一、职业机构的性质
一个职业机构对个人的事业形态具有重要的影响，我们可以先看一个事例。
莉娜高中毕业后在父亲开的一家服装店工作，几年后，这个店她的父亲交由她经营，她负责行政管理，以及帮助父亲采购货物。后来莉娜把店卖给了别人，改行加入了一家全国性的商业连锁店。
莉娜对她的这一改变解释说：“我进入了这家全国性的商业连锁店后，对我产生了巨大的冲击。当初我和父亲工作时，我几乎包办了所有的差事，但是现在我什么也不必做了，每一件事都在纸上作业完成，他们甚至指定穿着制服工作。我讨厌这种机构、讨厌这种缺少了自由的机构。”
莉娜的事例表明，一个人的职业机构对他的工作情形会有重大的影响。对于很多人，事业就是机构化生活的同义词。很多人在选择事业时，所关心的是，如何透过职业机构来开发自己的前途，虽然这条路有时候会崎岖不平。职位、权力、地位、安全、这些报酬大多来源于职业机构。的确，在现代社会生活中的许多人，对于有关未来事业发展的看法大部分（据调查、统计在67%）都提到职业机构中的地位阶层。
从职业机构的结构来看，个体职业机构的结构差异极大，有的机构很统一，变化大都可以预知；但是有的则经常改变形态，简直让人无所适从。也许在某一企业里，就是等到白发苍苍，也不能获得权力；但是在公司里，却有很多年轻貌美的女性挤身于高层职位。
所以说，不同的职业机构会造成工作体系的差别。
一个人职业机构，往往会以团体的影响力来塑造个人的态度、行为，以适合其大体的风格，社会学家称此为“社会化过程”。
由此可见，一个职业机构的性格或文化，会起到塑造人的思想程序和行为模式的作用。不过，不同的职业机构对人的塑造程度是不一样的。
一个人对职业机构最关注的问题通常只有两个：一、哪一种结构的职业机构能提供最佳的机会？二、我适合何种团体文化？
要回答这两个问题必须先充分了解机构特性。机构是人类所知最有力量的工具，它们可能提供给许许多多人的工作机会，除了职业机构，没有别的方法可以结合人类的才能和资源，来完成复杂的事情。一个有效的机会是一项超凡的成就，它对人类的重要和一件艺术品或一项科学发明一样。加入一个人花几分钟想想国际红十字会所完成的许多事，他就会明白这句话的意思了。
我们可以撇开机构中的员工，而单独针对机构本身来探讨。事实上，工作者的效能是达成该机构的目的为准，而不是凭借职员欲望的实现来衡量的。至于这些目标是否有价值，则大多数由用人单位来决定，而非职员。所以，归根结底，职业机构之旺盛或颓废，全看其竞争力和它们在社会中被赋予的价值而定。
如果站在职业机构的角度来说，人既是祸，也是福。这句话可能挺让人费解，但是只要看看大慈善事业的帐目就知道了，从这笔帐目中会发现，其中有一大笔费用是花在把基金从施者那里交给受者，如此简单的工作中，尽管人事花费很高而人又不见得可靠，但是机构还是需要他们。
有许多例子可以说明技术短缺可能造成不幸的事实，例如曾经经营完善的机构，因为才能充足的关键角色不在位而遭致失败。机构的所有者，通常对人事具有喜爱和讨厌交织的矛盾感情，因为，他们并不喜欢人性的变化莫测，而喜欢职业机构易于预测的特性。但是，另一方面，他们却也知道，只有人，才独具创造力、有弹性、聪明而且有技巧。
高级管理人员往往视自己的工作角色如园丁、工头，他们知道花园若不时时料理，最后会变成野草蔓生的荒地，因此他们修剪、挖掘、砍伐。而此过程可能利人，也可能未必。他的初衷是为构成一个合乎他目的的机构。一般高级管理人员早已发现，要筹划、设计一个机构，并没有通用的公式或教条可以利用。
例如，一所大学所适用的体系，与最适合零售店的方式自然不尽相同；而组织一对摇滚乐团，当然又有所不同。机构体系的设立，随其目的不同而异。
机构的规模大小决定工作场所的形式。大机构和小机构之间有区别，由于大机构的各种人才最齐全，所以我们就来看看大机构中的各种角色。他们是完成庞大人物所必须的，而他们也从阶层经济中获利，像这样的机构，分工极细，共包括五大类员工：
操作员：
这些是实际操作机器，完成文件、运用工具、驾驶卡车等等工作的人。他们有的需要高超的技术，如光学镜片的技师；而有的则不大需要高超的技术，如食品店里的清洁人员。从事操作生涯的人，通常是在“专业精湛”、“亲和”、“安全”等源动力方面得高分者，并且在“处理事物”和“应用科学”的才能方面也能得高分。
整体而言，他们的地位较低、报酬也低；同时，所从事的产业，从来必能逐渐受自动化作业的影响，而逐渐被机器所代替。
管理人：
当有一群人共同工作时，就必须发展管理功能。团体里面要有人来订定目标、控制进度、协调活动、拟定计划、以及在碰到差错时，采取正确的行动等。管理人员虽是一种比较新的技巧，但它已渐渐被人所重视。管理人的工作很琐碎，责任以及要求很多，它需要具备足够的智力、要情绪愉快、能冷静地寻求更好的做事方法，管理生涯可能吸引“物质报酬”、“权力/影响”、“地位”等源动力得高分，而又具有“执行/管理”才能的人。未来二十年内，由于第五代电脑接管部分智力机能的加强，所以很多中层管理人员将会消失。
分析师：
大机构不可避免会日益复杂，所以需要请专人来设计有效的工作程序体系，以便控制其庞大和复杂。
例如制造电脑或演出歌剧是很困难的事，只有运用技术训练和科学管理技术，才能完成这种庞大、复杂的任务。分析师兼备顾问的角色，但是他们的专业技术赋予了他们无比的影响力。系统分析师、会计师、企业策划、人事管理人员等都属于这类人员。分析师可能吸引“创意”、“专业精湛”、“安全”等源动力得分高，拥有“应用科学”、“执行/管理”、等才能的人。现今种种迹象均显示，投入这一职业的人是日益增加。
支援人员：
没有一个机构能把全部精力置于生产，有的需要打字、扫地、负责炊事、照管冷暖气等。凡担任支援工作的人，大都是低职位的人，而且这种工作的升迁率比较小，担任这一角色的人，常形容自己是“有个职业”，而不是“有项事业”。不过，现在已经有人在努力提高支援工作者的地位。属于这一类的人，可能变成机械化的的牺牲品。这种工作较容易吸引“专业精湛”、“亲和”、“安全”等源动力得高分，而且具备“照顾/协助”、“处理事物”才能的人。
总经理：
一个机构须保持全体一致，而后才能将全部料理导向成功。总经理这个角色由机构的最高层扮演，有人称这个角色为“公司首脑”。这个角色负责拟定机构策略，负责做指挥和发展方面的基本决定。总经理的工作可能吸引“物质报酬”、“权力/影响”、“意义”、“地位”等源动力得高分，而且具备“执行/管理”、“自我表达”才能的人。总经理具有高度的权威，而且在将来高度自动化的职业机构仍然需要。
二、机构类型的划分
机构类型可分为五种，而每一种都具有其特性，并提供特殊的事业形态。这五种类型是：
简单结构型——缺乏正式组织而权力集中
这是在一位上司明显干预之下生存的小型企业或者是危机中的较大企业。
复杂、人员多、极精密的体系以及拘泥的心态，都是这种机构之敌。它必须在上司控制之下保持简单而有弹性，但是，因为它依靠上司一人的源动力，所以在五种类型中是最危险的一种。由于缺乏正式的组织，所欲妨碍了大工作的管理，因此也限制了他的扩充。
小机构中的事业生涯只有“领导人”和“跟随者”两种。上司有机会获得高度的物质报酬、实在的“权力/影响”、偏向个人主义色彩和略显刚愎自用；而跟随者的事业抉择却大受限制，除非扩充组织，否则进步会很小。不过，也由于这种事业机构结构简单，所以层面较广，里面的员工可以实际领略做各种工作的乐趣，而且感觉与中心接近，所以他们比大机构的人更能感受到工作的意义。
与简单结构类型只有些细微差别的是，类似事业人员自己所创立的行业——比如没有接受过正规训练，而且其工作性质的定义又比较模糊的摄影师。不过这种职业的专精程度却相当有价值。这个行业的成功，顾客扮演着重要的角色。
刘易斯是一家公司的所有人，其中一家公司便是典型的简单机构型。这家公司是邮购订货的公司，主要销售书刊给全国各地的读者。刘易斯说他经营的那家公司找了七位小姐协助，其中一名负责电脑；三位负责包装；一位负责订书；两位处理订单以及寄送目录。这七位小姐每人做她们分内的事，她们没有职位限制。书库、市场、签约、价格等等事物，都由刘易斯决定，他还要负责检查每个人的工作是否做得恰当。
这就是简单结构型的典型工作情形。
大型生产机构——有组织、有效率而缺乏人性
有的机构，如航空公司或邮政局，要进行许多例行任务，最后才能完成其功能，由于它的职能非常专业化，所以训练很重要。
在这类机构中，处处是规章和守则，彼此的交流和决定细密、繁杂且形式化，于是，专门部门的组织网形成了，各部门均由精于其部门训练的经理担任领导。如果没有精干的经理们，工作研究分析师、会计师、品管人员及企化等专才，会大量地被延用；这个机构将会出现混乱、瓦解。经理们势必全神贯注于控制，他要想办法测量有所变化，并避免不安全的情况。
虽然这种生产型的机构有高效率的技术，但是却有潜在的冲突威胁着生产。位于低层的人会觉得，所有控制和规章都不符合人性，紧张的情绪一再地累积；而高级管理人员理所能做的，常常只是减轻或抑制种种潜在的问题。她们觉得，要把具有人性的环境引进机械化的体系里实在不大可能。
生产机构的事业生涯对喜欢公式化、标准化的人有吸引力。这种机构只有总经理具有相当的自由和权力，而且他们很强调理性和纪律的重要性。
生产机构通常人员庞杂、阶级分明，而一切都可以按步就班。大型机构也需要大量的分析角色，并且十分看重训练、标准、有效的人力资源管理。具有“执行/管理”才能，且以“安全”、“地位”为人生源动力的人容易被吸引。然而，迫切需要自主和自我表达的人，在这种受规章束缚的环境中，却常觉得抑闷不安。这种机构天生就具有惰性，像匹不愿跑的动的马儿一般，所以常需要踢踢它。然而高度发展的政治性技巧，则是一项公认的副产品。
沃尔顿是一位生产管理人员，他的事业经历即可反应这种机构的工作情形。他说：“我按作息表生活；我有一本记事本，它告诉我每十五分钟应该做什么，我不能没有他。我被安排得连什么时候该上洗手间都晓得。我的办公室都是表格。我只是衡量每一件事的流程。我痛心突然而来的变化，生活应该像钟摆地规律，我喜欢自认是部协调的机器，我的工作只是适合尊重秩序的人。”
这是在大型生产机构工作的典型。
事业型机构——要求严格但缺乏强力中心组织
警察局、大学、医院、会计事务所等都有一个共同点：它们都需要受过高度训练的人才，才能满足来自顾客的种种复杂而不可预测的需要。这一类型的机构全赖受过高等教育的才能，以及能以“专业”方式完成工作，让人信任的技术人员。以医院为例，工作人员必须对病人作出透彻的诊断，而诊断过程则因病人而异，病人不能随时监督或限定医生的作业，这种事不但花费巨大，而且会有反效果。
在这种情况下，医院方面会提供一个假设定了的基本标准，这使得医务人员可以顺利完成他们的工作。
事业机构中的事业生涯，首先需要具备相当分量的训练和教育。专业技术和态度需要长年累积，而且还需要定期补充学习，事业人必须学着避免简化的规章以及其副作用——逃避责任。此类机构的行政管理人所扮演的是推动协调的角色，而权力也大多分散。领导人的风格多为劝服型而不是专制型，因为这个缘故，我们和很难断言是谁在负责管理。专业机构常可以提供深度满足的事业，但是，遗憾的是，它缺乏强力的中心组织，亦即许多决定都是由个人产生，而非经由理性的讨论再来控制局面，所以需要同时一齐配合的改革在这里特别难推动。事实上，在这种机构中，有创意的想法常常得不到实现。改变通常只可能在许多独立而故意合作的人群中产生，所以这种机构的进步慢得让人感到沉闷。尽管这种机构有这么多的缺憾，但要使其完成大的变化，以及繁杂而不可预测的任务，仍只能把机构交付在专业人员手中，其他的人，是已经证明不能成事的。
这种机构的结构是颇为专业化的，它需要严格的要求、等级的区分、及密集的训练。以“寻求意义”、“自主”为源动力，而有“照顾/协助”才能的人，可能受此类的专业工作所吸引，同时这种高才能的专业，在机构之外也被人承认。
伍尔芙是一位高中教师，学校是一个专业性机构，在这个机构工作，伍尔芙谈到她的感受时说：“我服务的学校用人很谨慎，他们只录用大学毕业生，而且需要有优良的教师资格。一旦进入教室，就必须竭尽全力负起全部责任。以我为例，便需要自己订定标准、做决定、解决问题。教师的工作是适合负责而能自己做决定的。”
教师的工作是在专业机构中工作的典型。
分散的机构——各部门独立分工而向上负责
多数赢利机构都已认识到，过度集中是苯方法。所以，他们已逐步改成合适于特殊市场的小组织。半独立的单位，只负责指挥整体策略的总部，生产一定的产品，而不是全部。
在分散的机构中，决策是由上往下推展的，因此而成立许多独立的部门，而每一部门都有足够的分析师和支援人员。这种形式经常开支很大，但它允许个单位独立理帐。每个单位或部门各自发展与总部协调的个别目标，总部给予个单位许多自由，但是也小心监督其结果。部门经理有许多暂时主权，所以他们的技巧很重要，他们要接受广泛的训练，以确保经常有高品质的决策。
总部与分支机构之间的关系是，总部掌握策略性计划、财物资源分配、系统控制、重要人事的派任、基础研究以及主要策略的决定。分支单位则集中注意他们所知的市场，并努力开发那些市场。
分散的机构特别吸引那些不希望过于冒险、而又寻求包办型事业的人，因为他们具有下列特点：
资金由总部分配，因此不会成为总经理个人的责任。
经营一个单位可以发展许多管理技巧。
冒险机会广布——经理可以调往集团内其他有前途的分支机构。
分散机构中的事业吸引寻求“地位”和“权力/影响”的人。中层管理人员相当有自主性，而且比生产机构少受规章约束，但是因为单位很小，很难体验到全面的运作。分析师可能在那里获得群龙之首的角色。这中机构虽然部无缺点，但是因为与最终结果有直接关系，其价值便不能说不高了。
威灵顿是一家建筑事物所的财物主管，这家事物所的母公司在世界七十二个国家，雇用了九万八千名员工。威灵顿所在的子公司只雇佣了七百名员工，专门为建筑物的暖气和防火系统安装电子设备。
威灵顿对此职业机构的看法是：“我们这家公司不错，我们知道自己的市场，也知道自己的产品，我们的目标是在这方面技术领先。本公司自由组织董事会管理，而大家都有充分的自由依自己的方式管理。我们的母公司很注意我们表列的数据，如果有任何麻烦迹象，他们会立刻指出，除此之外，我们不受任何管束。我们每年到母公司呈报策划方案和预算。我们的公司小得人人一目了然。”
这是在分散机构内工作的典型。
“有机”机构——具弹性创意而成果莫测
前四种机构最适合于经营现存而发展大多可以预测的项目，但是倘若要做的工作异常新颖生疏，这时最好的机构是“有机”机构。
例如要制造新一代电脑，或掌握一支摇滚乐队，这时前面讨论的那些正式的办法便不宜采用了，一个有弹性的小组才合于所需。
改革的产生需要人人打破既有的模式，标准化和公式化会扼杀创意，也阻碍实验。改革势必由一个经常机会集会协调、有特殊安排的组织来做。清楚的职务划分、一成不变的例行公事、官方的纪律等等，一概行不通。所有沟通均需要用来做协调工作，而且还需要常做一些必要的改变。有机机构的最佳实例是“美国国家航空及太空总署”，在它成立的前八年，其结构共更动十七次，但它终究能让人类如期登上月球。
有机机构的成长复杂而紊乱，但是这是它们创新活力所不可或缺的。它们的成员，尤其是经理，可发展出处理混乱歧义状况的才能，最终可以成为协调和资源调度专家。这里的权力有拥有专精技术的人掌管，而不是正式的上司所有。高层管理人员的主要角色在于聚积资源、选派专家去因应眼前的需要。企化方案需要随新的事实的产生再三检验和核实，长期计划可能因为只有提出构想的人知道完成任务之必要，所以实际上反而会阻碍完成。高层管理人员花费许多时间去鉴定策略性选择、理清大目标，它们很努力在极复杂的争议中做选择，虽然它们尝试控制，但他们往往会发现，他们只能在业已耗用大量金钱的事后介入其中。
这种机构在它的“青年期”最具有别致创意，后来官方作风介入，传统机构形态篡夺了有机机构模式，实际改革的孕床，反而在现有的机构之外。
从事实观点来看，这种机构适合受“创意”和“自主”驱策者，而不适合官方心态的人；据备各种才能很重要，但相对的，这种机构也给予才能丰厚的奖励。此外，这种机构还需要对变化和骚动具有高度的容忍力。
肯尼迪是一位电信系统的部门管理人员，他负责管理一群专门设计军事通讯设备的工程师，他说：“我的工作基本上是运用脑力去解决还无人觉察的的问题。我们的成员很少，没有那个人是真正的上司。我必须知道每个人正在做的事，我们每天举行汇报；此外，必要时便召开集会，我们共同讨论、共商解决途径。有时候大家沉闷地坐着，因为有人想出来解决当前问题的初步方法，然后会激发别的人灵光一闪，大家纷纷反应，那办法也许有效，也许很快就离去。”
这是在有机机构工作的典型。
三、机构生涯的分析
你目前所服务的机构属于那一种，请选择：
简单结构型
大型生产机构
专业性机构
分散的机构
有机机构
你目前的工作角色是什么，请选择：
操作员
部门经理
分析员
支援人员
总经理
你目前的服务机构，提供给你多少喜欢的工作经验（回答是写出实例）？
你目前的服务机构，提供给你多少吸引你的事业发展的机会（回答时请写出实例）？
你觉得在“简单机构型”的职业机构工作，有何利弊？（可参看前一节的内容，将“利”与“弊”分开列举）
你觉得在“大型生产机构”中工作，有何利弊？（可参看前一节内容，将“利”与“弊”分开列举）
你觉得在“专业性机构”中工作，有何利弊？（可参看前一节内容，将“利”与“弊”分开列举）
你觉得在“分散性机构”中工作，有何利弊？（可参看前一节内容，将“利”与“弊”分开列举）
你觉得在“有机机构”中工作，有何利弊？（可参看前一节内容，将“利”与“弊”分开列举）
在你做完机构如何影响事业生涯的研究，请记住，你的工作经验大半取决与你对工作角色和机构类型的选择，因此，事业人应该找一个能表现自己源动力和才能的合适环境。
