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第34章 小公司老板要不以成败论英雄

在用人问题上不能机械从事,要根据具体情况灵活使用人的长和短,要根据工作需要和被用人才的素质,取其之所长,避其之所短。一个善于用人的领导者,首先在于他能够根据每个人的才能和长处,把他们放在最能发挥其长处的岗位上,并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。

一个人的长处是相对其他人来说的,是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些,更突出些,并不能就此把某人的长处看作某一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。

认识了人的特长的相对性之后,在挑选任用对象时领导就要坚持择优原则,做到以特长取人,谁的特长突出,谁的才干最好,谁的能力最强,就任用谁。小公司的老板一定要做到不以成败论英雄,每一位员工都有他自己擅长的领域,所谓东方不亮西方亮,说的就是这个道理。

严格讲,人们的短处和长处之间并没有绝对的界限,许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强,固执己见,但他同时必然颇有主见,不会随波逐流,轻易附和别人意见;有的人办事缓慢,手里不出活,但他同时往往有条有理,踏实细致;有的人性格不合群,经常我行我素,但他很可能有诸多奇思妙想,富有创新精神。

小公司老板一定要学会活用员工的这些短处,在用人问题上不能机械从事,要根据具体情况灵活使用人的长和短,要根据工作需要和被用人才的素质,取其之所长,避其之所短。一个善于用人的领导者,首先在于他能够根据每个人的才能和长处,把他们放在最能发挥其长处的岗位上,并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。方法如下:

有这样一位领导,他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员,让谨小慎微的人去做安全生产监督员,让一些喜欢斤斤计较的人去参加财务管理,让爱道听途说,传播小道消息的人去当信息员,让性情急躁,争强好胜的人去当青年突击队长……

结果,这个企业变消极因素为积极因素,大家各尽其力,工厂效益倍增。

一般地说,人的短处属于应克服之列,不值得加以肯定,更谈不上“用”的问题。但是,人的长处与短处是相比较而言的,因而具有相对性,有的优点和缺点、长处和短处,其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西,在彼地那项工作中可能表现为短处;过去认为是长处的东西,现在却认为是短处;现在的短处也可能在将来被认为是长处;同一个人身上的某种素质,某甲认为是长处,某乙却认为是短处;有些长处之中可能同时潜藏着短处;有些短处之中也可能同时包含着长处。如下一段案例。

清代有位将军叫杨时斋,他认为军营中无无用之人,聋子,可安排在左右当侍者,可避免泄露重要军事机密;哑巴,可派他传递密信,一旦被敌人抓住,除了搜去密信,也问不出更多的东西;瘸子,宜命令他去守护炮台,可使他坚守阵地,很难弃阵而逃;瞎子,听觉特别好,可命他战前伏在阵前听敌军的动静,担负侦察任务。

杨时斋的观点固然有夸张之嫌,但确实说明了这样一个道理:任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。

当然,假若人的短处足以抑制其长处的发挥,或与他本人工作的特殊要求尖锐冲突,那就应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来,弃长用短,非请张飞来运筹帷幄,非要诸葛孔明去冲锋陷阵,那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言:“若录长补短,则天下无不用之人;责短舍长,则天下无不弃之士。”

列宁说得好,“组织能使力量增加十倍。”要善于取长补短,把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构,任何人才,只有在集体中各显其长,互补其短,才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中,有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人,称为指挥人才;有的善解人意、忠诚积极、埋头若干、任劳任怨,称为执行人才;有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众,称为监督人才;还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理,称为参谋人才,等等。这些人,如果一个个孤立起来看,几乎都是“偏才”,但一经合理组合,各展所长,就成了“全才”。

总之,小公司老板不要以员工的一件事情的成败而去斤斤计较,要从长远发展去看待问题,对员工要用其长而克其短,择其优而弃其糟,这才为用人之上策。

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