安徽海螺水泥股份有限公司成立于1997年，是在其核心企业宁国水泥厂基础上改制而成的，经过几年的发展，海螺水泥已经从最初的总资产4 。 6亿元、年产水泥150万吨的小企业成长为如今总资产上百亿元，年水泥生产能力数千万吨的国内外知名水泥企业。
2003年，海螺水泥的主营业务收入占水泥行业上市公司主营业务收入总额的50%以上，利润总额占水泥行业上市公司利润总额的70%以上，经营活动产生的现金流量净额占水泥行业上市公司该项总额的70%以上；三项指标的增长率分别高出同行业其他水泥上市公司平均增长率70%、182%、105%。从生产规模和增长速度来看，海螺水泥已将国内同行远远地抛在了后面，已经牢固确立其国内水泥行业龙头老大的地位。
作为世界水泥业霸主，成立于1833年的法国拉法基公司已经登陆中国。作为中国水泥行业的巨头，与世界水泥业霸主相比，海螺水泥的竞争实力如何？海螺水泥如何应对外国同行的挑战？这些都是我们关注的焦点。
一、盈利能力的差距
根据海螺水泥和拉法基2003年报，我们分析和比较了两家公司的变现能力、债务偿还能力、资产管理能力、创造现金流量能力和盈利能力。两家公司在盈利能力方面的差距引起我们的关注。
2003年拉法基的每股收益为50 。 86元人民币，远远超出海螺水泥0 。 59元人民币的每股收益。2003年拉法基的销售毛利率66 。 54%，高于海螺水泥的41 。 95%。
为什么两家公司的盈利能力指标有如此大的差距？海螺水泥是否能够赶上或超过拉法基的盈利能力？这些是我们关注和分析的焦点。
二、盈利能力差距来自哪里
每股收益决定股东的收益水平。每股收益越高，企业的盈利能力越高，股东的投资效益就越好，每一股份所得的利润也越多；反之则越差。在年末普通股份总数不变的条件下，公司利润越多，每股收益越高。在利润总额不变的条件下，公司增资扩股，增加普通股份总数越多，每股收益越低。
2003年海螺水泥利润总额为 16 。 5亿元人民币，同比增长203%。2003年拉法基的利润总额为14 。 9亿欧元，折合人民币约154亿元，比2002年同期增长14%。
虽然海螺水泥的利润增长速度明显快于拉法基，但是利润总额明显低于拉法基。可见，利润总额的差距是两家公司每股收益出现较大差距的原因之一。
销售毛利率，表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可用于各项期间费用和形成盈利。
2003年海螺水泥的销售毛利率是41 。 95%，或者说，1元销售收入中有约4角2分钱可用于各项期间费用和形成利润。2003年拉法基的毛利率是66 。 54%，或者说，1元销售收入中有约6角7分钱可用于各项期间费用和形成利润，比海螺水泥多2角5分钱。
可见，为了获得1元钱收入，海螺水泥比拉法基多花费了2角5分钱的成本，从而减少了利润总额。这也是两家公司每股收益出现差距的另一个原因。
三、为什么海螺水泥的利润总额低于拉法基
水泥产品的同质性比较高，市场份额对水泥生产企业的利润总额影响比较大。
海螺水泥是我国华东地区最大的优质水泥及商品熟料生产商和供应商，该地区的销售收入占海螺水泥销售收入总额的100%。但是，作为全国最大的水泥生产企业，海螺水泥只占华东地区水泥市场份额的10%左右。
拉法基的业务遍及全球100多个国家和地区，并在70多个国家拥有大型生产企业。2001年拉法基收购世界第六大水泥厂商——蓝圈集团，使拉法基的市场范围进一步扩大，并一跃成为世界水泥业霸主，年水泥生产能力达到1. 6亿吨。随着公司全球定价策略的改进，2003年拉法基在全球大部分市场的水泥销量都有所增加，水泥销售收入总额达64亿欧元（约662亿元人民币）。
拉法基的主要水泥市场在西欧地区，2003年西欧市场的水泥销量占拉法基水泥总销量的28%；亚洲地区是拉法基的全球第二大水泥市场，2003年亚洲地区水泥销量占拉法基水泥总销量的21%，尤其是中国，更是亚洲地区最大的建材消费市场。拉法基认为：中国水泥市场是法国市场的20倍，是美国市场的6倍，发展潜力巨大。因此，拉法基的生产和销售开始向中国市场倾斜，在中国境内已拥有都江堰等数家水泥生产企业，而且还在不断扩张。
可见，拉法基的市场范围明显大于海螺水泥，这是拉法基的利润总额明显大于海螺水泥的重要原因。
四、市场扩张策略的比较
1. 海螺水泥的市场扩张策略
海螺水泥从年产水泥150万吨的小企业，用不到十年的时间，成长为年水泥生产能力数千万吨的国内外知名水泥企业。
海螺水泥的市场扩张一直采用“熟料+粉磨站”的“T型发展战略”。所谓“T”，其“横”代表长江，“竖”代表沿海，即在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。这不仅比直接输出水泥产品节约10%~50%的运输费用，而且避免了当地小水泥企业对本公司产品的冲击。海螺水泥母公司所在地安徽省，是国内石灰石已探明储量最为丰富的省份，此外，长江沿岸石灰石资源丰富的地区基本都建有海螺水泥的熟料厂。海螺水泥的“T型发展战略”拓展了公司的水泥销售半径和市场份额。同时，“T型发展战略”也在一定区域范围内形成某种程度的市场进入壁垒，巩固了海螺水泥的市场份额。
2. 拉法基的市场扩张策略
拉法基顺利实现在全球建材市场的扩张，主要依靠五个同等重要的价值驱动力：战略、市场营销、产业化、可持续发展及团队协作精神。
（1）采用“并购”+“新建”的扩张战略，扩大市场份额。在水泥市场需求旺盛和竞争激烈的地区，拉法基迅速并购当地优秀水泥企业，一举进入当地市场。这样可以借助被并购公司原有的市场份额，而不用再从零做起。在市场竞争相对缓和，市场潜力较大的地方，拉法基则通过建立新厂迅速树立自己的品牌权威。例如，拉法基在北京和重庆都是通过并购当地水泥企业而一举进入竞争激烈的北京和重庆市场；而在都江堰，拉法基选择了平地建厂策略，迅速树立自己的品牌，进入当地水泥市场。
（2）适应全球化商务运作的需要，拉法基在集团内部实施TOE-IC（the Test of English for International Communications）考核，即国际化交流英语考试，为公司建立起一整套行之有效的内部人力资源管理与沟通政策，这项策略在拉法基全球化的扩张进程中起到了至关重要的作用。
（3）拉法基集团坚持可持续发展的战略，即：集团的发展紧紧围绕企业高效、价值创造、环境保护、尊重人类文化、节约能源和合理利用资源的价值观。①经济节约：对原材料及生产废料进行回收，重复利用，提高原材料利用率；同时，选用可替代资源作为生产能源，减少对煤炭等不可再生资源的依赖，降低生产成本。②社会：积极了解公司所在地的政策法规、风俗习惯，让公司的经营迅速融入当地经济发展；同时，致力于与公司发展密切相关的当地事业，以公关作为经营先导。③环境：在所有生产厂执行统一的、最为严格的环保标准，以满足生产所在地最为苛刻的环保要求，顺利实现公司扩张。
（4）以人为本，做到人尽其才。作为核心竞争力的人力资本不能仅局限于技术领域，而应全面扩展到公司战略、市场营销、物流、安全、环保以及公关等各个领域。实施以顾客为本的研发策略（CUSTOMER—FOCUSED RESEARCH AND DEVELOPMENT），在市场营销中，拉法基始终把满足顾客的需求作为营销的核心。
3. 市场扩张策略比较
在中国水泥市场多年的打拼，海螺水泥积累了丰富的市场扩张经验，与拉法基相比，海螺水泥更熟悉中国水泥市场，它的“T型发展战略”更适合中国国情，所以海螺水泥实施该策略的结果必然是迅速扩大国内市场份额。
与海螺水泥的“T型发展战略”相比，拉法基更注重企业战略的综合、均衡发展，同时，凭借国际市场扩张的丰富经验，拉法基的策略更适应于跨国市场扩张。拉法基的市场扩张策略不仅适合于扩张法国或西欧市场，而且也适合扩张中国和其他国家市场。这就是为什么拉法基的市场范围遍及全球，而海螺水泥的市场扩张主要集中于国内水泥市场的重要原因。
五、成本控制策略比较
2003年海螺水泥的销售毛利率是41 。 95%，低于拉法基25个百分点。我们分析两家公司的成本控制策略，从中寻找两家公司的销售毛利率出现较大差距的原因。
1. 海螺水泥成本控制策略
2003年度海螺水泥的主营业务收入比2002年增长90%，主营业务成本增长69%，期间费用增长57%；收入增长速度明显高于成本及费用的增长，从而使公司利润增长率高出收入增长率113个百分点，达到203%。
分析海螺水泥的成本结构，我们发现海螺水泥的综合成本正在下降。
2003年，海螺水泥的原材料成本下降14 。 1%，能源及动力成本上升8. 2%。海螺水泥庞大的生产规模降低了产品单位成本，同时，安徽丰富的石灰石资源也使海螺水泥原材料的采购成本更加低廉。2003年，国家煤电价格居高不下，海螺水泥依托安徽煤电大省的优势，与省内外大型煤电企业签订长期供货合同，使公司能够以较为低廉的价格获得能源及动力，因此，2003年公司的能源及动力成本只有小幅上升。
2. 拉法基成本控制策略
与海螺水泥成本控制策略相比，拉法基的成本控制策略更具有生产技术和产品性能上的优势。
分析拉法基的成本结构，我们发现，拉法基的燃料成本和电力成本分别占生产成本的14%，虽然同样受到燃料及电力价格上升的影响，但拉法基提高了生产技术、采用先进的生产工艺，充分利用焦炭、天然气等混合能源，摆脱了对煤炭等不可再生能源的过分依赖，同时也降低了水泥生产中的热能消耗。据统计，拉法基的热耗要比普通水泥生产工艺的热耗低50%，电耗低15%，生产管理人员仅为普通水泥生产技术的1/8.正是由于拉法基技术上的绝对优势，2003年拉法基的能耗降低2%，燃料成本净节约6亿欧元（约合60亿元人民币）。
六、产品竞争实力比较
海螺水泥能够成为中国水泥行业龙头，重要原因之一是正确的高端产品市场定位。在我国水泥市场中，高标号的新型干法水泥供不应求，供需缺口非常大。海螺水泥较早采用新型干法生产工艺，在其产品结构中，新型干法生产的水泥产量占到了90%以上，且主要是高标号水泥，海螺水泥的高标号水泥市场占有率位居全国第一。
海螺水泥的水泥产品被广泛用于国家重点工程以及工程重点部位的施工建设，此外，公司所研发的特种水泥还应用于核电站及磁悬浮轨道的建设，填补了国内空白。
与海螺水泥相比，拉法基在产品技术上的竞争优势更加明显，拉法基拥有世界上最先进的水泥生产技术以及最严格的质量控制体系，因此，拉法基水泥产品的质量明显高于中国同类水泥产品。
技术、管理和成本控制能力上的优势，使拉法基能够采用“价格战”迅速争夺市场份额。
2002年6月，拉法基投资1 。 5亿美元新建都江堰拉法基水泥有限公司，年产高标号水泥140万吨，拉法基持有该公司75%的股份并全面负责经营管理。为了迅速抢占成都市场，仅仅两个月后，拉法基对外宣布将每吨水泥价格降低80~100元（即从原来的400元/吨降到300元/吨），引起水泥价格大战，与当地水泥企业正面交锋。当地江油、双马等水泥大厂纷纷降价应战，一场硝烟弥漫的水泥价格战由此打响。
凭借低廉的生产、管理和运输成本，拉法基在这场价格战中掌握了主动权。经过3个多月的较量，一些规模小，成本高的小水泥厂纷纷倒闭，成都水泥市场原有的竞争格局因为拉法基的进入而被彻底打破。
七、知己知彼 百战不殆
像海螺水泥这样的行业龙头企业是我们民族工业的骄傲，这些龙头企业不仅在国内市场是行业的龙头，而且更应该成为带领中国企业走向国际市场的龙头。对于这些龙头企业来说，最具有挑战性的竞争对手已经不是本国的企业，而是本行业的世界巨头。
我们分析海螺水泥和拉法基2003年报，比较两家公司竞争实力，目的在于分析了解竞争对手，最终战胜竞争对手。
作为本土最大的水泥生产厂商，海螺水泥对中国水泥市场的了解，在国内市场扩张中积累的丰富经验以及遍布华东地区的销售网络是拉法基望尘莫及的，这正是海螺水泥在市场竞争中的本土化优势所在。但是，我们还应看到，拉法基的业务遍及全球，在进行跨地域经营方面有着丰富的经验。拉法基的市场扩张策略、成本控制策略和产品的技术领先优势，都有值得我们学习和借鉴的地方。
迄今为止，海螺水泥和拉法基还没有正面交锋，但是，拉法基已经打响了中国水泥市场争夺战。拉法基在中国快速扩张市场份额，让中国水泥厂商在家门口感受到世界级水泥大腕咄咄逼人的攻势。
“师夷长技，以制夷”。学习拉法基的长处，不仅有助于海螺水泥和中国其他水泥企业打胜国内市场的保卫战，而且有助于他们走出国门，挑战同行业国际巨头，扩张国际市场。
执笔人：王斌 李姗
