铁打的营盘流水的兵。企业只有善待员工这个内部客户，才能促使员工服务好公司的外部客户。
在产品科技含量不高且需要劳动者密集“会战”的企业，普通员工显得尤为金贵。“不缺管理者缺普工”，已经成为绝大多数工厂，特别是靠人力胜出的制造型企业HR挂在嘴边的口头禅。招聘难、难招聘，已成为不争的事实。
招聘，对于依靠流水线抱团作战的企业来讲，流水线是工厂生存的生命线，一旦停线将会给企业在交货信誉和效益产出方面造成不可估量的冲击和损失，招到员工是硬道理，其他的一切都是无用功。于是，肩负人力资源引进重任的HR使出浑身解数，以招聘到充足合适的人员为终极目标，然而，僧多粥少的局面没有根本性扭转。其中，有应聘人员挑三拣四，以个人利益最大化为入职动机的因素，也有企业文化的短视和匮乏的诱因。但我认为，宽进严出或许能在一定程度上破解用工荒的瓶颈。
所谓宽进，并不是无原则、不加审视地降低人力资源的质量，而是在招聘准入的门槛上适当地向大龄应聘人员倾斜。
公司在每年春节开工期间，一般都会大批量招聘“4050人员”——40~50岁的人员，性别不限，在确保眼不花的前提下，可以作为普工引进。当然，后续的保障工作要跟上，比如，公司在新员工相对稳定的前提下组织常规性的健康体检，既是给新员工的福利，又能了解新员工的健康状况，从而规避不必要的用工风险。
事实证明，在普工紧缺的严峻形势面前，选择不走常规路很有必要。有的企业在招聘出现瓶颈的情况下仍不降格以求，导致符合标准的人员进不来，可调剂应急暂用的人员也找不到，陷入流水线空转、等人交货、订单成一纸空文的困境。老板责骂HR招聘不力、耽误生产，HR有苦难言，忙得焦头烂额却收效甚微，有的工厂甚至连续几天都招不到一个工人。一边是HR开足马力放弃休息天加班招聘，好不容易招到人了又不知道什么原因被打了“回票”。员工也不是十年前的员工，工厂对员工挑挑拣拣的情形已成为了过去时。
有的工厂，人力资源部跟生产部好像天生“犯斗”，进去10人，可能会全部打“回票”。有时，总经理为了验证人力资源部的工作效率，专门抽出时间在公司大门口蹲点，明明是三五成群的有新人进去了，但在车间逛了一圈后又折返回来，内心纳闷的总经理拦住数人询问，回答是：“车间让等几天再来。”或者回答：“车间主任让我们先考虑清楚，我们几个回去再考虑一下。”或者回答：“今天家里有点事情要处理，明天会过来上班的。”于是，以下的场景出现了，总经理掏出手机拨了个电话，痛骂生产部长。
宽进以后，人力资源部和生产部要共同做好后招聘期的用工管理——留人。如何留人是事关全局的大问题，也是一门考验管理干部管理真水平的学问。有的管理人员头脑简单，方法粗放，员工就多了几个心眼和想法，一不高兴，就会变着法子辞职，让管理人员防不胜防，苦口婆心地劝说，动员当事人的老乡做工作，效果也不好。员工一旦决定辞职，就很难挽留，而且当事人会在辞职当天到下一家工厂上班，辞职员工精打细算不留工作“空窗期”，使原本指望辞职员工回心转意的管理者大失所望。
宽进后要把控好员工辞职的幅度和频率。幅度，只要不是触犯制度高压线的人都应该设法挽留；频率是指管控群体辞职，防备出现辞职的从众心理和行为。否则，如果一线管理者听之任之，将导致流水线瘫痪直至全线停工。因为工厂的产品基本上都是流程管理，一道工序出现状况，势必对整体流程构成威胁。浙江沿海的一些重要的制造业生产基地，在应对员工辞职风潮时相当谨慎，能加薪解决的问题就与员工沟通，以取得员工配合，能渡过用工难关的企业，都实现了与员工共赢，因为频繁跳槽并非是员工的初衷。
严出，主要体现在辞职流程规范上，按照现行的劳动法规定：员工辞职需要提前一个月提出书面申请。招聘普工困难的企业要尽量把员工离职的影响降到最低。生产车间管理人员平时要做好对员工的情绪管理工作，把可能出现的辞职苗头控制在萌芽状态，对入职在一个月内的新员工做好全程动态跟踪工作，切实做好安抚工作，使新员工进得来、留得住、做得长。对坚持辞职的员工，一线管理人员一定要想办法弄清楚真正原因，或许，有的员工辞职并不是为了调整单价，而是看重工友间彼此信赖互助的氛围。目前，拒绝员工辞职并非上策，通过强化企业文化凝聚人心，以及调和彼此的关系和利益是今后一段时间发展的指引方向。
招聘无定式，招到员工是硬道理，企业在争夺人力资源的竞争中需要审时度势，如能有效地做到宽进严出，用工荒就不再是企业的老大难问题。
