近百年来，奔驰轿车一贯坚持优雅、持重、高贵的风格，定位为高档消费，一直是成功人士和社会名流购车的首选。按说，顾客购买某个品牌的汽车，就是喜欢它的品味和风格。但是，在知识经济的新时代，在年轻化的“后喻”时代，奔驰公司不得不考虑改造奔驰的风格，适应和迎合年轻新贵们的欣赏习惯。奔驰S系列是奔驰的旗舰系列，融合了威仪、舒适和象征成功的优点，是奔驰公司的主打产品。最近，推出的新S系列虽然延续了庄重、简约的流线造型，保持高档轿车的形体，同时也一改以往古板、沉稳的个性，显得年轻、开阔，前保险杠配以最新风格的下进风口，赋予了车身更大更宽的动感外观。散热器隔栅采用更高更陡的造型，突出了新S的运动色彩。大灯极富有时尚感，透明灯罩和高亮度反射镜增添了更多的激情。外后视镜罩和后车灯在车身黑色或灰色的映衬下，显得十分优雅。中控台上配有COMAND系统和大屏幕显示系统，除了具有CD机、收音机的功能，还具备电话、电视、导航、显示各种信息等功能，显示它的先进、超前，也体现车主的休闲、时尚。车内空间宽敞，后排座椅可以调整到令人舒适的位置，乘客可以活动自如，淡黄色的颜色使车内的气氛特别优雅、温馨。
这种设计的诉求就是以时尚感和运动感迎合年轻新贵的品味，是百年品牌奔驰轿车与时俱进的体现，是一个知名老品牌继续抓住市场主流、不甘落后于时尚的自我努力。也是老品牌主流化营销的成功事例。
五合适才是最好的
经历三十多年的市场洗礼，存活至今的中国内地企业都具有可圈可点之处，都拥有一番甘苦参半的心路历程。当它们的领路人（创业者、掌门人）被问及“成功的秘诀是什么”时，具有代表性的答案有两个：一是娃哈哈总裁宗庆后的，他认为最合适的就是最成功的；一个是华为掌门人任正非的，当年经济学家吴敬琏访问华为询问这样的问题时，他的回答是“实事求是吧”。
在中国内地重新开放、企业重新展开竞争的大背景下，两类答案背后的意愿殊途同归，可以分解为三层含义：一是实事求是地看待西方老师和其他企业的先进经验，有选择地加以借鉴；二是不要照搬欧美老师或别的模式，在所有关于成功秘诀的询问中，几乎听不到书本学来的的结论；三是摸索和寻求出包括营销在内的适合自己的套路。在营销饥渴的时代里，中国内地企业迎来了一场西学东渐的高潮，然而，就像大革命和经济建设一样，必须要走具有中国特色的道路，企业界和营销领域也要在借鉴中摸索出适合自己的路。这几乎是所有幸存下来的中国企业的共识。
早在1998年，饮料界的两位风云人物娃哈哈宗庆后和乐百氏何伯权都打算上马可乐项目，都想好了名称。前者力排众议，推出非常可乐，而后者花费1200万美元聘请美国著名的麦肯锡咨询公司做战略咨询，咨询的结果是否定了本来看好的“今日可乐”项目。日后，非常可乐节节胜利，乐百氏花费1200万买回一个莫大的懊悔。勇于借鉴可嘉，盲目听从外来的经营思路，可能会追悔莫及。
这一点，企业内外的许多人均把原因归结于中国的市场经济尚不完善。其实，这也有失偏颇，像日本、韩国等经济发达国家，它们的企业运作模式与欧美企业也不尽相同。朝鲜战争爆发前后，处于经济复苏的日本企业停留在手工作坊的水平。一次，美国麦克阿瑟将军接到投诉，称日本供应的军需产品质量不稳定，便前往实地考察，看到的是一堆人围着一堆零件在干活，这样的手工作坊怎么能够保证质量呢，于是他组织人马，为日本编写管理培训教材，推动日本工业走向规范化管理和标准化建设。然而，其后的20年，日本企业没有照搬“美国模式”，创造了独特的“日本模式”，促进日本经济迅猛发展，20世纪80年代，连美国企业都奉其为圭臬，掀起一股学习日本经营模式的热潮。这种“日本管理模式”适应日本传统文化的社会心理，包括以集体主义为核心的终身雇佣制、年功序列制、禀议决策制以及追求长期激励、重视人际关系和家族主义等情感管理，民族色彩极浓。随着日本西化的加深，90年代以来，日本掀起改革企业经营模式的争论，进一步探讨适应新形势的管理模式。
盲从不可行，“合适”才是放之四海而皆准的经营准则。寻找合适，与具体实际相结合。
沃尔玛中国公司在许多城市都要设立采购办公室，而在美国不是这样的。原因就是，中国市场情况复杂，一来人们生活习惯不同，譬如说北方的酱油就无法得到南方人的认可，上海的牛奶在北京就销售不佳等；二来中国供应商的基础薄弱，很多商品无法形成一个全国统一的品牌，每个地域、每个城市都有它自己独特的口味。而且，中国的顾客更看重生鲜食品，这些商品也需要进行大量的本地采购。这一消费习惯也影响到了沃尔玛的运营，一些沃尔玛的店铺会在清晨7点钟率先开放生鲜部，好让老年人在晨练结束后顺便买菜回家。
一般大型的外国公司到了中国市场，都不会照搬它成功的模式，而是主动适应中国的实际，可见，与中国市场的实际相结合，才是唯一的出路。同样，中国企业照搬美式思路，或别国企业的模式，都不会成功。“合适的方式”才是中国企业营销成功的秘诀。只要我们勤奋、踏实、肯钻研，就会找到合适的方式。
案例36西南航空坚持恰当的选择
西南航空的创始人赫伯·凯勒尔曾自豪地说：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的公司。
1967年的一天，凯勒尔和一个名叫罗林·金的客户走进了一家酒吧。罗林·金是一名优秀的飞行员，他向凯勒尔介绍了太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的运营情况，这时，加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情非常看好。
罗林·金用餐巾构出一个三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯顿，描绘他的构想：目前大航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，依照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，经营短途空运业务，将会有广阔的商业前途。凯勒尔十分赞赏，新兴的短途航运模式就这样在酒吧里形成了。接下来，凯勒尔联合几个朋友，筹集了一笔资金，1968年西南航空公司正式创立。
几经磨砺，西南航空获得了长足的发展。2001年以后，由于9·11事件的影响，打击最大的美国航空业陷入了空前亏损的局面。据有关资料显示，美国国内排行第二和第六的联合航空公司和美国航空公司都相继申请破产保护，就连最大的美洲航空公司也是经过了几度周折之后才暂时避免了破产。就在这样一个恶劣的环境下，西南航空公司仍然保持了连续32年赢利的业绩，成为美国国内唯一一家保持盈利的航空公司。
西南航空的成功，主要源于“短航线、低价格”的经营理念，用航空界的行话说就是“点对点式”的经营。西南航空几乎没有中枢航线，航程短、航班中途不停。它的班机同别的航线也没有联系，不转运行李、不供应膳食，也几乎不做旅游代理业务。
西南航空的经营宗旨是“坚持廉价、保持朴素、集中能量”。它也曾收到过未开通航线的城市优厚的邀请，包括开通高利润的欧洲航线和国内航线的机会等。但西南航空经受住了诱惑，一直没有开通国际航线。
凯勒尔的解释是：市场名气大小无所谓，何必刻意追求成为世界排名第几呢？对于一个公司来说，只要能够盈利，能够给员工增加工资，能给股东多分红利就好了。
当西南航空成功之后，美国一些新成立的航空公司就纷纷效仿西南航空的做法，它们一时间发展迅猛、令人羡慕，但是过了几年时间，这些公司纷纷倒闭、破产。细究起来，它们都有一个共同之处，就是发展起来之后偏离原来的目标，一味贪大求全，最终误入歧途。而西南航空公司从创业伊始一直坚持自己合适的经营理念，才能不断地创造和超越。事实证明，西南航空的决策是对的。
由此可见，只有属于自己的路才是最合适的。每家企业都有自己的发展目标，有利于公司目标的就去做，并且要做好，不利于公司目标的就少做或者不做。
