1.老板的用人算盘
刘倍是北京一家民营网络公司的总经理，四十多岁，大学毕业后就留在北京打拼，经过二十多年的奋斗，公司办得风生水起。现在北京的市场已经基本饱和，她考虑着要到二线城市设立分公司，抢占未经开垦的市场。
有了设立分公司的想法后，刘倍第一个想到的就是人员问题。她决定把北京公司的业务交给副总来打理，自己亲自率队开拓分公司业务。在新城市要想把业务搞起来，给力的销售团队是必不可少的。刘倍把北京所有销售员工挨个过了一遍，最中意的还是王宏，年轻有活力，敢想敢做，分公司初创，这种先锋人才是企业的宝贵财富。
2.踌躇不决
一大早，刘倍笑呵呵地把王宏叫到办公室，准备宣布委派他为分公司销售部经理的消息，工资翻一番。刘倍觉得这个待遇足够丰厚了，她就等着消息公布后王宏千万次的感谢。没想到任命决定说完，王宏毫无表情，只是淡淡地说：“刘总，您等我回去考虑一下。”这个结果虽然和刘倍的期望相去甚远，不过王宏遇事不喜、处变不乱的行事风格她还是了解并欣赏的。
3.我不想跑步上岗
两天后，王宏谢绝了刘倍的升职任命，理由有三：现有工作很满足；现有生活很幸福；现有金钱已够用。王宏觉得自己在北京的工作很好，周一至周五的工作虽然辛苦，难免加班应酬，可是到了周末，朋友聚在一起玩得痛快尽兴。至于工资，在二线城市虽然拿到了比当地更好的薪水，可是生活却远不如北京精彩。
其实在王宏心里对这个职位也不能说一点不向往，只是他觉得自己的能力和经验还不足以驾驭这么高的职位，不想给自己太大的工作压力。
刘倍纳闷了，回想起当年自己一路打拼的情景，错过了孩子牙牙学语后叫的第一声妈妈，割舍了家人团聚的幸福，为的就是事业有成，实现理想。再看看眼前的这些年轻人，二十几岁有机会做到分公司的销售经理，年薪丰厚，这么大的馅饼砸到脑袋上居然不要！
4.备选方案也落空
王宏谢绝了分公司的职位后，刘倍立马找来人力资源经理，决定将分公司技术、管理所有职位招聘信息公开，采用竞争上岗的方式确定人选。
今天，人力资源经理向刘倍报告了技术部主管的内部招聘情况。通知在公司发布以来，收到的简历寥寥无几。就技术部而言，他们的员工都非常年轻，有能力有干劲，可是大家对于管理岗位并无兴趣，只想安安心心地做技术。而销售部的员工因为人际网络全在当地，觉得在二线城市重新开辟市场太劳心费力了。还有一部分员工表示，虽然在二线城市职位有了新的晋升，可是北京毕竟是技术发达地区，去了二线城市技术更新跟不上，人都淘汰了，更别提发展。
刘倍让人力资源经理再去做做工作，“薪水不是问题，人才才是关键。”人力资源经理将各部门年轻有潜力的员工都找来谈话，收获依然甚微，这些“孩子”只要拿定了主意，谁也别想改变。她将年轻员工的想法总结成一句话汇报给刘倍：“工作只是谋生的工具，活着是为了更好地生活。”
问题
1.您认为造成这种现象的主要原因是什么？
2.HR应该怎么应对？
案例分析
1.因为我是“80后”
不知不觉间，我们的“80后”已悄然成长，成为各个公司的骨干力量。当初“80后”之所以被特别关注，是因为这一代人是中国独生子女的集中代笔，他们身上有着区别于“60后”、“70后”的明显特征。他们从小生活在父母的呵护下，没有受到过什么挫折，比较叛逆，有着很强的自我意识，他们追求的是生活的品质而不是事业的辉煌。
因此对于王宏的谢绝和内部应聘者的寥寥无几就很容易理解了，这些“80后”的技术骨干们已经不再是老板们期待的那些“拼命三郎”了。有人描述“80后”的价值观：聚集着青春给予的力量，时刻准备创造属于自己的世界。
2.职场“蚱蜢”
相较于传统职业观念而言，“80后”员工持有比较善变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域以及同一职业领域内不同级别的工作。“80后”是在市场经济下成长的一代，他们自小就受到竞争观念的熏陶，具有开拓进取的时代精神。因此他们能够打破条条框框，突破传统的价值观和就业观，他们认为其实工作应该要找最适合自己的工作，他们渴望企业能够为其提供足够的发展空间。
3.我的职业我做主
对于这些员工，HR也需要改变对策。其实像这些技术骨干只想安安心心的做技术也并不是坏事，我们过去总习惯把技术好的员工提成领导，做管理工作，却不知做技术好的人并不一定管理能力高，于是很多人因为做了领导而把大量的时间浪费在了行政琐事和文山会海中，而逐渐荒废了自己的技术。而且如果他们不愿意做领导，强弩上去也不会有好的效果，甚至可能因为对工作不满意而选择离去，对公司反而得不偿失。
4.金钱买不来我的快乐
“80后”是“6 1”的一代，他们的生活具备了丰厚的物质条件。从马斯洛需求理论的角度分析，当一个人的物质需求不再成为限制时，那么他的更高级的自我尊重与自我实现的需求就逐渐占据主导地位。
参考建议
1.奖励及时、兑现常态化
“80后”的自尊心和成就感比较强，且没有耐心长期等待公司在未来作出的承诺和奖励。在市场经济下成长的他们心里有杆秤：公司给多少钱，我办多少事情，而且你先给予我再做。对于“80后”的激励必须及时，马拉松式的激励方式在他们身上几乎无效。
2.尊重个性，差异化管理
“80后”的价值观、生活方式以及思维方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上，做到理解、宽容，并因材施教、恰当引导。为了对“80后”员工差异管理，各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解；要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道，真正了解这些差异，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励。
3.弹性工作制度
“80后”要工作也要生活，还要更快乐地工作与生活。他们痛恨被束缚，更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。管理者要根据他们的工作特点和自主需求，实行弹性工作制度。
一方面，弹性工作制度给员工更多的自主权，为他们赢得了更多自由支配的时间，缓解了每天早晨的匆忙和交通拥挤的焦躁；另一方面，弹性工作制度让员工感到自己的需求得到了尊重和满足，让他们更有可能实现工作和生活的平衡。
当弹性工作制度提高了员工的满意度，也就找到了稳定绩效和离职率的砝码。相反的，如果一味地压迫员工，工作上的无力感和焦虑会泛化到生活中，生活中的不如意又会影响员工的工作情绪，形成恶性循环。
4.人性化的工作环境
“80后”员工充满激情、见解独到、成就动机较高，具备较为强烈的公平意识。针对这些特点，企业应设计一些人性化的制度，做到机会均等、公平合理，让他们主动参与，让他们在这样的环境中觉得有机会、有兴趣、有利益，实现企业与新生代的共同成长。
5.职业发展双通道
强烈的成就需要是“80后”知识型员工强大的行为内驱力，当他们体验到自己的贡献和成就时，就会获得巨大的满足感，从而激发起工作的积极性。“80后”员工对于职业发展的规划，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，企业应采用弹性的双重职业激励法，为员工提供专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择，满足其不同价值观的发展需求。
