改革开放初期，广东企业迅速发展壮大。在地缘优势、政策优惠和粤商自身的努力下，广东成长起了一批当时优秀的企业，如乐华（1982）、健力宝（1983）、科龙（1984）、小霸王（1987）、步步高（1998）、中山威力（1988）、万家乐（1988）、太阳神（1988）、乐百氏（1989）、巨人（1991）等；形成包括顺德模式、南海模式、东莞模式、中山国企航母模式等具有集群优势的珠江三角洲经济模式。这些企业在辉煌时期多数选择过多元化经营战略，但事实证明这些企业的多元化战略大多不甚成功。
1.3.1 太阳神集团的案例与多元化时机选择
“太阳神”是最早因为多元化战略而付出代价的著名企业之一。1997年底，在销售额创纪录地达到13亿元之后，太阳神公司吹响了多元化号角。公司将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，这其实意味着太阳神公司由专业化经营战略向多元化战略全面转变。太阳神公司在1年之内上马了包括能源（石油）业、房地产业、化妆品、IT业、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”。在此后的两年内，“太阳神”先后在这些项目中投入达到3.4亿元。然而这些项目无一成功，“太阳神”公司大量资金和管理精力在这些项目中消耗殆尽。太阳神由此逐渐走向下坡路。
那么，太阳神的失败是不是因为多元化战略导致的呢？回顾历史我们看到，在1997年底，保健品市场正走入混乱时期，林林总总的保健品层出不穷，各种各样宣传语无不夸大其词。市场对保健品的信任逐渐失去。因而，此时太阳神的多元化战略选择多少有些转寻出路的意味。太阳神公司的掌门人怀汉新回顾往事，也认为主要是行业的混乱而不是多元化战略导致太阳神公司的失败。但是，太阳神如果不选择多元化，是否也就一定不能在混乱的行业中生存下来呢？在1997年太阳神做出多元化战略决策后不到5年，“黄金搭档”与“脑白金”的重新崛起与史玉柱的华丽转身，给这个问题一个否定的答案。
于是，人们很容易想到另一个解释：企业多元化经营，应当在其中一个行业站稳脚跟，并成为领头羊之后。比如前述的四大百货公司，无一不是在其巩固了百货业的地位后再进军其他产业的，这种方式是不是更容易成功呢？然而，中山威力集团与香港长江实业集团的案例却表明这种解释也不具普遍性。
1.3.2 中山威力集团的案例与国有企业多元化问题
我们先来看看威力的历史。现在的80后和90后的年轻人很多已然对“威力”这个品牌感到非常陌生。然而就在二十多年前，这一品牌曾是洗衣机行业的绝对龙头老大，其地位绝不是今天的“海尔”、“小天鹅”等著名洗衣机品牌所能媲美的。“洗衣机大王”的传奇经历属于“威力洗衣机”。
“中山威力集团”成立于1989年，属下有12个生产企业和3家贸易企业。这些生产企业中，以“威力洗衣机”厂为龙头。中山威力洗衣机厂1980年开始生产洗衣机，属于国有性质。这一时间早于威力集团的成立。中山威力集团是中山打造的国有企业航空母舰的舰首，其产品“威力洗衣机”在全国销售之旺当年可以说是无人不知。
1989年至1996年，是“威力洗衣机”的全盛时期，其产销量连续7年居全国榜首、产值连续4年超过全国行业总产值的20%、市场保有量超过3000万台，各项经济指标亦连续5年名列全国第一。“威力威力，够威够力”、“威力洗衣机——献给母亲的爱”、“万众一心、中华威力”等广告语一度家喻户晓。1995年，国家统计局授予威力洗衣机“中国洗衣机大王”的称号。这也是至今国家授予的唯一“洗衣机大王”称号的品牌。
可是这股气势未能持续。此后，威力集团开始采用多元化经营战略，逐步堕入多元化陷阱。集团旗下除了洗衣机外，还有空调制冷、电热炊具、塑胶产品、园艺工艺、体育用品等12个产业。当中除了洗衣机和园艺工艺赚钱之外，其他业务基本上都亏损。1996年威力集团采取多元化经营战略后，威力洗衣机很快就于1997年开始出现滑坡；2000年产量已不足80万台，与其全盛时期对比，产销量缩水一半。到了2004年，员工由全盛期的4000人裁减至最低时100余人。
如果根据前述观点的思路，威力洗衣机厂的多元化扩张时机选择应该是没有问题的。它正是在主营业务取得了很稳固的市场地位后，向新行业拓展。当然，有的人也提出批评意见，认为威力洗衣机在没有更好巩固市场地位的情况下，开展了多元化战略，时机选择仍有不当之处。因为洗衣机行业在1996年有一个技术升级现象，在这一年，洗衣机的主打品种由双缸、半自动洗衣机进化成波轮、全自动。但是此时威力可能由于忙于多元化战略，研发资金出现问题，仍然以“双缸洗衣机”为主，或多或少轻视了开发“波轮式自动洗衣机”的重要性，并因而丧失开拓和巩固市场的大好时机。
但是，我们对此持不同意见。我们认为，不能因此就断定威力洗衣机厂实施多元化战略的时机就是错误的。因为，任何一个行业的技术升级都是长期存在的。如果把多元化战略看成和把握技术升级的能力是相互矛盾的话，那一个企业永远都没有合适的多元化时机，这显然不妥。威力多元化战略的错误仅仅在于，它进入了太多的高风险行业，而且在每个行业又投入了太多的资金。全盛时期的威力集团，涉及12个产业。在这些产业当用，体育用品、空调制冷、塑胶制品等行业对于威力集团而言都是非常缺乏管理经验与技术基础的高风险行业，而威力集团却在这些行业投放了大量的资金。
另外，或许有人也会认为，过快过广的多元化，必然会使其品牌效应有所降低。“威力”曾是一个好的洗衣机品牌，但突然推出体育用品、零部件等产品，顾客们便会怀疑它是否能够同时保证那么多领域产品的良好质量，从而就会淡化对威力品牌的信心。对此我们认为，多元化甚至是跨行业不相关多元化，只要注意风险控制，其实未必会降低企业的品牌效应。比如，台湾的“统一”品牌，人们都熟知其经营方便面。但购买其方便面的顾客多数不知道它还生产“统一”鱼饲料，而且也取得很大成功。为什么两者可以兼容？关键就在于统一企业做好了风险控制，良好的股权结构与母子公司机制使得两个行业的风险不会互相渗透。
国有企业的性质使得多元化风险控制更难。以“威力空调”为例，1993年，威力耗资3.9亿元从美国、德国、日本等地引进的原装生产线和检测设备，兴建了大型空调厂。早于美的、格力等进入空调业务。但是，一方面威力集团并没有将空调行业的风险与洗衣机行业的风险分离，另一方面威力集团没有也并不试图去控制进入空调行业所带来的风险增长。我们认为，这种情况的形成与中国国有企业特有的激励机制相关联。中国国有企业政企不分、政府干预非常严重。企业的发展与企业管理层收益、政府官员的政绩及隐性收益都密切相关，这必然会导致企业追求短期利益，也就必然使企业忽视风险。就空调行业而言，当时我国空调技术水平仍处较低层面，这导致威力空调虽拥有先进设备，却缺乏相关核心技术，进而使得威力空调存在生产质量问题。另一方面，由于技术上的缺陷，威力空调的生产线及组件都必须从日本进口，每台威力空调成本达到4000多元。当时，市面上一台国产空调售价不能超过2000元，否则与国际品牌相比无竞争力可言，但威力空调的成本高达4800元。这必然使得威力空调成为“赔本赚吆喝”的产业。
风险控制出现问题，就会使得企业容易出现过分多元化。威力集团过早投放大量资源于其他业务，无疑让威力本业洗衣机开发资金严重不足，从而使得其他业务的风险传导到了洗衣机行业。威力洗衣机产品在市场上竞争力严重下滑。风险控制不好，使得其他行业的品牌给威力洗衣机品牌带来负面影响。多元化的重要好处之一是分散风险，但如果风险控制不好，反而会导致更多风险传导到核心业务。
2001年11月，威力集团交出了“威力空调”的生产权和销售权，以资产承包经营方式运作，到了2005年初正式停产。而“威力洗衣机”在2004年被科龙以1.6亿元收购，成立“广东科龙威力电器有限公司”，后因对方未能如约注资，使合并名存实亡；2005年10月，再被“广东东菱凯琴集团”以1.5亿元收购，成立“中山东菱威力电器有限公司”。到2008年底，威力公司员工增加到1000多人，威力公司又重新走回专业化经营洗衣机的道路。只是，此时的威力公司已不是昔日的国企领头羊了，而成了真正的民营企业。行文至此读者可能又会产生一个问题：国企是否必然会因为过度或不当的多元化招致失败呢？对此问题众所周知，郎咸平先生曾给出否定的答案。那么为什么广东的国有企业纷纷出现多元化失败的现象？本书会在之后的章节再进行深入分析。
1.3.3 长江实业集团的多元化成功案例
同样是粤商群体，也同样是跨行业多元化，李嘉诚领导的长江实业集团与和记黄埔公司却成为了多元化成功的楷模。长江集团的产业分为7大块，包括有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技等行业。显然这些行业并不属于相关行业。长江实业用收购策略推进多元化战略，又用收购策略化解多元化进程中遭遇的风险。这让我们感觉到，收购不仅是长江实业集团推进多元化战略的重要手段，也是其化解危机的利器。长江实业集团首先由塑胶行业和地产行业起家，这些都是所谓的传统产业。由传统产业起家可以保证公司发展的稳健性，因为传统产业具有较长的发展历史，有规律可循，在经营模式及风险规避等方面有一些前人的经验可供借鉴，所以企业选择从传统产业发展较为稳妥。但进入传统行业也意味着在不久的将来必须走向多元化经营。因为传统行业利润空间有限，随着市场逐渐走向饱和和产品不断淘汰，竞争愈趋于激烈。新兴产业尽管风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，或者及时跟进进入新兴市场，都将有可能在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业。
这里就有个在传统产业与新兴产业权衡的问题。长江集团实行从传统产业不断向新兴产业拓展的战略，试图充分发挥它们各自的优势，但又保持风险控制程度。在实施多元化和全球化的收购战中，长江集团的步子是稳健的。在内部，长江集团通过企业重组，调整组织结构，以保障企业在多元化战略中稳健发展。我们可以清楚地看到，长江集团对其孙公司或者曾孙子公司的控股往往保持在20%到30%之间，这样既能保持对公司足够的控制力，又能控制住集团资金在新行业的风险。
1.3.4 粤商多元化经营经验的初步总结
从粤商以往的成功或失败的多元化案例，我们可以总结出以下的经验：第一，多元化并不一定在巩固已有行业地位基础上进行；第二，多元化经营是否成功取决于多元化是否能够真正为企业带来规避和分散风险的作用；第三，在政府短期行为的干扰下，国有企业的多元化容易出现风险问题，从而导致失败。
粤商“敢为天下先”的经营风格已为世人所共知。那么，这种经营风格会不会在某种程度上使得过度多元化成为粤商的普遍现象呢？我们认为，在改革开放前20年那段激情洋溢的岁月里，这种经营风格一方面使得粤商处处抢占先机，另一方面也确实带来了过度多元化问题。在缺乏理论指导和实践经验的环境中，粤商们凭借他们敏锐的直觉为改革闯出一条路的同时，代价同样不可避免。万科地产的王石就曾对此感触良深。众所周知，早年王石从广州到深圳创业，扛麻袋、倒饲料，赚得第一桶金。他在成立万科之初，就已选择了多元化的路线。万科做过摄录像机，也做过综合商社，最后才做房地产。王石花了9年将其他产业“关停并转”，直到2001年底随着百货业的转让成功才彻底完成。王石认为，万科的第一个10年是盲目多元化的10年，而第二个10年是向专业化过渡的10年。王石在他的博客和接受记者访谈中就曾多次提到：因为没有经过工商管理的训练，所以在行业选择上走过很多弯路，过度多元化曾使公司发展出现了很多问题。其实，王石如此的自责大可不必。在那个年代，即使王石有意识地去接受工商管理的训练，估计他也难以体会或者学到什么。放眼全球，对中国渐进式改革的研究体系在1995年左右才刚刚起步，2000年前后才初步搭建。对多元化问题的研究的开创性论文则由郎咸平和斯图尔兹（LangandStulz）1994年发表，这些理论知识的产生都晚于粤商们的实践。
王石在经历了多元化的失败经验后，专注于房地产业的经营。这似乎是粤商经营战略的一个转变趋势：多元化战略转变为专业化战略。专业化战略力求在某一行业进行技术突破或者创新，以取得并巩固该行业领军地位，并不一定寻求多元化特别是非相关多元化的发展。也有不少学者表达了类似王石的观点。比如，广东省社科院研究员丁力就曾指出广东企业需要用心提高专业化水平以增加企业竞争力。他认为，广东的制造业企业多以外向型企业为主，这其中又有近七成的外源型企业属于成本指向型。这些企业重心在外，依靠国外企业的研发能力或者技术进行生产，产品主要供出口。对内则表现为当地有限资源的占有、能源的消耗、环境的污染。这些企业由于主要从事“三来一补”加工业，老板赚钱后往往不致力于提高专业研发水平，而是多行业投资或是盲目扩大投资规模。虽然他们对广东经济发展曾经有过很大贡献，但对当地自主创新能力并无大帮助，甚至部分企业的技术水平已经明显低于当地工业整体的发展水平。因此，在中国处于经济转型期的大环境下，粤商在很长一段时期都将面临产业升级的现实问题。除了考虑增加企业内销以增强研发能力和市场议价能力外，丁力指出：“也许专业化是粤商与其他商帮的竞争之匙”。
专业化战略在操作层面其实包括了两方面含义：一是专业研发水平的提高，二是在这一行业生产规模的扩大和市场占有率的提升。这两方面其实是相辅相成的。另外，要做好上述两方面还有一个前提条件，就是企业从事的行业不能是衰退行业。换言之，也就是这个行业还能通过研发水平的提升，来拓展市场空间。比如，房地产业就是一个永不衰退的行业。又比如洗衣机、冰箱等家电行业，目前来看也有很大专业化空间。
