以彩电价格战为例。1989年8月长虹利用“价格联盟”在大连开会之际，引发彩电价格的首次震荡，1996年3月长虹又在全国掀起了降价30%的彩电洗牌行动，1997年高路华利用OEM优势发动又一次价格战，1998年6月TCL、康佳举起降价大旗，1999年4月全彩电行业爆发了淘汰旧品、技术升级的价格大战，几乎卷入所有的彩电品牌，规模史无前例。2000年8月彩电行业再次在市场占有率上拼得天昏地暗，价格大多触及盈亏的临界点。1996年到2001年间，彩电价格连年下跌，整机降价之后，又向上游彩管企业挤压。
寻优恶化，必然影响彩电业的资金积累和科研投资，丧失产品寻新的实力，只能继续靠价格求得生存机会，逐步陷入恶性循环。最终把参与竞争的诸方都拖入无利可图的陷阱，也把整个家电行业拖入了低谷，长虹股票从昔日沪深两市的蓝筹龙头股一路下滑，一度变成了不上不下的“鸡肋股”。
最新一轮影响较大的价格战发生在手机市场。
2002年底，北京中复电讯19家电讯商场表演“高台跳水”，将手机价格大幅下调，上海、成都、武汉、南京等城市的手机价格战更是打得如火如荼，全国性的价格战拉开了序幕。2003年春节前后，正值手机销售旺季，各大手机厂商借推出彩屏手机之机，相继打出降价牌。迪比特的两款彩屏手机狂降千元以上，波导等几家也表示将在适当的时候调整价格。2005年2月，国家放开手机生产限制（此前实施的是手机生产牌照制度，有牌照的企业才能生产和销售），提前引爆了一轮前所未有的价格战。
国产手机商中，除极少数能够自主开发软件外，其他都是整机从国外进货，再加上自己的外壳，贴上自己的商标。所以，国产手机唯一有作为的地方是手机的外观，而这极容易被模仿和同质化。
导致寻优恶化的思想根源是单纯强调市场占有率，盲目追求市场份额，只是单纯的求生，忘记了企业的终极目标是赢利、造血。
防止恶性的价格寻优，一方面，行业主管部门要有所作为，防止产能过剩带来的产品过剩。例如彩电业，价格战正酣的时候只有56条生产线在运转，而全国实际引进133条线。手机市场产能过剩更加突出，2003年手机企业产能约2.3亿只，多达8000多万只手机卖不出去。另一方面，在陷入恶化圈之前，企业要着眼自救。价格战是价格寻优的基本形式。
在家电价格大战之际，少数企业如格力致力专一做好空调，海尔注重品质和服务的优化等，得以置身事外。一些曾经的“价格杀手”也适时转向价值寻新。
2004年被公认为家电灾年。由于钢材、铜板、压缩机等原材料涨价，加之出口政策调整、出口价格走低，微波炉的利润不到3%，空调的利润更是大幅下滑，这一年空调企业比上年锐减60多家。价格战是一把双刃剑。在这种情况下，只有依靠技术进步、价值寻新才能赢得生存和发展。家电行业两大知名的“价格杀手”格兰仕和奥克斯相继转向。格兰仕2005年的战略是从价格战回归价值战，以技术制胜，并推出第一批“一键通”光波炉新品。奥克斯也调整市场策略，推出科技含量高的“水护氧”空调新品。
三寻新过程的注意要点
1.寻新要站到前沿
在竞争的市场中，站到前沿，是成功寻新的前提。特别是价值寻新，还要站到行业的、学科的、竞争的综合前沿，才可能实现。下面列举几个常见的寻新前沿。
设计前沿我们经常耳闻汽车设计、服装设计、装修设计、产品设计，这些设计无论是造型设计、空间设计、平面设计、包装设计，都要站到前沿，了解前沿的工艺和创意特点，才会产生新颖、超前的创意。
时尚前沿在年轻化、时尚化的时代，许多行业都与时尚有关，不仅娱乐讲时尚、服装讲时尚、装扮讲时尚，就连汽车、电器、快餐等都要讲究时尚，所以唯有站到时尚前沿，才有时尚的创新。
管理前沿这是企业管理创新的前提。许多学习型的企业，都很善于向成功的企业学习管理经验，吸取前沿的商业智慧，使自己立于管理的前沿。韦尔奇时代的通用电气就很注重学习其他著名公司的先进经验，然后加以改造。
行业前沿很多时候，这也是学科的、竞争的前沿，特别是技术含量高的领域，行业的前沿往往就是学科的、竞争的前沿。例如IT行业前沿。一是面向服务的体系结构（SOA），这套不断成熟的企业计算模型能够协助IT行业更为敏捷、高效地应对不断变化的业务需求；二是开放源软件的发展趋势，目前开源软件领域正在以较快的速度成长，并且获得了企业业务层面的广泛认可。SOA与开放源软件相结合将为客户带来巨大的实惠，不仅可以降低客户的IT成本，同时还能大大提高客户业务的灵活性。
电子信息前沿硅基光电子材料与集成器件、聚合物光电子材料与集成器件是当前信息技术、新材料科学的前沿课题。
三维制作前沿立体变画技术、立体动画技术、立体旋转、立体缩放、立体彩虹技术等立体图像行业的新技术应用于广告、摄影、平面设计、包装、证卡、印刷、服装等多个行业，这几种影像领域的新技术、新产品的问世，代表了立体技术的前沿成果。
2.寻新要多一份执着
价值寻新、复制，都要多一份执着。不管爱不爱吃肯德基快餐，我们都对那个招牌式的老人头像印象深刻。那个执着的老人就是肯德基的创始人哈兰·桑德斯上校。
肯德基的价值寻新积累了很久。40岁时的桑德斯还没有自己的餐馆，只在肯塔基州科尔宾市一个服务站为人们烹调鸡肉。之后，他在当地渐渐有名起来，便搬到了一家能容纳142人的汽车旅馆餐厅，开始做厨师。在之后的9年时间里，他完善了他的烹调鸡肉的方法，利用高压锅取代平底锅来增强鸡肉的风味、缩短烹调的时间。时至今日，肯德基店还是在用他当年所用的那11味香草和香料。1935年，为了表彰他的贡献，肯塔基州授予了他上校的荣誉。
到60多岁的时候，桑德斯上校失去了所有的产业，靠保险金生活，而那点钱根本不够用。于是，他开始向餐馆推销他的炸鸡秘方，希望能够拿到一些抽成。在两年的时间里，他驾着自己又旧又破的福特老爷车，足迹遍及美国每一个角落，困了就和衣睡在后座，醒来便继续推销他的秘方，先后被拒绝了1009次，终于在第1010次时，得到了一句“好吧”的回答。通过不懈的努力，在大多数人退休的年龄，桑德斯上校开始了一次伟大的创业。如今，他的头像已经成为一个跨国集团的商标。
华特·迪士尼是世界最著名的电影制片人、导演、剧作家、配音演员和动画师之一，对于梦想的勇敢追求，使他成为著名的企业家。他构想出“地球最欢乐之地”的蓝图后，为了实现这个价值，开始向银行融资，可是每家银行都认为他的想法怪异，先后被拒绝过302次之多。现在，千百万游客能够享受到前所未有的“迪士尼欢乐”，就是源于他的一份执着。
“只有偏执狂才能生存”，这是英特尔领袖安迪·格鲁夫的名言，这既体现了他的管理个性，也体现了他的危机意识和追求新价值的紧迫感。“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去找到新方向的信心与能力”。在格鲁夫的眼里，做一个跟风者是没有前途的，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利”。
对于风险较大的创新行动，英特尔领导人会说“别担心，只管去做”，他们总是鼓励员工去大胆尝试。正是在这种观念的指导下，英特尔员工普遍崇尚尝试，开发出一代又一代的新产品。如果没有这种不怕失败的偏执精神，在286微处理器正畅销的时候，英特尔公司可能就不会开发386微处理器，更不会有X86和奔腾系列微处理器的诞生了。
3.寻新要注重实效
（1）注重有效用时。爱迪生一生只上过三个月的小学，却发明了电灯、电报机、留声机、电影机、磁力析矿机、压碎机等，总计达2000余种。这些高效的价值寻新，对改进人类的生活方式，作出了重大的贡献。他的成功，与母亲自小对他的谅解与耐心教导有关，与他的勤奋和研究精神有关，也与他懂得如何有效利用时间有关。
一次，爱迪生在实验室里工作，他递给助手一个没上灯口的空玻璃灯泡，说：“你量量灯泡的容量。”过了好半天，他问：“容量多少？”他没听见回答，转头看见助手拿着软尺在测量灯泡的周长、斜度，并拿了测得的数字伏在桌上计算。爱迪生走过来，拿起那个空灯泡，向里面斟满了水，交给助手，说：“里面的水倒在量杯里，马上告诉我它的容量。”助手立刻读出了数字。爱迪生换一种测量方法，既准确，又节省时间。
如果我们的研发部门能够像爱迪生那样创造效率，企业的前途将多么光明！
（2）注重技术实用。除了有效使用时间外，研发部门还要规划基础研究和产业化实用的比例。2000年前后的网络泡沫破灭后，包括朗讯、华为在内，许多通讯企业的科研都调整了方向，注重技术产业化的实用性。这是基于提高寻新实效的一种调整。
（3）学会站到巨人的肩上。寻新不等于企业完全自创，要学会站在前人的肩膀上，比如整个互联网业都受惠于互联网的开创者。
人们提到信息时代的网络人物，总是微软的比尔·盖茨、戴尔的迈克尔·戴尔、雅虎的杨致远、亚马逊的杰夫·贝佐斯、谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林。其实，他们都受益于前人的开拓，尤其是几位重量级人物的科学贡献。比如，温顿·瑟夫（Vinton G.Cerf）和罗伯特·卡恩（Robert Kahn）一起设计出互联网的基础协议TCP/IP和互联网的架构，开创了互联网时代，被称为“互联网之父”；蒂姆·伯纳斯·李（Tim BernersLee）被称为“Web之父”，他编写了第一个超文本浏览程序，推动了互联网技术的迅速普及，据说在他的技术推动下，互联网的网民数量每53天就翻一番，而在这之前10年才翻一番。
