当劳和个人合作，共同发展和投资。“发展许可”业务则是麦当劳和企业之间的合作。
麦当劳（中国）有限公司董事总经理符国成在最近一段时间一直和几家公司进行接洽。凡是获得发展许可的特许经营商将有可能一次性承担某个城市甚至省份的麦当劳发展业务。他们可能拥有一次性开出20家店的特权。这将成为麦当劳在店数上抗衡肯德基的有效举措。符国成对《第一财经日报》记者预测说：两三年内，麦当劳绝对可以突破800家特许经营店。但是，现在还不能确定是否可以赶超肯德基现有的1200家店面的数量。
三、合约经营
餐饮实体采用合约经营的方式，餐饮集团须与餐厅所有者签订经营合约，接受委托经营管理餐饮实体（与特许经营不同的地方在于：特许经营让渡者仅仅出让特许经营的权利，一般不直接派员参加经营管理）。在这种经营方式下，集团无需投资。在合同期内，集团派出包括总经理在内的主要经营管理人员，根据既定的餐饮实体经营决策、管理方法与操作规程，负责餐饮实体的日常经营管理活动，以保证达到合约确立的经营水平。
对集团来说，合约经营的优点是：
1.不需要或只需要少量投资，不必冒很大的风险就能增加经营管理餐饮实体的数量，增加经营管理的收入。
2.与特许经营相比，合约经营更容易统一服务质量标准，更易于维护自己的形象。
合约经营的缺陷是：
集团的收益局限于经营管理的报酬收入，只需关心餐饮实体的日常经营活动，对餐饮实体投资等重大决策没有多少权力，不利于餐饮实体的长远发展。
四、租赁经营
租赁经营是指集团通过签订租约，长期租赁业主的餐饮实体、土地、建筑物及家具等，然后由集团作为法人直接经营。
五、合作联营
为了与大型餐饮集团抗衡，取得生存与发展的空间，一些独立经营的餐饮实体自愿联合起来，采取使用同一公认的标志、同一预定系统、进行统一的广告宣传，执行统一的质量标准，成立合作联营餐饮实体集团（餐饮实体联合体）。
这些餐饮实体在经营管理上、财务上互不相关，合作联营的主要目的是创造整体形象，增强宣传推销效果和互送客源。
联合行动所需费用按一定方法由各成员餐饮实体分摊。
本章小结
本章主要讲述了餐饮实体经营的基本概念与特点以及餐饮经营与管理的关系。餐饮实体应充分重视经营工作。同时，本章也重点讲述了餐饮实体几种常见的经营方式，即连锁经营和特许经营等，餐饮实体应根据内外部的实际情况选择适合自身特点的经营方式。
本章主要名词概念
餐饮经营 连锁经营 特许经营
本章思考题
1.阐述餐饮经营的观念。
2.餐饮经营的特点是什么？
3.连锁经营的特征是什么？
4.简述连锁经营分类。
5.分析特许经营的利与弊。
微型案例
某餐饮连锁企业连锁经营项目
客户背景：A公司成立于2003年10月，主要以连锁方式经营中式快餐，目前在北京已经有两家单店开始营业，还有数家正在筹备过程中。该公司是中国LX集团下属公司，人员是LX集团领导及中层管理者的家属。由于主辅分离，由集团公司以补偿金方式集资500万元成立本公司，目前43名下岗人员持有51%的股份，ML拉面持有30%的股份，其余股份由集团下属其他公司及个人持有。公司两年内的目标是在北京具备50家单店的规模。在5年内成为国内餐饮连锁经营企业的前三名。公司的突出优势是背后有LX集团包括资金、管理经验、社会资源等的支持，同时LX集团另一家子公司——ML拉面（本公司第一大股东）也给予了一定的帮助。但是从目前看，仍然不具备自己独立生存的竞争能力。公司的骨干是43名下岗员工，大多是高中和中专学历，只有3名本科学历，年龄平均在40岁，普遍缺乏管理经验。高层领导是女性，受到蓝星管理风格的影响，比较务实、认真，但是由于经验不足，时常有武断的表现。由于公司成立时间较短，尚未搭建起一套科学、完整、系统、有效的管理平台。
LX集团认为，建立一整套新的、合理的、科学的、可行的管理体系势在必行，但是受到人员素质的局限，希望通过咨询公司的帮助建立起一整套坚实的管理平台，同时也能借鉴其他同类企业的成功经验。
问题所在：
问题一：缺乏明确的、合理的发展规划
公司工作人员欠缺应有的管理能力，她们对公司的发展方向不甚明确，如何实现更是无法明确，建议尽快完成公司发展规划的设计。
问题二：缺少应有的餐饮加工和餐饮管理经验
餐饮连锁需要的加工工艺相对比较复杂，与单独的餐饮经营完全不同，它是由中心厨房统一采购，进行加工生产和统一配送，统一核算成本和费用，菜点的质量也要达到统一标准。
问题三：对菜点的设计定位模糊
目前菜点的设计基本上是凭主观感觉作判断，缺少市场分析和检验，菜点的口味和价格在试营业时出现了一定的问题。
解决方案的主要思路：
思路一：帮助她们组织进行发展规划的研讨。建议由LX集团的相关人员进行战略规划的初步设计，并组织相关单位进行研讨，以达成初步的结论。
思路二：应市场竞争需要，建议成立技术中心进行菜点的研发和菜点加工质量标准的设计。
思路三：在现有的基础上，借鉴其他成功企业的经验，提出合理的菜点风味和价格的制定方法。
实施和推进：
在项目的推进过程中，通过调研和分析，提出适合委托方的方案，并详细论证；同时及时发现委托方的问题，找到她们的真正需求，帮助详尽分析问题出现可能导致的结果。由于缺乏管理知识和经验，委托方的需求远远超过了咨询项目的初衷，过多需求主要来自两个方面：（1）委托方希望设计的方案要详细到几乎每一个具体的操作细节；（2）委托方希望能够提供更多的其他的设计内容。我们在充分理解委托方的基础上，尽可能地为委托方提供更多有价值的帮助。经过无数次的讨论和沟通，不断地为委托方灌输先进的管理知识和理念，帮助委托方建立起足够的信心。
实施效果：
战略规划初步制定使得公司的方向清晰明确，使员工的思想统一，管理基本有的放矢。工业化的生产组织基本组建起来，系统的组织机构的设计使委托方认为已经初步具备了适宜的组织和业务管理职能；详细的管理手册和薪酬考核方面的设计也使委托方对具体的业务管理有了基本的信心。
小组讨论方案
餐饮实体的经营与一般企业的经营相比，具有自身的特点。这些特点是什么？餐饮实体应怎样根据这些特点进行经营？
