通过绩效技术进行组织变革一个跨国公司的总裁刚刚结束其周游世界的商业旅程回到公司总部。在此期间，有六家重要客户声称，在该公司改善其产品质量之前，不打算再与其做什么生意了。为了找出问题的根源，总裁召集公司各主要负责人开会，让每个人谈谈自己的看法，并提出解决之道。下面是不同的人提出的原因：
员工的工作态度问题：他们对质量重视不够。
部门之间缺少沟通。
供应商的工作太粗糙。
制造过程需要自动化。
设计部门对产品质量漠不关心。
公司缺少资深质量监督员。
“公说公有理，婆说婆有理”，总裁听了以后感到更加受挫，于是他转而寻求管理咨询顾问的意见。第一个顾问说，基本问题是战略，组织战略需要重新考虑。第二个顾问说，是工作流程太陈旧，需要更新和自动化。第三个顾问说，是员工投入的问题，如果管理上更具有参与性，员工调入程度提高，他们积极性会提高，质量便有望改善。
这就是无数个组织经常发生的事。总裁希望从下级那里获得帮助，但每个管理者都是从自己的角度或部门角度来谈公司的问题，就像是盲人摸象一样，而且，每个管理者都有一套可预测的、受经验和专业所束缚的思考和解决问题的方式。专业顾问们似乎容易从更为狭窄的专业角度分析问题。他们有一套已经设计好的方案（诸如结构设计、绩效评估、全面质量管理等），只需要员工照着去做就是了。
以上做法都有一个缺陷，就是在分析各种绩效影响因素以及这些因素中哪个没有像预期的那样发挥作用、需要采取何种有效措施等问题时，缺少一个整体的思路和框架。
事实上，对组织绩效问题的诊断就像医生看病人一样，需要一个分析的结构或框架，用以说明症状、找出病因，然后确定一套综合治疗方案。这正是古代部落的诊病方式与现代医疗小组治疗方式的重大区别。现代医疗小组首先要搜集资料、进行测试或检验、找到原因，然后进行治疗。他们不但对症下药，而且还对病情的扩散和重犯进行预防。这一系列步骤的实施，需要一个先决条件，那就是对人类疾病症状的理解，即整体的思考框架。
那位总裁所需要的正是这样一个类似的思维框架，这也正是人类绩效技术所要提供的东西：对绩效问题的症状进行诊断、分析，找到真正的原因，然后采取措施，该措施不但改进现有的绩效状况，而且通过环境再设计，使绩效得以进一步提升。绩效专家综合地使用所有学科或经验中有关人类绩效的研究成果和价值的知识、方法，如心理学、工业设计、培训与发展、人类工效学、薪酬等。
人类绩效专家的观点
如果那位总裁寻求绩效专家的帮助，他们会从另外一种角度看待这一问题。
展示的正是这样一个框架：首先，人类绩效专家将组织看成是一个动态的适应性系统，通过各种输入，产生对顾客有价值的产品和服务。其次，一个组织存在于更大的系统之中，其中包括与其争夺市场和资源的竞争对手、一般的经济形势、法律、政府政策以及文化。组织必须迅速对环境做出适应性反馈，尤其是市场（如销售、顾客抱怨、市场发展趋势等），资源和公众情绪，否则就会有被淘汰出局的危险。
人类绩效技术的实践方法
绩效专家已经有了一个洞察绩效问题的思维框架，那么怎样才能将其转变为行动并准确地诊断和执行方案呢？下面就是执行的步骤：
步骤一：问题/机会定义
这一步的目标是对顾客或组织希望达到的绩效进行识别并达成一致意见。它是开始点，也是结束点，因为干预的有效性评估最终必须以此为基础。在这里，“问题”是指实际绩效与理想绩效之间差距；“机会”是指组织及其成员虽然达到了目前的绩效标准，但还有机会和可能使绩效得以进一步改善，从而赢得竞争优势。
再接着前面的例子，绩效专家帮助那位总裁解决质量问题的第一步就是鉴别总裁和顾客所期望的质量水平，并确定对此进行测量的方式和时间。
步骤二：分析
在这一步骤里，绩效专家运用绩效思维框架对具体问题进行诊断，寻找其原因，说明或确定治疗方案。一个完整的分析必须在三个水平上进行，最好是按照从宏观到微观的顺序进行。
组织水平。其主要任务是确定为了获得所希望的绩效在组织水平上应该采取什么变化，并且识别需要进一步检验的跨功能流程。在这一步里，通常需要画出组织图，用来描述各种职能和流程相互联系或作用的方式，以及他们对绩效影响的方式。另外，还需要分析绩效资料，以确定绩效差距和定义关键性流程。
比如，当绩效专家检验前面那个公司的组织水平时发现，该公司没有将质量作为公司重要策略对待。结果，在组织结构和资源分配上都不利于质量的提高，而且，质量的测量、跟踪和管理过程也不连贯。也许在平时还对质量有所重视，但当销售任务变得紧急时，或市场变得供不应求时，质量问题就会被抛在一边了。显然，在组织水平上必须有所变革才能解决质量问题。
流程水平。其主要任务是确定在流程水平上应该做出哪些变化，以改进绩效并识别应该进一步检验的工作。其具体做法是，决定关键的操作流程；确定哪一步没有正确地执行导致该流程的低效能；确定新的操作行为。
在上面例子中，绩效专家与总裁一起工作，识别并按顺序分析三个对质量有重要影响的流程：首先，是生产和装配流程与现有生产线不相配套。装配线是在公司只生产十种产品时设计的，而现在公司所生产和销售的产品已达上百种，却仍在同一条装配线上装配，所用工具和操作程序也存在同样的问题。其次，在产品设计流程上也存在很具代表性的问题，太强的职能目标影响了产品设计工作的效率和效益。产品设计工程师在设计产品时，没有太多考虑生产流程的需要。结果，虽然工程师在所要求的时间内和所确定的预算内完成了设计任务，达到其绩效目标，但装配线却不能正确地将产品装配在一起，结果是将不合格的产品卖给顾客。再次，公司对销售额的预测很不准确，导致生产部门无所适从。最后，生产部门只好等订单，然后再行生产装配。结果由于每天都有不同种类的产品要装配，出错率增大。
工作/操作者水平。其主要任务是确定哪些关键工作的哪些工作输出需要改进，以便关键流程能够有效的工作；确定为改进工作输出所需要的行动。其具体做法是，确定理想工作输出与实际工作输出之间的差距，运用绩效分析框架确定绩效不足的原因和适当的、正确的行动。
在上例中，绩效专家在研究公司质量问题过程中发现：第一，装配操作说明书已经非常陈旧，很多补充和修正说明都是手写体，结果增加了操作上的混乱，加之每天装配的产品种类较多，导致错误率明显上升。第二，公司将市场放在第一位，而不是质量放在第一位，对生产部门的首要的要求是满足销售目标。第三，由于工具供应不足，装配工经常相互借用别人的工具。专家进一步了解到，几年来，所出现的许多质量问题都是由于说明书和工具引起的，而管理者却“睁一只眼，闭一只眼”。
步骤三：设计与发展
在上述分析基础上，绩效专家已经进行了彻底的诊断，并确认了综合的、多水平上的改进内容。下一步就是对此进行系统的设计和发展，形成可操作的执行方案。其具体包括从组织战略的修正到流程和工作再设计，构造新的测量系统、绩效管理和培训系统。另外，还需要设计一个流程用来评估干预的有效性。
在工作过程中，绩效专家并不一定要亲自做所有这些工作，他很可能带领一个由各方面专家组成的专家小组来完成这一系列的设计工作。
步骤四：实施与维持
其主要任务是实施干预方案，并使其顺利执行。这一步成功关键是向组织成员介绍方案的实施所带来的成果；提前想好克服可能出现的障碍应对策略；通过坦率沟通赢得公司领导人的支持。
步骤五：评估
搜集有关绩效的信息，评估干预方案是否产生了所希望的效果。如果事与愿违，立即分析原因所在，并对干预方案进行修正。评估程序随同解决方案一起设计。评估开始于方案实施之时，对绩效情况的追踪了解必须连续地贯穿于实施的整个过程中。
