市场竞争、技术进步、时代变迁以及由此带来的需求变化，促使企业的核心战略经常发生转型。
企业的转型，可能是寻优型转向寻新型，也可能是寻新型转向寻优型；可能是寻优型→寻新型→再寻优型，也可能是寻新型→寻优型→再寻新型，这样循环进行。不管怎样，在面临重大变革的时候，如果没有明确的战略主线意识，企业往往会陷入危机。
一般而言，由寻优型转向寻新型，自救的效果最好，企业会更加轻松、前途更加光明，而由寻新型转向寻优型，自救限于表面，总是被竞争所迫，面临的压力趋大。因此，我们更多地关注转向寻新的自救。如果我们有明确的战略主线意识，有计划地推动战略转型，特别是转向寻新，往往会取得“柳暗花明又一村”的奇特效果。
按照博弈论中“纳什均衡”的理论，博弈双方都从利己出发，作出最利己的选择，结果却是“均输”。企业被迫转型就是博弈“均输”的一种体现，博弈双方只有通过合作、共谋，才能互利双赢，但是竞争不会停止，竞争的利己基点不会改变，参与博弈的企业很难逃离游戏规则而合作共赢。所以，出现恶性竞争、没有赢家的时候，企业只能着眼“自救”。
在自由竞争的市场经济里，企业不能摆脱竞争，但是可以通过寻新寻优，跳出或放弃已经出现“均输”的博弈圈，选择更加利己的博弈圈。也就是说，寻新寻优转型的自救，实际上是利用“均输”出现前后的时间差，选择更加理想的博弈圈。
一双寻转换防恶化
寻优型企业在竞争恶化时转向寻新，寻新型企业在众多跟风后成为寻优型企业，或者在寻优失利后转向新的寻新等，这些都是我们常见的现象。上面提到的IBM，在PC的竞争中一度沦落为寻优者，而且还处于成本竞争的劣势地位，在转让给联想前，虽然一年销售约100亿美元，却一直亏损，随后完成了由制造业向服务业的转型，开始新的寻新。
出现恶性拼比，如低价竞争、寻优恶化，这时候企业就要大力寻新，跳出“恶化圈”，谋求新的发展空间。相反，寻新遭到模仿、跟风，出现竞争，这时就要通过寻优守住阵地。
下面所述的是两个寻新转型成功的案例。
案例8英特尔寻新转轨
今天人们一提到英特尔公司就想到它的微处理器，但它起家并不是因为这种产品。殊不知，英特尔公司是在与日本同行的价格竞争失利后，寻新转型而来。
1968年，三个电子专家诺伊斯、莫尔、格鲁夫看中了最具潜力的计算机存储器芯片市场，从一家半导体公司跳槽出来，创办了英特尔。成立一年后，英特尔生产出第一批产品——双极处理64比特存储芯片，不久，又推出256比特的MOS存储器芯片。一个小小的英特尔，一下子向计算机存储器市场推出两种新产品，起步很成功。
开始的几年，英特尔公司主要生产半导体存储器，一度高居全球首位。到了20世纪80年代，日本公司突然崛起，凭借后发优势，以“定价永远低10%”的竞争策略，迅速地吞噬英特尔存储芯片的市场份额。英特尔无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡，半导体存储器出现了很大的亏损。
在原有产品性能、价格、规模化寻优失利的情况下，英特尔公司必须寻找新的利润源泉。经过一番调研，英特尔公司决定壮士断腕，放弃自己开辟的存储器市场，果断进军微处理芯片市场。
英特尔之所以会作出这个决策，与它之前的寻新基础有关。在研发半导体存储器的时候，英特尔曾为一些日本客户的桌面型计算机专门设计过一些芯片，在此过程中发明了被称为4004的运算芯片。后来，在与另一家美国公司的合作中，英特尔将整个中心处理器的信息集成在一个芯片上，结果导致了第一台真正的微处理器8008原机型的问世。这是英特尔摆脱失利、找到新价值的开始。
1981年，英特尔公司的8008芯片被IBM公司选中，使用在IBM的PC机中，本来IBM公司准备采用摩托罗拉或AMD公司的芯片，后来阴差阳错，选上了8008芯片。IBM公司不经意地扶持了英特尔公司一把。随着PC的流行，英特尔的微处理器也开始名扬天下，这个偶然的机遇成为英特尔寻新成功的标志。
从1985年秋天开始，英特尔公司全力投入到微处理器的开发研制中，推出了跨世纪的386微处理器，当年就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30%。386的面世，标志着曾经的“存储器之王”英特尔彻底转型。
1989年，内含120万颗晶体管的486微处理器展示在世人面前；1992年，英特尔设计出含300万晶体管的新型微处理器，命名为“奔腾”。由此，英特尔成为一个崭新的、更为强大的微处理器帝国。
案例9主业转变造就股神
许多人都知道“股神”沃伦·巴菲特，但鲜有人知道伯克希尔·哈撒韦公司。
该公司成立于1955年，最初是一家棉花纺织公司，由伯克希尔纺织有限公司和哈撒韦纺织品生产公司合并组建。由于纺织品生意难做，加上经营不善，企业连年亏损，公司股票跌到了账面价以下，股东们便着手把它卖掉。沃伦·巴菲特趁机以每股7美元的价格进行收购，1970年，伯克希尔·哈撒韦公司董事会选举巴菲特为董事会主席。
巴菲特对廉价买到手的纺织业很有兴趣，他认为按照任何一项统计测算，纺织品的购买价格都是非常便宜的，以远远低于商业营运资本的价钱买下来，实际上是没花一分钱就获得了大量的机械和房地产。但是，20世纪80年代早期，纺织业的经营优势已渐渐丧失，伯克希尔·哈撒韦公司一直在亏损，不仅如此，这个恶化状态还在不断加重。在仔细权衡之后，沃伦·巴菲特决定终止纺织生意，并把1200万美元购买的机械以几十万美元的价格卖掉，转而从事投资和保险业务。
1967年3月，伯克希尔·哈撒韦公司已经购买了奥马哈的国民赔偿公司两家保险公司和火灾海运保险公司的全部流通股。主业转变之后，公司又开始广泛搜寻具有成长价值的股票，并大量收购。
伯克希尔·哈撒韦公司在投资和保险业务领域的发展非常迅速。1980年，它以每股10.96美元的单价，买进可口可乐7%的股份。到1985年，可口可乐的股价已涨至51.5美元，翻了5倍。在此同时，1986年，伯克希尔的保险金收入也高达10亿美元，是前两年的7倍。
放弃恶化的纺织品生意，寻新转行，进入机会巨大的资本市场，成就了伯克希尔·哈撒韦公司的发展奇迹，也造就了一位股神。
40年间，伯克希尔·哈撒韦的净资产从最初的两千多万美元增长到上千亿美元，股价从每股7美元一度上涨到90000美元。现在，伯克希尔·哈撒韦公司已经拥有三个长期稳定的支柱产业：大型保险业、大型股票和债券投资组合、完全控股的大型经营公司集团，经营范围包括保险业、糖果业、媒体、非银行性金融、投资等。
二寻新做足防跟风
这是一个寻新型企业防止被迫转型的问题：把寻新做足，更好地体现寻新的竞争威力，有效地防止跟风侵入。高科技行业也存在竞争，也存在跟风模仿，如果跟风者日众，企业就不得不进行比较寻优，甚至由寻新型企业变身为寻优型企业，或者不得不像英特尔、IBM那样转入其他领域。
做足寻新，首先寻新的成果要丰满、系统，足以塑造出新的产品优势。单一的突破是不够的，很难构成核心竞争力，比如手机外壳的时尚设计，不能构成实质的核心优势。数字家庭技术的运用，更要跨越信息、家电、通讯等几大产业，寻求合作发展，因此出现了数个3C联盟之间的竞争。
其次，寻新也不是一劳永逸的，从时间上，要随着技术的进步不断升级；从空间上，要随着业务面的拓展不断扩张。英特尔的微处理器、微软的视窗软件都在逐步升级，都是自己主动淘汰自己的。微软的电脑软件业务扩大到办公、财务、教育、娱乐等几乎所有的软件领域，通过产品线的全业务扩张和部分捆绑销售（如MSN通过它的视窗系统做的推广），最大限度地收获软件寻新的成果，阻截了竞争者侵入。
案例10微软的寻新盛宴
1974年之前，电脑是大公司的高科技机器，神不可测。这一年，情况发生了变化，第一台个人电脑Altair诞生了，在科技界、产业界乃至整个世界产生的震撼不亚于于一场全球性的大地震。
在这以后，尚在哈佛大学读书的比尔·盖茨和保罗·艾伦开始尝试为个人电脑编制程序并获得了成功，这是他们寻新盛宴的开始。像许多人一样，他们看到了未来电脑的发展方向，也看到了其中蕴藏的无限商机。为了抓住这千载难逢的机会，他们毅然决定退学，创建一家软件公司。经过努力，1975年盖茨和保罗在一家汽车旅馆的地下室里成立了自己的公司。最初的几年，微软公司都是在这里安家的。
1980年，美国最大的计算机公司IBM开始研究一种新型的个人计算机，这种新型的机器需要一种相应的操作系统软件，当年8月，IBM的代表和微软领导人盖茨进行洽谈后，达成了初步的合作意向，但微软的技术并不是他们唯一的选择，另一家公司也被列入IBM的考虑范围。最终，面对IBM的严格要求，微软通过敏捷的反应、出色的能力赢得了这个合同。
接下来，微软所有的人都为这件事奔走忙碌。为了加快速度，盖茨先花了一笔钱买下了西雅图一家小公司的86DOS专利权，在此基础上进行修改和扩充，开发出了有名的MSDOS系统软件。在这个过程中，IBM公司对质量要求极高，规矩也相当严格，微软不仅圆满地完成了IBM的任务，也打赢了这场硬仗，在合作中得到了巨大的发展。
1981年8月12日，IBM公司向全世界宣布：新一代个人电脑——IBM PC问世，从此人类进入了崭新的电脑时代。随着IBM PC大卖，作为配套软件的MSDOS及一系列微软公司的其他软件，搭乘顺风车，业务迅速扩大了数十倍。之后，随着兼容机的发展，微软软件不仅应用在IBM的电脑上，还广泛应用在了各种兼容机（如戴尔）上，给微软公司开辟了更加光明的未来。
但是，和其他的行业一样，计算机行业也充满了竞争，微软公司必须不断挑战自己，继续寻新。在1979年的一次计算机技术演讲会上，盖茨首次听到了有关可视图形操作软件的构想，后来他又在苹果电脑公司见到了一套可视图形操作系统。盖茨看到了这个窗口软件的前景，决定“跟风”，经过一番努力，1983年11月，微软公司推出了一种新的视窗软件。刚开始时，不少用户抱怨这种视窗软件运行不畅，而且对其意义也不甚了解，认为它不过是DOS内核外的一个应用程序而已。
微软没有气馁，在一年后推出视窗1.03版，两年后又推出视窗2.0版，卧薪尝胆七年之后，又于1990年5月隆重推出视窗3.0版，并且获得了空前的成功。视窗3.0版的问世，可以说具有划时代的意义。它不仅仅是一个升级版本，更开辟了可视软件的新天地，使人们能很容易的在画面上工作和娱乐。其“图形化”和“易于使用”的特点，受到了全球千百万用户的欢迎。到1991年，这一操作系统已经应用到全球93%的个人电脑上。
视窗3.0的问世，把微软推向了新的成功，但微软并没有就此停止寻新。1995年3月，微软公司推出了视窗95试行版，这是全世界第一个友好的图形界面操作系统，人们无需记住一堆纷繁复杂的DOS命令。从此以后，电脑得到迅速普及。视窗95的巨大成功为微软公司带来了滚滚财源。仅仅在美国，视窗95上市当天就销售了30万套，4天之内全球销售突破100万套，整个1995年共卖出了6000万套。
互联网技术的发展对微软公司构成了新的威胁。在太阳微编程语言Java的推动下，互联网作为一种新式平台迅猛崛起，对视窗在个人电脑上的霸主地位构成了挑战。如果对网络化的新形势视而不见，软件巨人的地位可能被动摇。太阳微公司、网景公司、甲骨文公司、IBM公司以及其他一些公司都认识到，互联网是软件业重排座次的好机会。
在这种情形下，微软决定进军互联网络。1995年底，微软公司宣布计划生产网络浏览器、网络服务器，并对现有的程序进行网络化，甚至不计代价地获得了太阳微公司Java语言的许可证。从那时起，微软进入了互联网时代，公司的每个角落都在做网络项目的开发工作。不久，微软公司推出了浏览器软件“互联网络探索者（Internet Explorer）”，并通过捆绑式销售，迅速打败了互联网领域的竞争对手网景公司，取得了市场主导地位。
经过三十多年的持续寻新，微软不断扩大寻新成果，除了PC操作系统和办公软件外，还把业务扩张到个人财务软件、教育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络电视、上网服务等近20个不同的领域。微软公司成为了名副其实的“软件帝国”。
三及时转轨防迷失
下面探讨企业战略转型的另一个问题：面对技术进步，不管是传统的寻优型企业，还是老牌的价值寻新型企业，都要及时寻新，赶上时代的步伐，否则就会迷失，陷入困境。
先说一个航海的故事。
很久以前，一艘渔船出海到很远的地方打渔，收获很大。为了多捕点鱼，船员都舍不得早点离去，等到返航回去的时候，不知不觉比原计划晚了近半个月的时间。
渔船满载而归，夜幕降临的时候，船员们发现，指引他们回家的灯塔不见了。这片海域有多处暗礁啊。不过船长在海上航行了一辈子，经验很丰富，船员们把希望寄托在老船长的身上，因为连续很多天的疲劳，他们很快都睡着了。
那天晚上天黑得出奇，渔船就像黑暗汪洋中的一只游萤，老船长的心里也生起一股惧意。夜越来越深，这时海面上刮起风来。人们惊醒了，当他们向外张望的时候，被眼前的景象吓坏了。大风好像是黑暗伸出的一只巨手，狠命地摇晃着渔船，雨水伴着海浪也瞬间倾泻下来，惊恐的尖叫声此起彼伏。船员们开始相互指责、谩骂，有的还扭打起来。是不是迷失方向啦？有人质疑起船长来。
黑暗、暗礁、风雨交加，又没有了方向，人们被恐慌深深包围着，各自打起小算盘，准备逃生。这时在混乱中有一个人指向远方的天空，大声说：“看那儿，有一颗星，那颗星以前总是悬挂在灯塔的上面，就往那里去吧！”那人说得很坚决，船员们一起向那人指的方向望去，远远的天际好像确实有一点若隐若现的星光。于是，人们议论了一会，逐渐安静下来，重新唤起精神，向那个方向驶去。
