1.王总的烦恼
2010年年底的一天晚上，华灯初上，北京城到处弥漫着节日的气氛，但是天华集团的王总却没有过节的心情，他正审阅着财务部刚刚送来的本年度财务收支情况报表。面对天华旗下的青岛办事处4年来业务收入的大起大落，王总望着窗外的霓虹灯，陷入了沉思……
2.初创办事处
青岛办事处是天华集团为了开拓沿海市场而设立的，由于不是一线城市，所以办事处的规模并不大，共有6名工作人员，其中1名年纪大的担任办事处主任，另外5名均为年轻人。2007年年初王总走马上任，所谓新官上任三把火，他点燃的第一把火就是：搞业务创收。王总给各下属部门分别制订了具体的创收目标，准备实施目标管理。
3.重赏出台
青岛办事处虽然人不多，但业务收入却在全集团公司中占据着举足轻重的地位，而且潜力十分巨大。2007年办事处的业务收入达830万元，占全集团公司收入的36%。为了提高青岛办事处员工的工作热情，鼓励他们为创收多作贡献，王总拟订了一个相当诱人的奖励计划：如果办事处能完成1000万元的任务指标，年终可以计提5%的奖金；如果创收达1200万元，则给办事处配备一部轿车；如果创收达1500万元，则给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在办事处引起震动效应，所有的工作人员积极性空前高涨，自觉自愿的加班加点拼命干活，每个人都尽自己最大的努力去工作，团队格外团结，而且大家的愿景和努力方向是一致的，工作起来也十分舒心。最后，经过大家的齐心协力，2008年办事处的创收达1560万元，超额完成了计划指标。
4.奖励兑现
事后，王总开始兑现承诺的奖励措施，给每名员工都多发了5%的年终奖金作为红包，还给办事处配备了专用轿车，解决了5名年轻人的住房问题。同时，为了鼓励和宣传青岛办事处，王总还把办事处树立为集团公司的先进集体，在年终大会上进行了表扬。对办事处的李主任也给予了全集团通报表扬，并且因为李主任已有住房，公司决定越级晋升一级工资来弥补没有给他福利房的心理损失，并将1名年轻人提拔为办事处副主任。同时，王总还承诺如果办事处2009年业务收入能维持在1500万元，将继续提取5%的年终奖。
5.绩效屡屡下滑
王总本来希望通过奖励的实施来进一步调动青岛办事处员工的工作积极性，争取2009年业务收入再创新高，最低目标也要保持2008年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，办事处人员的积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2009年办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑至1050万元，没有完成任务指标。王总对此非常恼火，对办事处下达指令，若2010年业务收入不能恢复到1200万元，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2010年办事处的收入再次令王总失望，全年收入仅850万元。这种结局让王总百思不得其解。
问题
1.开始的时候办事处的收入为什么能直线上升？
2.办事处的业务创收为什么越来越不尽如人意？
3.如果你是王总，会怎么办？
案例分析
1.从马斯洛需求层次理论分析
青岛办事处的5名年轻人员对马斯洛需求层次理论中的生理需要有着强烈的要求，特别是在中国传统思想“先安居后乐业”的影响下，解决住房和增加收入被视为年轻人最最主要的需求。王总走马上任后正是抓住了年轻人员最迫切和重要的需要，有针对性地制订了计提奖金、解决住房等极具诱惑的激励手段，从而极大地调动了办事处人员的工作积极性，工作效率大大提高，收入直线上升。
2.不平等的奖励会带来负面效应
办事处的业务创收为什么越来越不尽如人意，积极性为什么回落了呢？办事处的李主任除了计提奖金外，还得到了额外的奖金，并越级晋升了一级工资，新配的汽车也由李主任保管，其中1名年轻人还被提升为副主任。由于奖励的方法不一致，青岛办事处内部人员普遍就会感到不公平。年轻人认为，今天的成绩是大家一起干出来的，为什么李主任拿得多？为什么是他而不是我被提升为副主任？矛盾的心理会导致消极的行为，体现在日常的工作中就是：员工开始发牢骚、消极怠工、减少付出、干工作讲条件，等等，极大地影响了办事处的工作效率，挫伤了工作人员的积极性。
3.心理对比让员工倍感不公正
在青岛办事处这几次的薪酬激励中，赫茨伯格的双因素理论中的激励因素都发挥了负面作用，从而导致员工积极性的滑落。
激励是一个复杂的过程，而奖励仅仅是激励过程的一个环节。一开始，办事处的工作人员对内在、外在的奖酬价值十分认可，对通过努力能得到的绩效奖酬回报间的关系十分肯定，所以在高绩效及高期望的双重作用下，员工产生了强大的激发力量，在个人能力素质、工作条件、角色感知等因素影响下，取得了十分显著的工作绩效，从而分别得到不同的外在性奖励，比如发奖金、涨工资、配汽车、分房子等，以及内在性奖励，比如评先进、表扬、职务升迁等。但面对这些奖酬，办事处人员普遍感到分配不公正，从而产生不满意感，带到工作中就把工作效率降低了，激发力量也减弱了。
参考意见
1.抓住员工的主要需求
马斯洛的需要层次理论告诉我们人的需要可以分为生理、安全、社交、尊重及自我实现五大类，人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要，人在每一时期都有一种需要占主导地位，成为强烈需要，而其他需要则处于从属地位。从我国目前的经济状况看，满足衣食住行的生理需要在绝大多数人中还处于主导地位。
2.横向比较和纵向比较
亚当斯的公平理论告诉我们，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向的社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行纵向的个人比较。
如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。如果他发现情况发生了变化时，就会产生不平衡感，就会有满腔怨气。
3.要学会用激励因素来激发员工的工作动机
赫茨伯格的双因素理论认为，激发动机的因素有两类，一类叫保健因素，一类叫激励因素。要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不致产生不满情绪，更重要的是要用激励因素来激发职工的工作动机，使他们有更高的工作热情。
4.公平当头，切记：一碗水端平
奖励直接影响员工的满意度，并反馈影响期望值，从而影响员工的日常行为。通过满意感奖励还间接影响到效价判断，因而奖励在激励中处于十分重要的地位，王总在今后的人力资源管理中不能忽视公平效应，只有公平当头，才能使得员工的尊重需要和自我实现的需要得到充分的满足。把关于绩效考核与员工的薪酬发放的矛盾关系处理好，关键是要体现出公平公正，避免员工产生消极怠工的情绪，同时，要尽量将双因素理论中的保健因素转化为激励因素，更好地刺激员工努力工作，让员工和企业成为利益共同体，共同承担经营的风险，同时也共同分享利润，让员工的忠诚度和归属感大大提高。其次，激励政策不仅要重视物质激励，精神激励的实施和保障也尤为重要。
