4.3.1 公司紧缩的必要性
众所周知，大只是企业发展的手段，强才是企业发展的终极目标。顺应大势的增容和有的放矢的紧缩，都是公司正常的调整行为。全球伙伴研究公司总裁詹姆斯·穆尔发表的商业生态系统理论颇有新意。根据这个理论，各个企业自成一个生态系统，企业群体构成更大的“生态系统。”商业生态系统需要照料和更新，兼并就好比是系统的增容更新，紧缩则好比物种的优化组合。显而易见，公司并购与紧缩可以并行不悖。
公司紧缩好似人体减肥，要去掉臃肿失效的部分并把淤积的脂肪转化为能量，以求得更灵活与更合理的组合，是公司“强身健体的有效途径。公司紧缩的必要性主要体现在以下两个方面：
1.解决器官的超负荷运转
一个公司的技术实力、市场能力、资金实力、知识积累能力和管理能力等是决定这个公司应该有”多重的基础因素。当感觉到企业这些“器官超负荷运转时，特别是”外部营养的来源——市场——不能给公司提供足够养分时，就应该考虑公司的“减肥问题了。太多集团的失败，是因为无限制扩张所引起的，而它们又对自己”器官的负载能力估计过分乐观。
2.提高反应和应变能力
有一个形象的比喻：恐龙灭亡，是因为它的身体同脑子相比变得越来越大，其神经通路的传导作用越来越迟钝。公司也一样。是否具备快速反应和灵活应变的能力，决定着公司的生死与存亡。人所公认的全球竞争的法则，历来都是快的击败慢的，勤于发明的战胜懒惰的。企业要实现快与勤，就必须经历紧缩这一关。
由此可见，通过紧缩，可以提高企业管理、决策与生产的效率，实现真正意义上的经济优化。在世界经济全球化、管理与生产信息化的时代，巨型的跨国企业集团日益增多，适当紧缩对巨型企业集团而言具有特别的意义。伴随着现代信息技术的发展，裁员已经开始成为很多公司的选择，波音公司、瑞士银行等都加入了这一行列。公司的“减肥日渐成风。
4.3.2 公司紧缩的措施公司紧缩
既不能为了减少成本，举起大刀一路砍过去，不管三七二十一，不光减去对企业无用的”赘肉，甚至减去了企业的骨头和神经；也不能紧抱着“减员不放，忽视其他。事实上，公司紧缩未必一定要减少开支，而主要目的应该是减掉那些不能产生效益的因素。裁员只是紧缩的一种，对人员和机构做调整、把不该花的钱放到该花的地方，也是一种紧缩方式。如果能把”肥肉转化成“肌肉，即便体重没减，企业的身体素质也会提高，集团也会变得更加强大。常见的紧缩主要从以下几个方面进行。
4.3.2.1 组织减肥
1.检测组织是否肥胖的指标
企业集团随着经营规模的扩大而日趋复杂，横向联系与上下沟通管道发生阻塞。因此，透过员工意见反馈与问卷调查，将更明显表露出此种病症迹象。而用人费用的增大与每人纯益金额的减少，将可列为集团减肥的重要指标。
2.强健组织的具体对策
（1）建立有效运作的系统型组织系统型组织是在组织全系统下由多个子系统构成，各子系统是由部、科工作单位所编成的，各子系统均具有一定的目的及机能，必须相互调整，发挥棒球比赛的自动补位功能。与系统型组织相对的是人海战术型组织。人海战术的组织强调上司与部属之间的命令贯彻，适合于技术层次要求不高的公司。相比之下，系统型组织更强调子系统之间的横向联系协调沟通，在经营环境迅速变化的今天更为适用。
系统型组织的功能如下所述：
①业务的推动与情报的交流，促进横向联系管道的畅通。
②管理者的监督范围扩大，例如过去人海战术型组织的层级为总经理→经理→处长→科长→副科长→组长→班长，层层节制，沟通管道偏重直线联系。而改用系统型的组织时，为达成系统的目的及机能，由各子系统有关人员，包括管理及技术人员召集开会，集思广益，共同研拟具体对策。
③组织的目的及机能非常明确，排除过剩及不必要的工作。
④打破组织与组织之间的本位主义。
⑤彻底执行分层负责，授权委让。
⑥透过横线的紧密联系，共同激发新制品的开发，新营业方针，新的情报系统，新的物流系统等创新求变的改革措施。
（2）有效运用利润中心，事业部制，项目小组等扁平化组织利润中心，事业部制及项目小组与工作团队等扁平化组织，是组织减肥的有力武器。以PROJECTTEAM为例，它是为新产品的开发，新工作计划，新客户开发等项目达成目标临时编成的小组活动，排除了年资深浅及本位主义的偏见。如新产品开发的PROJECTTEAM，所构成的人员包括研究所、工厂的生产部门及营业部门与企划室等单位，充分发挥组织系统化的机能主义，在新产品开发的初期阶段，以研究者及技术者居多，而迈入商品化的阶段时，则有更多的人员参与，包括广告单位。达成其目的后，此种PROJECTTEAM就自动解散了。
PROJECTTEAM具有下列的功能：
①为了要达成某一项目的，召集有关部门诸如生产、营业、财务、资材等部门人员临时编组，打破以往本位主义的陈旧观念，即每个项目都是仅在本部门领导下开展的模式。
②现有的产品如需设计改善可依赖原有的设计部门而无需另行编成PROJECT251高级财务管理TEAM，然而开发新产品时的情况则大不相同。为了其系统目的的达成，由研究、设计、生产技术、销售、广告、资材等单位临时编成PROJECTTEAM，透过各自机能主义的系统思考，展开新产品的开发活动。
③实施客户核心团队经营模式有利于为客户提供更好的服务。即公司以任务编组方式组成的团队（TEAM）为客户服务，并有一位获得授权的队长（LEADER）统筹负责。在这种情况下，客户可以从中得到业务咨询、软件开发、技术支持、系统维护等全套服务，客户任何问题都可在团队的协助下适时获得解决。
4.3.2.2 人员减肥
1.检测人员是否肥胖的指标
（1）用人费所谓用人费，指薪资、奖金、加班费、退休金预提、劳保费、保险费、福利安全费、差旅费、交通费、邮电费、教育训练费等用人所耗费之支出。对于相同的公司职工来说，用人费越高，公司就越有”肥胖的可能。
（2）用人费负担比率（=用人费/边际利益）边际利益，即指销售净额与变动成本之间的差额，与附加价值（销售净额-材料费-外托加工费）意义极为相似。在我国台湾地区，公司的用人费负担比率如果达到40%以上时，将充分显示用人费负担的沉重。
（3）其他透过单元效率的指标，诸如每人销售额、每人附加价值、每人边际利益、每人用人费、每人纯益额、每元用人费之收益性（每人纯益额/每人用人费）均可了解该公司是否需要实施人员减肥。
2.强健员工的具体对策
（1）选择
选择就是决定由谁来做某些工作、加入某个团队或负责某项任务。选择包括决定公司要任用谁、晋升谁、找谁来接管某个职位以及要谁离开。因此对于需要减肥的公司来说“减员不是目的，只是一种手段；真正的目的是选择能胜任的员工。
肥胖公司必须树立合理的用人标准，精简业务流程，保留和选择能胜任工作的员工，提高工作效率。
（2）训练
训练可能是来自于充满挑战的工作、同事的影响或者是正式的训练课程。公司可以通过训练提升员工素质，提高公司的生产效率；员工也都会因为个人或专业上的成长，而获得动力与改善。如果组织将员工的成长视为首要任务，并支持实施所有可能增进员工技能与知识的方法，就会增强这种成长学习的风气。
（3）奖励
组织的奖励制度，是员工行动的依据与动机来源。组织可以就员工的忠诚、努力与工作绩效来奖励员工。奖励制度可以将员工本身的动机与组织的需求有效地结合在一起。当组织可能步上安逸与肥胖之路时，奖励制度可以吸引员工辛勤地工作。奖励制度决定了员工与组织如何双赢。组织奖励可以是有形的，也可以是无形的。有形的奖励包括金钱与额外奖赏，例如旅游或特别的活动。无形的奖励包括赞美、肯定、安全感与归属感。真诚、持续、值得信任的无形奖励，通常比有形奖励更有影响力。
（4）重新规划工作
重新规划工作有助于精简员工。重新规划工作，使每个人的工作丰富化和扩大化，有助于提高员工的工作绩效。改实行扁平化的组织架构，或将责任分摊到较低层的员工身上，有助于加速决策过程，使之尽可能做出正确的决策，从而实现透过组织制度精简人员。通过机器设备自动化的引入，直接大幅削减用人费，而且由于各工程的运转均采用自动化机械，更能减少颇多不必要的检查工时，使产品合格率大为提高。
公司还可以借重新规划工作来改变员工。目标和方针的改变，也等于修正了工作内容。若公司重新界定工作内容与行动，也就改变了对员工期望的导向。例如，组织可能以团队工作的形式，来取代个人工作的模式，因为客户希望同时得到多方向的服务。
4.3.2.3 文化减肥
1.文化减肥的困难
组织文化就像是组织的基因，它会形成一些不成文的规则，让组织决定要如何定位自己。文化决定了某些议题的重要性，例如客户满意度、诚实度、授权、肯定、学习、敏捷度、竞争、公司政策、时下的管理方式、卖力工作、控制成本、短期财务目标、重点、风险接受度以及团队工作等。组织对上述各议题的重视程度，会显现在价值观和工作形式与风格上。不适当的价值观与工作形式与风格，都会导致胖嘟嘟的组织文化。
肥胖文化本身就有一种惯性，并不容易改变。一方面，文化肥胖的公司会自认为自己做得很好，看不到自己的盲点，而外在环境也没有客观的标准来告诉公司什么时候的文化叫做肥胖；另一方面，尽管有的时候公司已经察觉自己发胖了，但是由于员工乐于享受胖嘟嘟文化所带来的利益而不愿意改变现状。毕竟文化影响员工，也只有员工才能影响文化。组织文化的未来是胖是瘦，完全操纵在员工的手上。
2.文化减肥的具体对策
（1）建立组织文化的目标
不管组织是环肥还是燕瘦，都必须设定组织文化的目标，并决定该目标要修正还是维持下去，这些都是不容易的工作。组织文化是否以客户为重？是否尊重员工？愈来愈多样化的客户需求，是否必须以分工式的工作形式与风格来对应？组织文化的目标应当根据组织目标决定。
（2）传达组织喜好的价值观、工作形式与风格组织文化的目标
需要重复而坚定地不断传达。传递组织文化的方式有很多种，包括领导人的公开演说，主管指导部属、员工之间的日常活动，以及员工与他人的互动。当让组织展现强健实力与英雄们受到奖励时，强健的价值观、工作形式与风格就会成为组织精神的一部分。一旦强健的价值观、工作形式与风格受到赞扬时，肥胖的价值观就会被质疑与扬弃。
（3）将组织所希望的文化融入个人行动
组织的政策与行动必须一致。如果组织言行不一，就会让员工产生嘲讽的心态。如果组织的言行一致，则其价值观就会愈来愈受到强化，并达到广为宣传的效果。事实上，如果员工无法真正落实强健的组织文化，则组织文化就无法长久维持强健的状态。要彻底改变组织的文化，必须依靠员工身体力行。
（4）奖励增强组织文化的行为
强健的文化会奖励强健表现的行动。组织褒奖那些落实组织文化的价值观、工作形式与风格。对企图减肥的肥胖组织来说，必须奖励强健的文化模式，扬弃肥胖的文化模式。
[案例分析]
波音的瘦身运动作为世界上最大的航空公司，波音公司在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，同时也是美国航空航天局（NASA）最大的承包商以及美国最大的出口商，公司年收入达580亿美元。经过50多年的发展，波音公司已经成为一个业务涉及145个国家，并有超过18.9万人员为其服务的集团公司。在波音永不停歇的脚步中，并购起了非常重要的作用。1996年，波音公司收购了罗克韦尔公司的防务及空间系统分部，1997年波音公司与麦道公司合并，2000年，波音收购了休斯公司的航天和通信业务分部。至此，波音公司的业务涉及商用飞机、航空和通讯设备，军用飞机和导弹、分享服务，这些业务使波音公司在航空和防御市场上保持领先地位。
对于波音公司这种制造型的企业来说，并购带来了业务量的扩展，但并购也使原来不同的公司加入到一条供应链中，给整个公司的生产流程管理带来了问题。
”我们的供应链一直存在着一个问题，即原来不同公司供货的同一家供应商的零件，现在对波音公司而言应是同一条目，但却常有不同的编号。事实上，波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料，对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备有上千种零件可供选择。由于波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，所以对于波音公司来说，重复的零件编号，不仅意味着公司效率的降低，同时带来巨大的成本浪费。
2001年对于航空业来说无异于是一场噩梦。9·11事件的重击，对这个本来已经步履蹒跚的行业来说无异于雪上加霜，波音公司也难逃厄运。恐怖事件后，作为波音主要客户的各航空公司的运输业务萎缩，航空公司对飞机的需求大幅减少，这一切直接影响到波音公司的业务。为了应对不景气的市场环境，降低成本成为波音公司的必然选择。
除了延续公司大规模的裁员之外，波音公司还尝试新的供应链管理系统。首先，波音公司在企业范围内建立了一个关于标准商品和原材料的完备数据库，波音公司的工程系统将使用这个数据库来选择零部件。而在过去，设计者们只能依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。同时，一个负责标准规范的小组也将对原有的供应链进行改造，来确认和减少零件的重复编号。这样，波音公司在实现供应链上的协同商务的同时，优化了企业运作模式，从而实现了整个行业的电子商务化。
对于波音公司来说，这次对供应链系统的改造，不仅帮助公司解决了生产管理上的问题，更为重要的是帮他们节省了一大笔钱。据波音公司自己的保守估计，这项投资的回报率将高达2000%。仅高级类产品一项，波音公司就能节省8000万到1亿美元。使用新系统后减少了几十万个重复的零件编号。
企业减肥成功的例子远不止波音公司一家。现在越来越多的企管顾问都开始大力鼓吹减肥的做法。然而，我们必须认识到，减肥并非万能药，如果公司减肥的策略不恰当，其结果非但不能达到预期目标，还可能会有副作用，导致公司“减肥之后变得更加羸弱。
4.3.3 整合社会资源
1.业务外包的理念
业务外包又称资源外包，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身竞争力的一种管理策略。业务外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分业务分包给别人，而在核心技术上区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。
业务外包推崇的理念是，如果我们在企业的”价值链中的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上，然后将其余的业务外包给最好的企业。
由于企业的能力与资源多寡各有不同，如今，没有任何公司可以什么都做而且都做得好的。所以必须集中资源与力量，选择一个或几个力所能及或专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导厂商，否则，只有退出该领域，将此业务外包给其他厂商。经济学中有一个“木桶原理，它指出，木桶的最大盛水量不是由组成木桶的最长的桶板决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶盛水量，必须将短木板加长，企业的竞争优势的决定也符合该原理。企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业自己要将每个薄弱要素都做到和最好的一样好是不太可能的，外包就是一种很好的解决方案。它将企业这个”桶打散，将那些“短板抽出，由外面的”长板替代，然后再将自己的和外面提供的所有长木板捆绑在一起，这样，企业的竞争能力就和最长木板决定的容量一样了。由于“外包企业比非”外包企业减少2/3的财务麻烦，使欧美企业“外包规模年增长率达到35%。高技术企业，特别是信息技术企业的”外包比例是最大的，几乎占总“外包的30%，属于制造业务的”外包占25%，人们预测几年后高科技企业将会达到50%。
业务外包的发展将对我国传统的经营理念产生强烈冲击，对我国企业经营的调整产生影响。我国许多企业的经营理念仍是建立在“自力更生的基础之上的，以标榜”小而全、“大而全感到自豪。对自身利益的考虑和对别人的不信任，也使得我们往往是自己能做的事情要自己做，哪怕自己做得不好，自己做的费用比别人多得多也要自己做。
2.影响业务外包的主要因素
企业在开展业务外包时主要考虑四方面的因素：
（1）财务方面。财务方面的考虑是选择外包的主要原因，外包可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，能够达到规模经济，因而注定成本更低、效率更高。从经济学角度上讲，能够增加全社会的财富。
（2）技术方面。外包可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能够更注重核心技术活动。通过业务外包，企业可以将价值链中的每个环节都由世界上最好的专业企业完成。
（3）企业战略方面。业务外包既可以使企业特别是大企业能够适当缩小规模或停留在较小规模上，保持敏捷性，克服由于规模经济所产生的大企业的常见弱点；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，考虑企业的战略发展业务。例如微软公司的技术也是通过业务外包的方式来实现的。
（4）业务方面。业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争优势，这也是业务外包的最根本的原因。按照现代管理理论的观点，任何企业中仅作后勤支持而不创造营业额的工作都应外包。外包既可以将自己的全部智能和资源专注于核心业务，又可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，可以从总体上降低企业的运作成本，提高运营效率，同时还可以转嫁风险。由于技术成本和复杂性正在增加，技术变化非常迅速而市场又非常容易失去，企业投资于非自身核心竞争优势的业务领域存在巨大的风险，最好的办法是将风险转嫁给外包供应商。
3.企业实施
业务外包的步骤企业实施业务外包，通常需要经过三个阶段：
第一阶段是企业的内部分析和评估。在这一阶段企业的高层管理者主要是确定外包的需求并制定可供实施的策略。要从外包中获得效益，企业的最高决策层必须采取主动的态度，因为只有最高决策层才具有外包成功所必需的视角和推动改革的力量。例如在制定外包策略时，就要考虑如下问题：明确企业的经营目标和外包之间的联系；明确企业中哪些业务领域需要外包，通过外包能为企业带来什么好处；与企业员工进行开诚布公的沟通，因为能否取得员工的支持对能否顺利实施外包至关重要。
第二阶段的任务是评估企业自身的需求，并选择生产或服务的提供商。企业的高层管理者听取来自内部或外部专家的意见，在综合各方面的意见之后，写出详细的书面材料，其中包括商业信誉、质量要求、交货期、服务等级、需要解决的问题、价格以及详尽的需求等。实行业务外包，制定一份阐明预期成果的文件是必不可少的，与此同时，还应当考虑会发生的变化和潜在的问题，并商定一个处理这些变化和问题的程序。这样才能保证业务外包健康进行，收效显着。在这一切都准备就绪之后，按照自己的需求去寻找最合适的厂商并签订合同。
第三阶段就是外包的实施和管理阶段。给管理人员灌输新的思维方式，业务外包并不意味着某项工作不重要，外包也不是放弃责任，作为外包方在本阶段要保持对外包业务性能的随时检测和评估，并保证与提供商的及时沟通。同时，企业应按照实行业务外包的新要求，对过去传统的营销关系结构、管理结构进行必要的调整，调整不但包括与承包商及通过承包商与广大客户的关系调整，也包括对内的业务外包专门管理和对外的业务外包专项管理的调整。特别是在人才资源管理上，既牵涉到利益关系结构调整，又牵涉到管理结构调整。另外，既需要合同和商业信誉维系双方的利益，也不应忽视双方之间的充分沟通、理解、协调和建立相互信任，因为任何合同条款不管有多详细，都不能穷尽外包服务过程的全部问题，这就需要双方经常进行有效沟通，对这些问题予以特别重视。
[案例分析]
耐克的核心业务选择20世纪70年代初期，阿迪达斯在运动鞋领域独占鳌头。70年代中期，急转直下的形势使阿迪达斯公司大跌眼眶，耐克展现出超凡的赶超态势。
事实上，耐克的大突破出自1975年的”夹心饼干鞋底方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额飞速上升。及至20世纪80年代，耐克的产品已经统治了年轻人市场。当今耐克公司的年销售额早已突破35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克的成功源于它对核心业务的准确辨别，以及自主执行能力的有力支持。耐克公司强调三项核心业务：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化；（3）稳健而行之有效的市场策略。非核心业务则果断地采取业务外包的策略。
耐克公司有近100名雇员从事研究和开发工作。研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测试，以及对新的和改进的鞋和材料的不断试验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出完美的旅游鞋制造商形象。这种强劲的实力与其核心业务相适应，从而增强公司的核心竞争力。
