领导者不务实不行，但仅务实不务虚也会走进管人管事的死胡同，其中，调控好下属的精神面貌就是必须做的一件事，从一定意义上说，这也是体现管人管事水平高低的分界点。同时，领导者还要做好自我调控，注意自己的言行。
目标管理是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向，在实现之前，它只是一盏可望而不可即的明灯。但是，这个目标制定得越合理，要实现它，使之由虚转实的可能性就越大，而如果把一个企业、一个团队的目标与员工的个人目标有机地统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
管理大师彼得·德鲁克发现，一项既定的目标，即使是十分科学的，要他人来认知和认同也是十分困难的。然而，如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了“上下同欲”的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一。
目前，在西方的许多企业中都实现了目标管理。德鲁克指出，目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，管理者却可以洞察到目标的确立应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到阐述，偏执的意见也会得到自我修正，实质上也是一个教育、说服和发动的过程。美国通用汽车公司总裁斯隆曾提出过表面似乎自相矛盾的“协调式分权”原则。他强调提出，决策的协调是通过各种委员会的会议达成的，一项决策是要在会议的讨论与争论中形成的。虽然他的目的是要对分权体制进行必要的协调控制，但当我们把它作为“共同制定目标”的一种借鉴时，它却产生了一种有悖初衷的新的意义。
对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与目标的制定，亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位，认识到目标决策的科学性，从而自然而然地产生了与管理者一致的看法，相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他们的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都能参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间、议而不决、与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
（2）协调纷争。在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度的妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚：即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享。共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮和枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于，给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便做出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决了。
