一、楚王喜欢细腰
楚灵王不但喜欢细腰宫女，而且对细腰的官员也分外宠信。
因此，朝廷里的官员为了使自己腰细，都约束自己，每天限定吃一顿饭，并在长吸气后紧收腹部，勒紧腰带，然后扶着墙壁慢慢地站起来。
等到一年以后，朝廷里的官员们都变得面黄肌瘦，弱不禁风了。
楚灵王喜好细腰，官员们便变得面黄肌瘦、弱不禁风，这就是领导的导向作用。
作为一个企业的决策者，其言行举止及价值观和好恶都对组织内部的员工有很大的导向作用，所以作为一个管理者，一定要注意企业中的各种元素的导向。
组织中各种元素都会对组织成员有导向作用，其中最明显的就是领导者个人的导向作用。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”
领导者的言行可以通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，从而调动其工作、学习积极性，形成领导行为激励效应。
因此，从某种意义上说，领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令。
权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，能使下属很快受到良好影响。
领导者的行为被模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿会形成良好的激励氛围。
领导者要做到自身廉洁，公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重、支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。
领导者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养自己的威信，从而增加企业的凝聚力。
总之，领导者要注重与员工的情感交流，使员工能真正地在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。
从某种意义上说，领导者的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令。
二、作家的策略
有一个作家想找个安静的地方完成他的小说，就在一个小城市里租了一套房子。刚开始几个星期还不错，宁静的环境对写作很有帮助。
可有一天，附近的学校放了暑假，三个十二三岁的男孩跑到他门前的空地上玩。他们把几只破垃圾桶踢来踢去，大声吵闹，让作家无法静下心来。
作家想，忍忍吧，也许明天他们就不会来了。可第二天他们照样来。作家又想劝他们到远处去玩，可房东说：“没用的，你越说他们越来。”
作家实在受不了了，就出去跟他们谈判。“你们玩得真开心，”他说，“我很喜欢看你们踢桶玩，如果你们每天来玩，我给你们每人每天两块钱。”几个孩子很高兴，更加起劲地展示他们的脚下功夫。
过了两天，作家忧愁地说：“对不起，我的钱不多了，明天开始我只能给你们每人1元钱了。”
孩子们很不高兴，但还是答应了这个条件。每天下午，他们继续为作家表演。
又过了两天，作家愁眉苦脸地对他们说：“孩子们，我最近没收到汇款，所以不好意思，从明天开始只能给你们5毛钱了。”
“5毛钱？”孩子们异口同声地叫起来，其中一个说：“我们才不会为了这区区5毛钱，浪费宝贵的时间为你表演呢，不干了！”
从此以后，作家又能安安静静地写作了。
作家在每个时间段，采用不同的策略，一步步地引导孩子们不在他家门前踢闹。
如果在管理工作中，你不管下属干的是什么，都采取同样的态度对待，你就不能提供他所需要的指导。
不同的情境宜采用不同的策略。如果情境发生了变化，而策略不变，只会导致策略失效。
使用不当的领导模式，且没能分析下属的行为后再逐渐采用不同的领导模式，这实在是管理的失败，也是个人的失败。
究竟哪一种领导方式好，并不取决于他采用的某一特定的领导方式，而应根据该领导方式所应用的情境而定。这就是情境领导模式。
与特定情境相结合的领导方式是有效的，而与特定的情境不适合的领导方式则往往是无效的。例如，下属素质高低不同，采用的领导方式也不应该一样。
随下属素质由低到高，领导方式也应由命令式、说服式向参与式、授权式逐步转移。这种趋势类似于产品寿命周期曲线的变化，故被称为领导寿命周期理论。
情境领导模式指出，管理者在领导和管理组织或部门时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工准备度的不同，改变自己领导和管理的方式，其关键问题在于领导者对员工的准备度的了解程度，其核心即“因人而异，因地制宜”。
“准备度”在情境领导模式中是一个被经常提到的词，它的具体含义就是：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。
情境领导将下属接受并执行工作的过程分为四个阶段。
第一阶段为：没能力没意愿或不安；
第二阶段为：没能力有意愿或自信；
第三阶段为：有能力没意愿或不安；
第四阶段为：有能力有意愿并自信。
针对下属的四个不同阶段，中层领导也应采取四种不同的领导模式。
当下属行为处在第一阶段时，要采取“告知式”来引导并指示下属。
当下属处在第二阶段时，要采取“推销式”来解释工作从而说服下属。
而当下属处在第三阶段时，要采取“参与式”来激励下属并帮助下属解决问题。
如果下属到了第四阶段，则要采取“授权式”将工作交付给下属，领导者只需做监控和考察的工作。
一个人的状态是随着任务的改变而改变的。
了解你下属现在的态度，适时改变自己的领导作风，是使你管理工作“1+1＞2”的法宝。
三、错不在下属
春秋时晋国有一位名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。
真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人身上，又不是你的罪过。”
李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人身上，我又怎么做得出来？”
他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属，必须首先以身作则。示范的力量是惊人的。
管理者不但要像先人李离那样勇于承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
“得人心者得天下”，一个深受下属敬佩的领导能使管理工作事半功倍。
管理者一旦通过表率在员工中树立起领导的威望，整个组织将会上下同心，团队的整体战斗力也会大大提高。
四、三人成虎
魏国大夫庞恭和魏国太子一起作为赵国的人质，定于某日启程赴赵都邯郸。
临行时，庞恭向魏王提出一个问题，他说：“如果有一个人对您说，我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，您相信吗？”
魏王说：“我当然不信。”
庞恭又问：“如果是两个人对您这样说呢？”
魏王说：“那我也不信。”
庞恭紧接着又追问了一句：“如果有三个人都说亲眼看见了闹市中有老虎呢？”
魏王说道：“既然这么多人都说看见了老虎，说不定确有其事，所以我不能不信。”
庞恭听了这话以后，深有感触地说：“实际上老虎是不敢闯入闹市之中的。如今君王只凭三人说虎即肯定有虎，那么等我到了比闹市远得多的邯郸，您要是听见不喜欢我的人说我的坏话，岂不是要断言我是坏人吗？临别之前，我向您说出这点疑虑，希望君王一定不要轻信人言。”
庞恭走后，一些平时对他心怀不满的人开始在魏王面前说他的坏话。时间一长，魏王果然听信了这些谗言。当庞恭从邯郸回魏国时，魏王再也不愿意召见他了。
作为一个企业的经营管理者，最基本的素质就是要有足够的主见，不能人云亦云。古人云“千羊之皮，不如一狐之腋”，真理往往掌握在少数人手里，特别是那些富有前瞻思维的人。
管理者一定要有足够的辨识能力，被人一再强调和申述的不一定就是正确的。
我们在对员工进行管理面对各种流言蜚语的时候很容易犯错误，所以一定要信任自己的员工，当不好的传言出现的时候一定要和当事人开诚布公地谈才是解决问题的最好办法。
退一步讲，即使员工真的做出了对组织不利的事情，如果能够通过自己的努力让他改正，不也是两全其美吗？
真理往往是掌握在少数人手中的，多数人的意见不一定就是正确的，一定要明辨慎思。
管理者一定要有足够的辨识能力，被人一再强调和申述的不一定就是正确的。
一定要信任自己的员工，当不好的传言出现的时候一定要和当事人开诚布公地谈，这才是解决问题的最好办法。
五、猴子逞能
吴国的国王乘船过江，登上了猴山。
猴子们见有人来了，都纷纷逃避，躲到了树丛之中。
有一只老猴却与众不同，不但不逃，反而在那里上下跳跃，抓耳挠腮，炫耀自己的敏捷。
吴王拉弓搭箭要射它，它一点也不害怕，等那箭飞到身边，便轻轻地伸出前爪，灵巧地捉住了箭杆。
吴王一看大怒，令众人一齐向猴子射箭，结果把它射死了。
吴王对他的宠臣颜不疑说：“这个猴子，在我的面前卖弄它的技巧，以至于遭到这样的下场，而那些没有技巧的猴子们却得以活命，可见是技巧害得它丧了命。真是值得人们借鉴啊！一定要记住，千万不要在别人面前逞能恃傲呀！”
颜不疑回去后，拜董梧为师，学习消除自己身上的傲气，远离声色犬马，也不抛头露面。
三年过去了，人们都赞扬他是贤才。
骄傲的猴子炫耀自己的敏捷，引来了杀身之祸，取得一定成绩的管理者如果因为自己的成绩而沾沾自喜，损失就必然会出现。
没有本事而自以为了不起是骄，有本事而看不起人为傲，合起来即为骄傲。
历览中国历史，不管有多大的学问、多大的权威，一旦犯了骄傲的毛病，往往都得不到好下场。
孔子在《论语》中提到：“如有周公之才之美，使骄且吝，其余不足观也矣。”意即一个人即使有周公的才学，有周公的成就，如果他犯了骄傲和吝啬的毛病，这个人就免谈了。
作为管理者，任何时候都不能沉醉于已经取得的成就，骄傲自满、盲目自信。
走得越远，就越要小心谨慎；成就越大，就越要三省己身，应对潜在的危机，不断加强管理，提高企业的竞争力。否则就会爬得越高，摔得越惨。
六、20%奖励工头
埃克是美国一个大农场主，也是个拥有数亿美元资产的老板。他在自己的农场里种了大片棉花，棉花开花该摘的时候，他不得不雇许多工人来农场帮忙。
有一天埃克去农场巡视，看到一些工人偷懒，地上乱扔着雪白的棉花，十分可惜。埃克急了，把工头找来，让他解雇偷懒的工人，工头答应了。
过了一天，埃克又去农场巡视，发现情形依然如故，心里十分着急，因为如果不抓紧时间采摘棉花，雨水一来，棉花将会被毁坏。
但是他急工头却不急，有时看见偷懒的工人也像没看见一样。
埃克心急如焚，无奈之下去向一位善于管理的朋友讨教。朋友告诉他：“因为棉花是你的，而不是他的。”
埃克一下子明白了。他将工头召集起来宣布：“采摘的棉花20%将给各位分配。”
这个奖励措施颁布后，情况马上发生了改观：工头积极督促监管工人工作，于是再也没有偷懒的工人和乱扔的棉花了，甚至有的工头自己也参加了劳动。
人力资源管理的核心任务有两个：一是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意去做事的问题；二是培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
人力资源管理是从传统的人事管理发展而来的。传统的人事管理把人看作是与物质资料没什么两样的简单生产要素——劳动力。
而人力资源管理是将人视为生产经营中的一种特殊而宝贵的资源，认为人力资源不仅只是一种为企业提供劳动力的“手段”，更应是工作的“目的”本身。
将这种“以人为本”的价值观转化为实际管理行动，尽可能把组织目标与员工个人的发展目标有机地结合起来，就形成了人力资源管理的独特的理论和方法。
“以人为本”具体体现在关心人、重视人、尊重人、信任人方面。例如，在惠普公司，关心人体现在领导者深入工作现场，进行现场管理、巡视管理，与普通员工进行面对面非正式的口头交流。惠普文化重视教育人才，引导人才不要把心思专门放在“往上爬”上，而应当放在为生产、销售、服务作贡献上。通过关心人才、鼓励人才，使人才感到工作成效得到承认，自身得到重视。
在竞争日趋激烈的时代，对员工工作积极性和工作能力的双重要求比以往任何时候都要突出，因而人力资源管理的任务就更为关键。
七、三间房子里的猴子
美国加利福尼亚大学的学者做了一个实验，这个实验的结果对管理者而言很有借鉴意义。
他们把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后，他们发现第一间房子里的猴子一死一伤，伤的也缺了耳朵断了腿，奄奄一息。
第三间房子的猴子也死了。
只有第二间房子的猴子活得好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。
第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，最后被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是凭着自己的本能蹦跳取食，而后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，它们每天都能取得够吃的食物，从而很好地活了下来。
学者做的虽是猴子取食的实验，实际上人才与岗位的关系也同样是这个道理。
岗位难度不够，人人能够完成，无差别的结果就体现不出能力与水平，很难体现出人才的先进性，反倒容易滋生为了争夺职位和博得上级领导青睐的内耗，其结果无异于第一间房子里的两只猴子的争斗与残杀。
工作难度过高，员工由于能力或者经验等客观条件的限制，虽然非常努力也难以达到要求，就会极大地挫伤人才的积极性，只能埋没和抹杀人才，犹如第三间房子里的两只猴子的命运。
如果工作内容的难度适当，循序渐进，如同第二间房子的食物，才能够体现出人才的真正能力与水平，发挥出人才的能动性和智慧。
同时，相互间的依存关系促使人才间相互协作，共渡难关，从而形成工作中良好的人际关系。
岗位难度的设置，还只是组织内部环境中的一个环节，组织内部环境营造的重要性可见一斑。
在设置工作岗位时，必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，尽可能以较少的人员来完成较多的工作任务。哪些工作任务需要专职人员？哪些工作任务不需要？如果不设专职人员，工作任务如何落实到人？这些都是需要认真考虑的，必须科学地处理。
设置岗位时，必须考虑以下几个问题：
（1）适当的工作范围。把工作范围限定得太窄，就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。其结果是，好的管理者将会感到厌倦和不满。
工作范围也不能定得太宽，太宽了工作就不能有效地进行，其结果将使管理者有压力、受挫折或使工作失去控制。
（2）挑战——使工作无空闲。有时管理者并不需要用全部时间和全部精力去完成上级交给他们的工作。没有遇到挑战性的任务，他们就会觉得能力没有得到充分的发挥。结果，他们会经常干涉下级的工作，而下级也会感到自己没有充分的工作自主权。
（3）设计工作岗位所必需的管理才能。一般来说，设计工作岗位应该从待完成的任务开始。涉及面通常较广，足以满足人们的需要和愿望。
但一些研究管理学的学者建议最好学会设计出能适合某个人领导作风的工作岗位。这一点可能特别适用于为突出人物而设计工作岗位，以便于发挥他们的潜力。然而，问题在于：如果这样做，每一位新管理者上任，都必须重新修订职责内容。
工作岗位的说明必须对某职位的人员应该做出什么成绩提出一个清楚的概念，但也必须具有一定的灵活性，以便可以发挥个人的特点和能力。
（4）为个人和班组设计。可将个人的工作任务集中在自然工作组来加以充实，这就意味着将一类有关联的任务集中起来，分配给一个人去完成，或将好几种任务合并成一个工作岗位。
在设计工作岗位时，应该考虑组织的要求。但是为实现最大限度的利益，其他一些因素也必须加以考虑。
八、小和尚撞钟
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老住持耐心地告诉他：你撞的钟虽然很准时也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
“钟声要起到唤醒沉迷的众生的作用，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
老住持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与组织整体发展方向不一致，造成大量的人力和物力资源的浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
同时，制定工作标准应尽量做到数字化，要与考核联系起来，并注意其可操作性。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
九、释车下走
齐景公在少海游玩，骑马传信的侍从来报告说：“晏婴（齐国一位著名的贤臣）病重，快要死了，恐怕您要在他死后才赶得到了。”
景公急忙出发。
又有骑马传信的侍从赶到。
景公说：“快驾烦且（良马的名字）那辆马车，让主管韩枢驾车。”
跑了几百步远，齐景公认为马车主管赶得不快，夺过缰绳代替他，赶了大约几百步，又认为马跑得太慢，干脆下车，自己跑步去了。
以烦且这么优良的马，马车主管韩枢这么高明的驾驶技术，还真不如自己跑步快吗？
齐景公为了赶路而下车跑步前进，看来非常可笑，因为几乎所有人都能明白优良的马、高明的驾驶技术所产生的速度肯定比跑步要快很多。不可否认，齐景公在很多方面都很出色，许多事他自己去做可以比别人做得更好，但是这次他肯定错了，而且犯类似的错误还肯定不仅仅是这一回。
任何人的能力都是有限的，作为管理者不能像具体工作人员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。
要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，而且下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为？
如果你发现你的下属很多事都要向你请示，或你不出面就会感到很不放心，这证明你对下属培养得不够或用人不当。
培养和使用人才是门大学问，有一个好的队伍，很多问题都能水到渠成。
管理者在抱怨自己下属不得力时，应检讨一下自己是否在培养和使用人上出了问题。
年轻人是企业的希望和财富，企业已经为他们的经验积累付出了成本。管理者有责任保护好这些财富，多为他们提供发挥展示的机会。成就下属，就是成就自己。
真正聪明的管理者，是善用人、会培养人的管理者。凡事亲历亲为，既累倒了自己，也不利于企业的健康发展。
十、每个人都各有所长
唐太宗李世民由于善于用人所长而开创了“贞观之治”的盛唐局面。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？
王珐回答说：孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。
常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。
文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。
向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如文彦博。
处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。
“至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，嫉恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”
唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
“金无足赤，人无完人”，每一个人的时间和精力都是有限的，所拥有的能力和长处肯定也是集中在一个或者有限的几个方面，用人时一定要用人之长，把人才放到正确的位置上。
每一个经营管理者都必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。
企业组织领导应以每个职位对人员的需求为出发点，根据每个人的专长和性格特点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，作出机动性调整，让团队发挥最大的效能。
人们有着不同的需求。那些没有发挥出能力，且希望在事业上得到发展的人，通常总是要求他们的工作十分充实而且承担更大的责任。有些人喜欢自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班组中干得很出色。使用人才，一定要对工作性质及与工作有关的技术加以认真考虑。
企业发展过程的每一个阶段对企业组织结构的要求是不一样的，必须视企业经营管理的需要而对组织内部的结构和团队的总体构成有所调整。
企业组织领导应以每个职位对人员的需求为出发点，根据每个人的专长和性格特点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，作出机动性调整，让团队发挥最大的效能。
十一“你把这三个人让给我吧！”
在一次工商界的聚会中，几个老板大谈自己的经营心得。其中一个说：“我手下有三个不成才的员工，现正准备找机会将他们炒掉。”
“为什么要这样做呢？他们为何不成才？”另一位老板问道。
“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混。”
那位老板听后想了想，就说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
三个人第二天到新公司报到。
新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责管理产品质量品质；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢浑水摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。
三个人一听，职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，由于这三个人的卖力工作，工厂的营运绩效居然直线上升，生意蒸蒸日上。
俗话说：金无足赤，人无完人。每个人都有自己的缺点和弱项，同时也都有自己的优点和强项，人才往往是各有长短，各有各的作用，不能用一种才能去否定另一种才能。
我们对待事物都要用一分为二的观点，既要看到这一事物的长处，也要看到它的短处。
良马可以日行千里，却不会捉老鼠；宝剑可以用来杀敌，拿它做工具就不方便；船夫能自如地驾驶小船，却不能去游说国君——这正如甘戎所说的：事物各有它的短处和长处。
“尺有所短，寸有所长”，即事物各有它的短处和长处，这是我们在工作和生活中都必须遵循和注重的真理。应该让千里马到原野上去驰骋，让宝剑到战场上去逞雄，让垃圾变废为宝，让水晶在人间展现美丽、大放光彩，让人才在适合他们的岗位和职位上，发挥他们的聪明才智。
在用人上，应注重他们的长处，看到他们身上的出众才能，而不是两眼死盯着他们的缺点，抹杀他们的优点，埋没他们的才能。
要最大限度地发挥人才的积极性和创造性，就必须考虑到“尺有所短，寸有所长”，应该避其所短，扬其所长，这是用人应当遵循的一大原则。
缺点和不足是客观存在的，优势和强项也是每个人都有的，就看如何看待这个问题了。有位哲人曾说：垃圾只是放错了地方的宝贝。日本就曾把垃圾压制成楼板建造高楼大厦。但反过来说，宝贝如果放错了地方，也会成为垃圾的。
用人就像下棋，每一个棋子都有自己的作用，但是起决定作用的还是掌握棋子的人。
