导读小故事
小猴很爱吃西瓜，看到小熊种的西瓜又大又好，就跟小熊要了一些种子，准备自己种。小猴从小熊那里拿到瓜籽后，就在自家门前向阳的地方开垦了一块地，按照小熊告诉他的方法种了下去。不久，在小猴的精心照顾下，瓜田里的瓜苗逐渐长大、开花了。瓜苗上开出的花很多、很漂亮，小猴开心极了。小猴瓜田里的花引来了许多蜜蜂，他们在瓜田里忙忙碌碌采集着香甜、可口的花蜜。小猴看到蜜蜂在自己的瓜田里采蜜，非常生气。他想如果蜜蜂把花里的蜜都采走了，自己的瓜肯定不甜了。于是他不时地驱赶着来自己瓜田采蜜的蜜蜂们。蜜蜂们看到小猴不愿意他们在自己的田里采蜜，就纷纷离开瓜田去其他地方寻找蜜源了。到了瓜成熟、收获的季节了，小熊的瓜又获得了大丰收，而小猴的瓜田里却没有几个瓜。
故事中，小猴种西瓜失败的原因是：没有认识到蜜蜂在采蜜的同时也起着授粉的作用，他们在采走花蜜的时候，顺便完成了植物授粉的任务。蜜蜂在植物花朵上采蜜，对蜜蜂和植物来说是典型的“双赢”。小猴因害怕蜜蜂采走花蜜后自己的瓜不甜了，于是把采蜜的蜜蜂赶走了，致使自己的瓜苗授粉不好，从而影响了瓜田的收成。企业与供应商之间的关系也是如此，管理好与供应商的关系，不仅可以降低采购成本，减少现金的占用，而且也可以使供应商受益，实现双赢，使供应商真正成为共赢商。
在企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约为30%～90%，平均水平在60%以上。对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。成功地降低企业的采购成本，将会很大程度上减少企业现金流的需求和压力，减少流动资产对资金的占用，从而提高企业资金的使用效率。
手段二十二：寓支持于监督之中
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系的供应商，建立固定的购销关系；对采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但要对商品质量进行全程、全面的检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，其主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
三一重工作为我国工程机械的领头羊，在供应商关系管理方面也有其成功的经验，集团推出的“5+5”帮扶模式实现了企业与供应商的双赢。
在三一重工首次推行的“5+5”模式帮扶名单中，三一重工供应商昆山民新与东海橡塑被选中，占据了五个名额中的两个。昆山民新与东海橡塑分别是挖掘机生产小件和高压胶管的长期供应商，仅2011年上半年的供货量就达7000万元以上。帮扶政策启动后，三一重工给予了高度重视，除自己组建的技术团队外，还聘请广州赛宝认证机构的专家团队深入两家供应商的生产车间，对其进行周密的审查评估，全面了解他们的优势与劣势后，提出了合理有效的整改方案。
审查报告显示，昆山民新的生产加工能力强，按时交付率高，但在质量的管控方面、工艺技术、系统文件上存在不足。对此，三一重工内部一支由研究院、工艺制造、质保、商务等部门人员组成的帮扶团队群策群力，为每个环节制订了专业的改进方案，并定期亲临指导。昆山民新负责人对本次帮扶行动表示了极大的欢迎，他说：“三一重工是我们最大的客户，我们绝大部分产品都为三一重工量身定制，现在有这么详细的指导，我们的改进方向会更明确，我们的合作也会更顺畅。”
另一家供应商东海橡塑，质量管理方面较为完善，但生产异常现象的监控与工艺执行、监督方面却稍显薄弱。整改建议书中，三一重工针对各个细微问题，出具了详细、具体的解决办法30余条。不仅在质量、安全等一些重要的环节进行指导，还对他们进行专门的培训，力求在技术上给予准确的指导，在意识、文化上也要达成统一。三一重工有关负责人表示，对于两大供应商的帮扶将不遗余力。以后，三一重工还会将帮扶的宝贵经验，推广到更多的供应商。
自2010年3月起，三一重工就启动了对供应商的驻厂检验、巡检两大制度。对于一些重要的供应商，三一重工派遣质保人员长期驻留现场进行指导。2011年5月，三一重工特意成立了供应商质量委员会，由焊接、铸造、机加工、组装、涂装、热处理等各类专家组成的研发工艺专家库成员，全面展开对供应商的考察与指导。
除此之外，三一重工仍在寻求更多的渠道来支持供应商的发展，确保供应商始终拥有合理的利润空间。在此基础上，还以三一重工的品牌影响力为供应商获取更优惠的原材料，为供应商创造更及时的付款环境，邀请供应商前来交流学习，组织供应商座谈与培训等，这都是促进供应商发展的良好方式。
“帮助供应商成功爷的最终局面是共赢。”一方面供应商可以全面满足三一重工的需求，支持三一重工的高速发展；另一方面，三一重工不仅可以为供应商提供利润，也能借助自身的品牌效应，带动供应商的发展。
手段二十三：杜绝收付款的随意性
谈到付款周期的优化，许多人往往简单地理解为延长付款周期和缩短收款周期。这当然是最简单的通过付款周期获得资金的办法。但我们认为，成熟的企业还可以做更加细致的工作。
付款周期的优化，可以体现在付款准确性上。我国的企业大多习惯于付款的随意性，合同签订的付款周期几乎得不到遵守。比较而言，很多外资企业则有完善的自动化财务系统，付款周期误差很小。在现在的经济环境下，每一天的现金流对企业都非常宝贵，提高回款的准确性意义重大。企业可以尝试针对按时回款提供一定的激励，譬如在可承受范围内对回款准时或者积极的客户提供较为优惠的价格；如果价格上难以承受，也可以利用人员较为富余的机会提供更好的服务等。
付款周期的优化，还可以结合双方的需要，各取所需，实现“双赢”。有的企业现在更头疼的是现金流而不是利润，而有的企业并不缺乏现金，但希望有更好的利润；如果双方找到彼此互补的需求，则可以获得各自所需的好处。有一家摩托车企业，与供应商谈判过程中在价格问题上陷入僵局，最后企业负责人问供应商：“如果我全部现款到账，你能不能再让2%的价格？”僵局立刻打破，双方达成协议。不缺资金的摩托车企业实现了更低的成本，迫切希望资金周转的供应商则拿到了一笔现金。
手段二十四：过度压价并非明智之举
2011年“五一”的三天假期对于国美而言，值得振奋。数据显示，截止到5月2日，仅北京国美“五一”黄金周销售额同比增长近两倍。但飘红的销售业绩，并不能让国美的供应商们高兴起来。甚至有供应商爆料，已经有部分供应商决定“五一”之后停止给国美供货2～3个月，其原因就是国美的费用过于高昂，供应商已经无法承担。
根据国美最近战略调整，国美将在2011年新开480家门店。国美的大规模扩张需要资金的支持，供应商们感觉到国美正在将压力转移到自己身上。“五一”的大规模优惠活动是国美进行大规模扩张的一部分，国美为“五一”作了充分的准备。国美在4月初就开始准备货源，与各厂家谈判促销费用的收取，用于“五一”的价格战。以一台创维彩电为例，32寸LED，供货价格是4999元，国美之前已找创维收取了每台400元的促销费用并让供应商签字确认，但真正“五一”来临时国美会在4999元减去400元的基础上再打7折，促销的这部分费用会在节后找供应商收取。如果供应商不签字确认这个费用，国美则不给结算回款。
除了在价格上尽量让供应商让利，供应商在国美的回款速度也让供应商有所抱怨。国美给供应商的回款也并非供应商将货物交给国美之后就能拿回款，而是根据供应商卖出的货物进行回款。举个例子，供应商5月发给国美500万元的货，到了账期只卖了100万元的货，那国美的采购只会让供应商回100万元的款，这100万元的款还要扣除月返20万元。这些还不包括其他费用，如果有退货的话还要把退货款减去，其实真正给供应商的回款是很少的。相比之下，供应商供应给苏宁电器的货一旦进入苏宁仓库，就能拿到回款。
和国美相比，苏宁电器与供应商进行了更好的合作。苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，使供应链在这种循环当中得到完善。此外，苏宁电器和供应商也将展开更多合作，譬如对消费者共同进行研究，如何把产品在苏宁的店面中快速陈列，如何对服务人员进行培训，以及在供应链上如何使货物更快到达苏宁的仓库，到消费者家中。
由此可见，供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。国美过多地压价，挤压供应商的利润空间，在一定程度上降低了企业的竞争力，这也是其落后于苏宁的一个主要原因。
