怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。
作为一名公司老板或者是管理者，一定要惯行一个最基本的用人准则，那就是用人不疑，疑人不用，即所谓的信任员工。信任员工，在很大程度上是指授予员工一定的权利，并且信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常不会辜负管理者的期望。
著名管理专家柯维曾精辟地说道：“授权并信任才是有效的授权之道。”在实际工作中，一方面，员工希望获得上司的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权利，并能有效行使被授予的职权。反之，对于授权缺乏信任，势必导致员工失去工作积极性和缺乏主动性。
可以想象，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。公司在新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡钟，用这种方法告诉员工们克里斯是怎么做事的。管理层说：“我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应该上班，他们知道自己应该尽到的本分。”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人是值得信赖的，而且是有其重要地位的。
依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。“好好干，要不然……”这样的态度，只在短期内有效。克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说：“你要么信任员工，要么不要信任。你若信任他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录用他们。”
在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己：“我对员工到底有多少信任？他们是否已经表现出了一些自我组织的能力？”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
在我国的企业管理中，信任常常居于次席，发号施令的领导们仅仅对那些唯命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任感，比如“走马灯”似地更换职业领导人，要求员工上下班和班中外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”盯梢、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎，试想，在这样的企业怎能奢望良好的管理效益？
其实，领导在进行权力分配时，会涉及到选人用人，它是影响领导权力分配成功与否的关键因素。古人云：“疑则勿任，任则勿疑。用人之道，要在不疑。”“宁可观事择人，不可轻任而不信。”对于领导，这不仅仅是个认识上的问题，更是要贯彻和遵循的原则。领导须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识。这样才能做到疑人不用，用人不疑，并将所用之人紧密地团结在自己的身边，成就共同的事业和目标。
信任是合作的开始，也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队，是一支没有凝聚力的团队，是一支没有战斗力的团队。信任对于一个团队来说，具有相当重要的作用。首先，信任能使人处于相互包容、互相帮助的氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感；其次，信任能使每个人都感受到自己对他人的价值和他人对自己的意义，满足个人的精神需求；最后，信任能有效地提高合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
尽管信任对于一个团队具有化腐朽为神奇的力量，但实际上很多企业都处于一种内部的信任危机当中。比如，没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性，企业尤如处在一个随时都可能爆发的火山口上。人最重要的不是他是什么，而是你把他当作什么。你给他多少信任，他就会回报你多少，问题的关键是你对他的导向。你的沟通、你的行为、你的认知、你的习惯形成了你固有的用人文化。一个对他人总不放心的人，最终是孤独、孤立和失望的。
《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工与员工之间、员工与领导之间、领导与领导之间应该是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
失去了信任，管理就成了无源之水、无本之木。没有哪一个领导人希望员工背叛公司，但是员工的忠诚是用信任打造出来的。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是领导人对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，是领导成功的第一步。
当然，给人以信任，不是无原则的不管不问，信任不是放任，有问题不能视而不见，不能盲目的理解与认可。这也就是目前最时髦的讲法，授权不等于放权，放权不等于弃权，对问题必须敏锐地去发现、去防范、要善于去寻找问题，再把问题消灭在萌芽阶段。千万不要被人看成是好欺骗，好糊弄的“慈善组织”。这样的“包容”不是包容，是纵容、是无能、也是滋生腐败与个人邪念的温床。看什么都是问题，好像什么人都值得怀疑；看不到问题，什么都随他去，更不行。要敢于看到问题，并准确判断其本质，然后，恰到好处地予以扭转和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。
信任他人，不仅能有效地激励人，更重要的是能塑造人，在人与人相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前放松与活跃，可以尽情发挥自己的聪明才智，在这样的境界里，人性本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，在每一个不光明的念头出现时，人们都会自觉抵制。这种境界是物资激励无法达到的。要承认，物资收入是重要的，但不是最重要的。
美国著名杂志《福布斯》的接管者布鲁斯？福布斯对雷？耶夫纳的完全信任，其中只有“一切由你全权处理，不过，事后要向我汇报工作结果”的唯一一句指示，雷？耶夫纳在完全信任之下，进行大刀阔斧地改革，最后使《LAI周报》重振雄风。正是这种福布斯风格——相信你，给你绝对自由，完全任何限制，只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干，造就了今日的福布斯。
其实这种信任比比皆是。可以说，“值得信任”是信任的前提，信任是授权的前提。信任不仅来自于管理者对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。只有双向信任才能保证授权得以持续进行下去。授权并信任，可以激发员工做好本质工作，可大大超越要求完成授权的任务。
由此可见，在信任中授权，可以极大提高员工的工作积极性，满足员工的成就欲望。通过信任可以打动员工的心，从而留住员工，信任是有效授权的基石。用人不疑，疑人不用，要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。
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