本章导读
赋予工作意义、目的、方向和焦点，乃是当好角色的精华所在。而这一责任，却因为管理者追逐时尚，以及太以自我为中心而被背离。在我们的远景和目的宣言中，的确可以抓到工作的高贵诗意。当大家共赴慷慨激昂的共同目标时，才会产生真正的团队精神。这些都是管理者必须去达成并加以倡导的。
在公司中最常见的缺失是没有目的和方向性。因此，我们需要价值观、原则和优先顺序，以利我们碰到障碍、遇到挫折时能有所适从。我们要有可以持续努力的系统，也要有可快速应变的系统。换句比较实际的话说：“美国公司需要领导。”
根据公司的发展状况，全体员工要回答下列的问题：(1)我们是谁？(2)我们从事什么生意？(3)我们不做什么生意？(4)我们长期要向哪里迈进？(5)我们短期的优先顺序是什么？(6)所有我们的关系和所作所为，是根据那些价值观与原则？(7)我个人的工作是什么？我的功能和运作如何配合组织的更大目标和系统。(8)我工作的最佳方法是什么？对我有什么期望？谁对我有期望？何谓“工作做得不错”？它又由谁来加以界定？(9)我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？(10)哪些形式的回馈可以协助我知道我所做的事，它们的来源是什么？
然而，给从事缩编者检讨的问题(1)你们如何知道你必须缩编？(2)你如何知道要缩编多少？(3)你如何知道必须做永久性缩编？(4)缩编前你做了那些对策呢？比如：——少配股利？——减少高层领导薪资、红利？——缩减工时？(5)你有什么数据证明缩编是有效的处方？(6)你从事过的系统及流程改善，已获多大的节约效益？(7)你如何帮助失业者作一合乎尊严而有人情味的工作转换？(8)你对留下来的幸存者，做了那些事来安抚、支持他们？(9)你计划做些什么工作，以便——让员工对公司保持持续、清楚而诚实的沟通？——重建信任？——回复彼此的忠诚感？——确保此事不再发生？(10)你对缩编一事向员工谢过罪吗？
