下面是一个“囚徒困境博弈”的故事：
两个小偷A、B，因私入民宅、合伙抢劫被警察抓住。警方将两人分别置于不同的房间内进行审讯，警方给出的政策是：如果都不承认抢劫，两人会因私入民宅的罪名将被各判入狱1年；如果其中一人招供而另一个人不招供，招供者作为证人将不被起诉，另一个人将会被重判10年；两人都招供，则两人都会因抢劫罪名入狱5年。
由于被隔离关在两个牢房，双方没有串谋的机会，博弈的双方都从利己出发，A会这样考虑：假如B不招，我也不招，都要坐牢1年，我若招了，则立马可以获得自由，招比不招好；假如B招了，我不招，则要坐牢10年，招了只坐5年，还是招比不招好。无论B招还是不招，A的最佳选择都是招认。同样，B也会如此推理。于是两人都作出招供的选择。对A、B来说，最优的选择应该是两个人都抵赖，各得入狱1年。而结果是两个人都招供，均被判5年。
这个“囚徒困境博弈”是由美国普林斯顿大学的数学家阿尔伯特·塔克于1950年提出来的，他当时是为了向美国斯坦福大学的心理学家们解释什么是博弈论，后来被演绎出许多版本。
这个故事告诉我们，市场博弈的时候应该避免作出损人不利己的选择，如果不能通过合作实现共赢，就要想办法自救。而寻优寻新的相互转换、相互促动，就具备神奇的自救效果。如果寻优陷入恶化，这时就要通过寻新摆脱困境，如果寻新遇到竞争，就要寻优，以求胜出。
下面介绍几点关于寻优寻新的注意事项。
一双寻竞争勿损人不利己
有一个洗发水品牌的广告词是“年轻没有什么不可以！”，由三个女孩同声说出，迎合年轻社群的无拘无束心理。但是实际生活中，不管是前喻时代的昨天，还是后喻时代的今天，都存在什么可以做，什么不可以做，应该怎么做，不应该怎么做。
企业的一切活动都是社会行为的一部分，应该符合主流社会的行为规范和时代精神。当代社会的时代精神不同于往昔，追求创新变革，追求时尚年轻化的个性。实践中，创新成为企业的生存之道，缺乏创新动力和进取精神的企业很快就会衰败下去。迎合新奇，讲究独立、自主的时尚潮流，成为企业界的共同选择，就连百年品牌麦当劳快餐、奔驰轿车等也要为此而“变脸”，何况芸芸众生。
在激烈的市场竞争中，出奇制胜是大家梦寐以求的事，各个行业的企业都在绞尽脑汁地“寻优、寻新”，品牌创意力求新奇，营销由头力求新奇。然而，凡事都要有个“度”，所谓过犹不及。一家食品杂志评选过2004年最无聊的品牌，其中有一个叫做“吸血×鬼”的饮料，还有一个叫做“黄帝××陵”的白酒，前者迎合青少年的恶作剧心理，可是吸血鬼吸的是血，而非爽人口舌的饮料，听起来令人恐怖，被评为最无聊的品牌；后者的本意首先是借助老祖先的名气，提高品牌的关注度，另外可能是出于“酒是陈的香”的考虑，泸州老窖再久，茅台再久，谁又能比得上黄帝的历史久远，但是这种酒是陵墓中酿造出来的，还是陵墓中发掘出来的呢？不管怎样，消费者恐怕都难以下咽。
市场竞争是残酷无情的，事关企业的生死存亡，优胜劣汰、弱肉强食的自然界法则也是广大企业公认的竞争法则。即便如此，也存在可为与不可为之别，存在高明与低劣之分。
天下智慧，莫过中庸。1998年，在可口可乐、百事可乐“水淹七军”的强势之下，娃哈哈推出“非常可乐”，大打民族牌，取得一定的市场份额，但是还处于可乐品牌的二流地位。2000年2月底，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇爆炸性新闻，美国饮料协会早在20世纪80年代初，便发现可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报告还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍然在使用。两大可乐有害大脑、甜中带毒等报道，通过报纸、互联网迅速在国内传播。在许多企业人士看来，这是非常可乐反击的良机，但是娃哈哈没有借机炒作，只是发表了一份非常可乐不含有阿斯巴甜的声明。这一高明之举，既避免了事态的扩大，影响整个碳酸饮料产业，以致城门失火，殃及池鱼，同时也避免了乘人之危、落井下石，损害娃哈哈的品牌美誉度。
案例28两快餐在竞争中共赢
麦当劳和肯德基都是十分成功的西式快餐连锁企业，相比之下，以“M”为标志的麦当劳销量世界第一，以老人头为标志的肯德基却成为中国第一。
从20世纪80年代，两个快餐巨头就开始逐鹿中国市场。麦当劳于1983年到中国内地设厂，准备加工半成品，1990年在深圳开了第一个餐厅。肯德基于1987年开始在大陆经营连锁餐厅。刚开始的几年，双方的步伐都不快，直到1995年后双方的竞争才全面展开。
首先，开展连锁竞赛，共同培育市场。到2002年，麦当劳开了460多家餐厅，以平均每年新开近39家的速度发展；肯德基以平均每年新开近54家的速度发展，到2004年底，达到620家。
其次，展开对消费者的争夺。儿童和年轻人易于接受西餐，中老年人的口感不易改变，这是两个品牌的共识，刚开始，两者在定位上有所区别，麦当劳侧重儿童，通过吸引儿童，带动成人消费，肯德基侧重于年轻人。随后逐渐展开全面的争夺。肯德基餐厅出现了儿童乐园，吸引儿童和家长，麦当劳则于2003年发动年轻化的大变脸。
更重要的是着重产品的双寻较量。产品是第一竞争力，双方的竞争可谓针锋相对，互不示弱。1996年发生“香辣鸡翅对麦香鸡翅”的鸡翅大战，2000年发生“脆皮甜筒对圆筒雪糕”的冰淇淋大战，2001年又出现“皮卡丘对史诺比”的赠送玩具大战，2004年又先后上演“照烧猪排堡对酱烧猪柳堡”、“黄金蝴蝶虾对麦乐虾”的拼比。
麦当劳的附近必有肯德基。如果仔细观察，你会发现，确实存在这种现象，特别是西式快餐进入中国大陆的前期。这不是巧合，而是两个对手贴身肉搏的一个体现。双方在推出任何一个策略、一个产品时，都会把对方视为最危险、最直接、最重要的竞争对手，重视对方的反应，既相互拼杀，又相互模仿，借鉴各自的优势，既相互竞争，又相互促进，对中国的消费者形成合力的影响，促使市场向深度开发，结果喜爱西式快餐的群体越来越庞大，两个快餐巨头的生意也越来越红火。
在两个洋快餐的一系列寻优寻新竞赛中，也常出现优惠券、买赠玩具礼品等促销形式，但一直没有展开恶性的价格战。良性的双寻竞争，使两个快餐巨头获得了共赢的局面。
二寻优过程的注意要点
1.寻优要善用比较的方法
寻优是在比较中进行的，所以我们首先要了解比较的方法、善用比较的方法。
比较是一种复杂的智力劳动。比较法是把相关事物或现象加以对比，来确定它们之间异同点和关系的思维方法。从被比较对象来看，可把比较法划分为纵向比较法和横向比较法、同类比较法和相异比较法；从比较的途径来看，可把比较法划分为列表法、图示法、实物对照法和实地观察法等。
竞争比较法就是把竞争方的相关要素加以对比，要比较的对象是很明确的。我们要善用比较法，找到竞争双方的共同性和相关性、特殊性和差异性，加以对比分析，得出我们所要的结论。
2.寻优要知己知彼
孙子曰：“知己知彼，百战不殆。”说到“知己知彼”，我们很容易联想到市场调研。这是很专业、也很常见的市场行为。市场调研方法多种多样，比如文案调研法、焦点小组访谈法、深层访谈法、德尔菲法、头脑风暴法、投影技法、观察法、实验法、入户调查、面访调查、电话调查、邮寄调查、媒体调查等，事先要做好问卷或抽样设计，事后要进行分析总结。
这里所说的“知己知彼”与一般的市场调研有所不同，主要是面向竞争对手的专项调研，针对性、目的性更强。
针对竞争对手的调研可以是全方位的，从内部管理、生产、研发、财务、员工结构、文化到外部的品牌、广告、服务、渠道、市场占有、产品线、促销，从长远的战略层面到具体的实施办法，全面进行调查了解。也可以是单向的专门调查，常见的有投资收购、先进管理、人力薪酬、营销技巧、成本结构、文化特点、产品研发、技术特长、仓储物流等方面的专项调研。究竟是全面调研，还是单项调研，要根据竞争的需要。
调研竞争对手的目的是：通过比较分析，取长补短、扬长避短，帮助企业制定相应的寻优策略，提高企业的竞争力。
案例29IT售后服务的竞争调查
竞争对手售后服务运作模式
（1）Call Center的运作模式（人员数量、结构、职能、流程）（2）调派服务模式
（3）服务供应商操作方式
（4）对软件服务的处理方式
（5）对客户的服务承诺
（6）对大客户的服务政策
（7）DOA条件、处理方式
（8）Repeat call如何定义及处理
（9）如何实现现有市场的覆盖
竞争对手服务质量控制情况
（1）如何控制备件供应商及服务供应商的质量（2）质量管理比较（对服务的跟踪方式和控制点）（3）维修率和投诉率的比较，客户投诉的原因比较（4）如何处理投诉
（5）客户对竞争对手服务水平和服务态度的评价（6）售后服务导致的消费行为分析
（7）服务指标如何定义、评估
竞争对手备件运作模式
（1）备件运作模式（管理系统、运输模式、保障模式、储存情况）（2）备件管理系统的架构（站点是否可实时申请备件，如何实现）（3）运输供应商信息及相关运输费用
（4）衡量备件运作的指标（如备件的实际库存量、金额、每月备件的坏损准备金）（5）备件运行的架构（有几个备件中心/如何支援服务体系运作）竞争对手服务费用比较
（1）人工服务费用
（2）向客户收取费用的流程、客户是什么看法（3）用户理想的售后服务模式
（4）结算速度及方式
竞争对手对售后服务网站的管理
售后服务在客户心中的优劣势比较
（参照商务部研究院信息咨询中心/北京五佳经济咨询有限公司的案例纲要）3.恶性寻优要不得
低价恶性寻优，投入恶性拼比，都会造成寻优恶化。
