5.3.1 现金流战略及其模式
《辞海》言：战略是依据敌方军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面、各阶段之间的关系，规定军事力量的准备与运用。可见，战略本是一个军事术语。引申到其他领域，战略是指对一个国家、一个地区、一个产业、一个组织的发展全局进行的筹划。一个企业要想在竞争激烈的环境中生存和发展，就必须有一个科学的发展战略，而企业的战略是一个大系统，包括生产战略、财务战略、营销战略、人力资源战略等。
其中，财务战略是指在企业战略的框架内，以维持企业价值持续增长为目的，以促进企业资金长期、均衡、有效地流转和配置为前提的重大财务决策和资金规划。财务战略从内容上讲，包括资本市场选择战略、融资战略、投资战略、资本重组战略等。这些战略的实施都是以现金流的正常、有效、均衡的运转为前提的，或者说，他们都是对现金流的重大的合理安排，因而可以把这些财务子战略归纳到现金流战略中。所谓现金流战略就是企业对现金流的流向或节奏进行的重大的规划和决策。它从属于财务战略，又是财务战略的核心。正如美国着名战略管理专家W。H。纽曼所说的：”在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。
现金流战略可以依据企业适应性特点划分为激进型现金流战略、防守型现金流战略和调整撤退型现金流战略。激进型现金流战略的主要特点是：筹资活动中，企业大量采用借入债务资金的方式解决现金不足的问题，最大限度地使用财务杠杆，或者发放大量的新股募集资金，采用与对方换股的方式解决现金短缺；投资活动中，企业集中向新兴产业，高科技产业，高风险、高收益产业，处于幼稚期、成长期的产业进行大比例的投资。防守型现金流战略的主要特点是：企业对现金流入的增长并无特别的要求，一般不会大幅度举债，往往通过出售资产或剥离副业等方式提高现金的流动性，改善现金流量状况；强调控制现金流出，削减开支；现金资源主要用于增强原有产品的竞争力，较少投入新项目、新技术及新市场。调整撤退型现金流战略的主要特点是：企业一般采用资产剥离、出售子公司、同行转让、股本抽回、管理层收购等措施实现企业资源的重整；削减大额现金投资，控制费用性支出，一般不再大举融资。
5.3.2 不同行业生命周期现金流战略的选择
每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展过程。现时市面上所呈现的行业可能处于不同的生命周期。处在不同生命周期的企业，其现金流战略是不尽相同的。
（1）幼稚期行业的现金流战略
处在幼稚期的行业，一般盈利水平很低，市场风险很大。由于新行业初建不久，其研发费用较高，而产品市场需求较小，销售收入较低，所以财务上可能不但没有盈利，反而出现较大亏损，企业会面临很大的市场风险。处在这一生命周期的企业往往是现金净使用者。企业购买设备、厂房、原材料和劳动力等都需要现金流出，而受经营经验不足，产、供、销体系不健全等因素的制约，企业的现金流入较慢，现金需求与供给的缺口相对较大。目前，我国的遗传工程、太阳能等行业正处于行业的幼稚期。
处在幼稚期的行业，其现金流战略的选择一般采用资金一步到位的方式，一次性筹集足够的资金。企业在初始筹建时，就筹措充足的现金，以保证企业的竣工投产，并维持企业无现金净流入而持续经营的现金需要。这对企业的筹资能力要求很高。一般企业很难达到。这是最安全、最积极的一种方式。选择这种现金流战略的企业往往都会很快地度过幼稚期，逐渐步入正常运转的轨道。
也有企业采用现金逐步到位的方式，分阶段筹集和使用现金。企业在初始筹建时只需筹集项目筹建现金。这种方式分解了企业的现金压力，易于实现，但存在后续现金不到位的风险。
（2）成长期行业的现金流战略
处在成长期的行业，一般产品的市场定位准确，市场认可程度很高，产品的销量迅速增长。随着销售收入和利润的加速增长，新的机会不断出现，资金需求量大幅度增加。由于市场竞争不断加剧，企业所面临的竞争风险非常大，破产率与被兼并率相当高。目前，我国的电子信息、生物医药等行业正处于行业的成长期。
处在成长期的行业，其现金流战略一般选择通过扩大融资规模，大幅度增加资金投入。处在成长期的企业为抓住所在行业经济增长迅猛的机遇，满足因销售增长而增加的资金需求，缩短企业成长的过程，往往采用这种现金流战略。采用这种现金流战略的企业通过自身逐渐增强的研发实力、营销能力和融资能力不断占领市场。部分优势企业脱颖而出。这一现金流战略会使企业负债率提高，偿债压力增大，引发现金风险的可能性也很大。也有采用依靠内部资金积累，逐步增加资金投入的战略的企业。这些企业不受所在行业的高速增长左右，主要采用稳健的投资、融资政策。这种现金流战略一方面并不要求过高的销售增长速度，而只是有计划地逐步增加资金投入，保持企业销售的适度增长；另一方面主要依靠内部资金积累来筹集企业的发展资金，虽然内部资金积累的速度比外部融资的速度慢，但企业的偿债压力也相应地要小得多。
（3）成熟期行业的现金流战略
处在成熟期的行业，一般增长速度降低，所面临的竞争加剧，且被迫进入国际竞争，更加注重成本和服务上的竞争，需要裁减过剩的生产能力，企业间的兼并和收购增多。
处在成熟期的行业，其现金流战略一般是加强现金流出的控制，调整现金资源配置。企业通过从供应商处获得更优惠的价格、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计，以及削减不必要的管理费用等方法，可以有效地减少现金流出量，从而在激烈的市场竞争中充分发挥自身的价格优势。另外，通过对产品系列进行必要的调整，缩减利润较低或创造现金能力较差的产品的生产，将企业的现金资源优先集中到利润较高或创造现金能力较强的产品上，实现现金资源的合理配置。
在稳定企业原有现金流的基础上，适当扩大资金投入，寻求现金流入新的增长点。成熟期的行业通常是盈利的，而且其盈利水平比较稳定，投资风险相对较小。
企业的管理者应在管理好日常稳定的现金流的同时，寻求新的发展机会，以便更快、更长久地积累现金。石油冶炼、超级市场和电力等行业已进入成熟期阶段。这些行业将会继续增长，但增长速度要比处在幼稚期和成长期的行业慢。这类企业一方面通过加强对内部现金收支的控制，稳定现金流；另一方面通过扩大对外投资，涉足新的投资领域，为企业的进一步发展做出努力。
（4）衰退期行业的现金流战略
处于衰退期的行业，一般在逐步缩减规模，寻求退出或转移，希望形成新的需求结构。
处在衰退期的行业，其现金流战略一般是选择逐步减少在衰退期行业的现金投入，并通过减少现有设备、压缩销售渠道等方式减少现金流出，或者通过出售企业中经营不善的单位，或者整体退出，尽最大可能尽早回收现金。也有选择集中现金资源对原行业的设备、技术进行改造，争取通过扩大市场份额或进一步细分市场而重新获得生机的企业。
5.3.3 企业不同生命周期现金流战略的选择
企业的生命周期是指企业诞生、成长、壮大、衰退，直至死亡的过程。因此，一家企业的发展历程基本上可以分为种子期、初创期、成长期、成熟期、衰退期等五个时期。
（1）种子期
企业的现金流战略种子期是企业的创立阶段。这个阶段，企业现金流的特点是：资金需求量比较小，投资的风险相对较大；新产品未成型，难以吸引外部投资者，导致投资性现金流流入较难；研究和开发新产品时，资金需求量较大，风险较高；外部金融性融资较难；受经济规模、成立时间等条件限制，达不到债券或股票市场的发行上市要求。基于现金流的这些特点，处于种子期的企业一般只能选择风险投资资本，进入风险基本市场寻求现金等现金流战略。
（2）初创期
企业的现金流战略初创期是市场导入阶段。在这个阶段，企业的新产品进入市场，并被不断推广；企业开始尝试提供产品、服务，需要扩大客户市场；收入增长，风险减少，需要大量资金来扩大生产和组织销售。这一阶段现金流的特点是：存在大量的资本性支出与营运现金流出，但从银行贷款困难，所以现金需求倾向于通过权益筹资解决。这一阶段的企业可能主要还需依靠风险资本来满足其对资金的需求。
（3）成长期
企业的现金流战略企业处于成长期时，新产品被市场接受，市场份额不断扩大，稳定的客户增加，盈利出现，风险减少，但现金需求巨大。
处于成长期的企业，其快速发展面临巨大的现金需求，但由于企业处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，所以现金缺口巨大。基于其现金流的特点，处于该阶段的企业应选择合适的现金流战略。相对而言，这一阶段的企业对资本市场的吸引力大，企业融资的渠道较多，但需要认真选择资本市场，进行科学有效的筹资决策。防守型现金流战略更为适用。
（4）成熟期
企业的现金流战略成熟期的企业大量地盈利，其资金需求相对稳定，市场份额较大但增长潜力不大，在市场中的地位相对稳定，经营风险相对较低。这一阶段的新增固定资产投资一般不多，现金流较为富余，企业有足够的实力对外借款，而且能充分利用负债的杠杆达到节税和提高自有资本报酬率的目的。基于其现金流的特点，此阶段的企业可以采用激进型的现金流战略。
（5）衰退期
企业的现金流战略衰退期的企业，其经营需要通过产品开发与新产品进入来步入再生期。由于市场环境的变化及竞争加剧，企业如果不及时调整战略，老产品逐渐被市场淘汰，新产品还未推出，则其销售额将下降，甚至出现负增长，先前的盈利点及贡献能力将加速下滑。寻找新的投资点及盈利产品是扭转局面的关键。
衰退期企业的现金流量逐步下降，其流动性不足。维持现金流量正常循环是现金战略的当务之急。这一时期企业的现金流量管理战略一般是防守型的。一般步骤是先退后进，或者边退边进。财务上既要考虑扩张和发展，又要考虑调整与缩减规模。应尽量集聚现金资源。可以随时抽回在外投资的股权，缩小投资规模，实施严格的现金预算控制；削减费用，压缩成本；调整股权结构，出售子公司或部分资产，保持现金的流动性。
5.3.4 不同企业类型现金流战略的选择
（1）中小型企业现金流战略
中小型企业的经营环境不同于大型企业，其经营往往局限于国内市场，并且充满以降低利润为代价的价格竞争。员工培训计划较少、先进的管理措施和技术方法运用较少、对外部运营环境更敏感、现金短缺问题一直是困扰中小企业发展的棘手问题。解决问题的关键就是要制定科学的现金流战略。
企业应根据自身条件，在资金使用上遵循可持续发展的战略原则，防止过度使用资金，加强计划性；建立资金储备制度；长期保持与银行等金融机构的良好关系，保证融资渠道的畅通；积极采取吸收外部投资等融资方式，进一步拓宽融资渠道；选择适宜的投资行业；保持现金的合理水平，加强现金的流动性。
（2）大型企业现金流战略
大型企业有一定的市场占有率和较稳定的营销网络，销售比较稳定，现金回流相对较快捷；竞争力一般较强；对环境变化的适应力强；经营活动带来的现金流量比小企业充足；能够较多地运用先进的管理理念和方法，比如现金预算性强，现金流量的控制规范。相对于中小型企业来说，大型企业往往是拥有多个子公司或分公司的集团性企业，因此其现金流量的控制应重点从企业集团整体的角度出发，而不能仅仅考虑某个子公司或分公司的利益。
大型企业一般应实行现金的集中控制和结算，减少企业内部现金的在途时间，提高先进的使用效率；采用现金预算进行现金收支的控制，提高现金收支的控制力度；更多地依靠企业内部组织在现金流量控制方面的职责分工来进行现金流量的控制。由于大型企业的筹资能力较强，筹资渠道更加多样，筹资压力更大，因此大型企业更宜采用上市融资的方式取得资金。大型企业的投资活动现金流出量比中小企业更大，投资选择的机会更多。
5.3.5 资本性支出和投资能力分析
除了维持偿还债务的能力这一基本的生存需求外，企业要取得成功、形成竞争优势，就必须进行合理的投资，也就是维持现有的资本性资产和必要的财务支出以扩大资本性资产。为了判断公司是否有能力提供这类支出，需要评价企业的资本性支出和投资比率。
（1）资本购置比率
资本购置比率揭示了公司是否可以正常支付其资本性支出。应当明确的是，在进行再投资之前，有必要满足股东取得红利的要求，因此，应当从经营活动现金流量中扣除需支付的股利。
资本购置比率=经营活动现金净流量-需支付的股利总和资本性支出通常，这一比率的波动不应当很大，以体现出公司是有计划地进行资本的扩张的。
（2）投资领域现金能力比率
这个指标用于比较投资活动现金流量与经营活动、筹资活动现金流量，用以评估投资资金的筹集情况。
投资领域现金能力比率=投资活动现金净流量经营活动现金净流量+筹资活动现金净流量通常，这一比率较低，说明企业在投资领域有较强的灵活性和潜力，不会因为现金的拮据而错过投资机会，但是也应当考虑是否存在未能充分利用现有现金资源的情况。考察这一指标时应当参考若干年度的数值，以观察其变动趋势。
（3）经营投资比率
这一指标用于评价公司内生资金潜在的投资扩张可能性。通常，这一比率越高越好。
（4）现金再投资比率
现金再投资比率将公司留存的用于再投资的资金与非流动资产和营运资金之和进行比较，这一比率能够衡量可用于替代现有资产并进行扩张的现金情况。
现金再投资比率=经营活动现金净流量-需支付的股利非流动资产+营运资金营运资金=流动资产-流动负债这一比率越高，表明可用于再投资的现金越多，经营活动现金流量增长的可能性也越大。通常，合理的再投资比率应在7%至11%之间。
[案例分析]
成长型企业的破产
山西一家小型机械生产企业的销售势头强劲。企业在大力营销的同时，小心谨慎地管理其存货与应收账款，但销售的增长导致其对资产的投资必须有更大的增长。企业虽然盈利，但成长的投资需求远远超过了其获取现金流量的能力。企业为了维持生产能力和营销水平不断举债，最后导致企业破产。
企业失败的关键性原因在于：成长投资需求的增长速度与现金流量的增长速度不相匹配，形成了高额负债，其债务比重加大了企业的财务风险，最终导致财务危机。
现金流管理在中小型企业发展中起着非常重要的作用。对于发展中的企业而言，以下几种情况会导致现金流危机，应该引起企业的足够重视：业务飞速增长的时期；潜在的付款周期到来时；收款周期过长时；库存过大，周转速度较慢时。因此，防范成长型企业现金流量风险的重点是库存、应收账款和应付账款。
成长型企业的现金流还存在以下潜在风险：其一，业务增长的非均衡，导致不同时期的现金流入与流出没有规律，很难形成良性循环，从而增加了企业的营运风险；其二，业务的高速增长，减弱了企业对付款周期的控制能力；其三，一些潜在的付款周期（如房租、税费、发放工资等）往往不容易从财务报表上反映出来，从而容易忽略这些支付项目给企业现金流量带来的巨大影响。
