企业在经营与管理过程中犯错误是不可避免的，但是哪些错误是致命的呢？现代管理学之父杜拉克通过认真研究IBM公司、通用汽车公司、西尔斯百货公司等经营案例后，总结出五种致命的经营错误。
1.追求高额利润和“溢价定价”。
施乐公司的例子就很能说明这种错误的严重后果。施乐公司在发明复印机之后取得了巨大的成功，这种成功的速度是历史上任何工业品都难以比拟的。但是，施乐公司立刻开始给这种机器增添一个又一个的功能，每增添一个功能就抬高一次机器的价格。因此，当佳能公司推出一种只满足于消费者单一复印功能需求的产品后，其产品很快占领了美国市场。施乐之所以会失败，是因为它没有看到它的这种过度追求溢价的定价方法是在为竞争者创造市场。利润总额是营业额与利润率的乘积，因此最大利润并不等于高利润率。最大利润必须通过产生最大全部利润流的利润率才能获得，它往往是产生最佳市场定位的利润率。
2.以市场最高承受度定价。
同样地，这种定价方法给竞争者带来了可乘之机。尽管美国发明了传真机，并且首先开发、首先生产。但是，由于美国人当初制定的价格是以市场承受度为限的，因此，当日本人潜心学习了两三年之后，将他们的产品价格在美国整整降低了40%，很快便夺得了市场。
3.以成本为基点进行定价。
采取这种定价方法的企业通常这样认为：“我们必须收回成本，创造利润。”因此，包括大部分美国公司和所有的欧洲公司在内，在定价时习惯于将所有的成本加起来，然后加上一定的利润率，从而构成产品的售价。这种方法完全排除了消费者，而事实上，顾客并不认为确保厂商的利润是他们的事情。所以这种观点在一定程度上导致了美国消费电器业和机床产业的困境。而对这种观点的纠正，即以价格引导成本核算也是美国20世纪90年代以来工业复苏的原因之一。因此，需要警戒的是：不要试图从自身的成本对产品进行定价，定价惟一可靠的办法应该是从市场愿意付什么、竞争者采取何种定价出发。
4.抓住过去的辉煌不放，不愿意进行创新。
经营者往往有一种守住过去成功果实不放，不愿意突破旧的成果再创新高的保守思想。例如，苹果公司在20世纪70年代首先推出个人电脑，IBM几乎是在一夜之间赶上了它。但是当IBM这一新的产品市场占据领先地位时，它却把这个正在成长的业务约束在大型计算机这一过时摇钱树上。事实上，真正具有创新力的企业不仅不会让老业务阻碍新的业务，相反，它们会主动淘汰自己的产品，从而保持在市场中的长久领先地位。
5.关注老问题甚于把握新机会。
杜拉克经常询问他的新客户，他们手下最优秀的人被安排做什么事情？回答几乎是无一例外的被安排去解决问题——那些衰弱的比预想还快的旧业务、处于竞争者新产品包围下的老产品，或者是旧的技术。杜拉克又问：“谁去关心机会呢？”答案也几乎是无一例外的让这些机会自生自灭。杜拉克告诫这些客户，从“解决问题”中得到的只是消除损害，只有机会才能给予企业成果和成长。正确的做法是需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备足够的人员，之后才是列出问题并配备解决问题的人员。
杜拉克指出，一些领先地位的大企业的衰弱往往是犯了至少这五种致命的经营错误中的一种，但是这些错误是管理者完全能够避免的。
