美国通用汽车公司前总裁阿尔弗雷德？P？斯隆说，根本就没有什么一贯正确的甄别人才的标准，起码在凡间俗世是如此。
然而，不乏这样的领导人员，他们非常慎重地对待其人事决策，孜孜不倦地对这些决策进行推敲。阿尔弗雷德？P？斯隆正是这样一个人。他认为，要制定有效的人员晋升与人员配备的政策，如同只有几个基本准则一样，也只有几个重要的步骤。以下是他选择人才的五个步骤：
1.仔细推敲任命。职位说明书也许会延续很长一段时间，甚至一个很小的附属部门的销售经理也要在三个素质不差上下的候选人之间进行挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
2.着眼于一定数目的潜在的合格人才。这里的关键词是“一定数目”。正式的合格者是所考虑对象中的极少数。没有一定数目的考虑对象，候选人就自动不合格。要作出有效的决策，领导人员必须着眼于3～5名合格的候选人。
3.认真考虑该如何看待这些候选人。如果一个领导人员已经研究过任命，他或她就明白一个新的人员，最需要集中精力去做的是什么。中心的问题不是“这个或那个候选人能干什么”，而是“每个人所拥有的长处是什么，这些长处适合于这项任命吗”？
4.与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。一位领导人员的独自判断是毫无价值的，因为我们每个人都有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听一下别人的看法。当军队中挑选将领，或天主教堂中挑选主教时，这种广泛的讨论是选拔程序中一个正式的步骤。能干的领导人员则非正式地从事这项工作。
5.确保任命人了解职位。任命人在新的职位上工作了3～4个月后，应当把精力集中到职位的要求上，而不是拘泥于以前的任命要求。
要点：
如果一个领导人没有做到这一步，不要责怪被任命人成绩不佳。应该责怪你自己，你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
人员晋升方面一个最大的错误来源是没有考虑透工作职位的要求，也没有帮助别人考虑透。一个新的职位意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。
