360 度考核：美丽的陷阱360度考核可能又是我国企业人力资源管理实践中一个真实的谎言。许多企业声称“该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显”等。有的学者居然将360度考核与目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。
企业与学者的宣传，使360度考核被罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选择。其实，所谓的360度考核，在国外企业中并不多见，国内企业成功的案例更是凤毛麟角。我们又一次上当了！上了所谓成功经验的当。可以说，在绩效管理领域里，360度考核只是一个“美丽的陷阱”。
对国外考核实践的误读
在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在360度考核，它的考核同样是自上而下，逐级进行的。有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，但那么多管理领先的世界级企业还没有搞360度考核，又何谈趋势。
与国内的“360度考核”类似，国外企业采用“360度考核反馈”，虽然两者名称相近，但差异很大。360度考核被企业定义为是一种考核体制或考核方法，360度考核反馈则是考核反馈环节中的方法。这种考核反馈方法在国外企业是被广泛使用的，与绩效计划、绩效实施、绩效考核共同构成了绩效管理的循环。可以说，国外的考核模式不是360度，而是361度，即自上而下主管负责制的1度考核加上360度的考核反馈，而国内企业实行的360度考核，显然是一种对“360度考核反馈”的误读。
360 度考核真的公正吗
360 度考核能否比直线考核更客观公正？考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，进而有助于考核结果的客观公正，但另一方面，也可能造成负面影响，比如出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复。在没有优秀企业文化牵引的状况下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制考核比例分布时，360度考核更会强化这一负面影响。因为利用考核打击对手，是保护自己的最好办法。现实中，在许多企业，360度也确实已成为制造矛盾的有效工具。其实，为保证考核结果的公正，360度考核不一定是唯一的选择。通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。
考核是工具而非目的
任何绩效考核都是企业人力资源管理的工具，而不是人力资源管理的目的。实现绩效持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是绩效考核的真正目的所在。管理工具都是有代价的，当企业将大量的时间用于360度考核时，却忘记了：再先进的绩效考核方法与工具也都是不会创造价值的，它们只会降低效率。试想如果拥有近万名员工的大型企业，要对每位员工由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行360度综合评估，这样巨大的工作量是难以想象的，必然会占用过多的管理精力，降低工作效率。笔者曾直接询问过一个咨询公司，他们对员工实行过360度绩效考核，近百人的公司考核耗时一个月。问其“为什么要进行360度考核”，答曰“SARS期间无事可做，不能白发工资”。绩效是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。正如著名管理大师W。戴明所言：“检查不能提高质量，质量在你检查之前就已经产生了。”
考核绩效还是能力
从领先企业的考核实践来看，真正意义上的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工的绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期一般限定为一年，而对员工的绩效考核普遍采用的是自上而下、主管负责制的考核体制。从国内那些实施360度考核的企业来看，他们也不得不无奈地承认360度考核是“针对公司的储备干部或是准备提拔的员工，评估结果主要对员工的晋升产生影响”。
谁为考核负责
正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任，但360度考核容易使各级管理者逃避管理责任。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管不能对下属的绩效做出准确的评价，那就是主管的失职。把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为！
员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这无论从管理学原理上讲，还是从内在逻辑上讲，都是天经地义的。
在360度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种管理者的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，只剩下共同拥有而不承担责任的权力时，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，这是其致命的问题所在。
谁考核谁，是一个绩效考核体制问题。无论从绩效管理的理论来看，还是从国内外成功企业的绩效考核实践来看，正确的绩效考核体制应该（也必须）是：自上而下，主管负责制。绩效考核主体保持唯一，绩效考核信息保持多元。
流行的就是时髦的，但时髦的并不一定就是好的。管理有其内在规律，真理往往都是朴素的。因此，企业千万不要跟风，不要追求时髦和流行。理智的选择应该是：先把自上而下的直线考核做好、做踏实，再引入多角度考核以收集更为准确的绩效信息。
