“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
——杰克·韦尔奇
无边界
无边界，是韦尔奇的一个标志性概念，也是与这位通用电气领导人联系最紧密的一个术语。
韦尔奇坚持认为任何边界都是不好的。在一个无边界的组织中，信息可以自由流动。没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。
无边界的行为帮助通用电气根除了已有百年历史的僵化的等级制度和臃肿的官僚体制。
任何限制思想和学习自由流动的东西都是有害的，所以韦尔奇用了20年的时间来改变通用电气的官僚体制。
韦尔奇的许多行动和创举都是专门为消除官僚作风而设计的，以此创造一个界限更少的组织。下面是韦尔奇推动无边界行为的三个创举：
1.压平婚庆蛋糕式森严等级。婚庆蛋糕式森严等级描绘了通用电气1981年的组织机构，众多层级渠道上升就像婚庆蛋糕一样。在80年代早期，韦尔奇通过减少管理层次压平“婚庆蛋糕”，为实现一个更开放的组织铺平了道路。更少的管理层次意味着更好的交流和沟通、更灵活和对市场、变化等更迅速的反应机制。
2.全球化：1987年，通用电气收购法国的汤姆森公司，吹响了通用电气全球化扩张的号角。在通用电气全球性变革的过程中，他打破了许多将通用电气与世界其它地方分隔开来的地理界限。
3.听证会：韦尔奇在1989年通过听证会这一创举赋与员工权力保证那些最接近生产过程的人在公司管理中有发言权。听证会在通用电气建立了信任，并为90年代中期的无边界革命奠定了基础。
“无边界”可以说是描述韦尔奇对管理行业所做贡献的最佳词汇。无边界成为韦尔奇的标志性计划。他不仅创造了该术语，还设计了相应的一个管理全新的模式。
精兵简政
1981年，45岁的杰克·韦尔奇走马上任，此时，通用电气看起来是美国最强大的公司之一。
没有任何浮出水面的危机，因此还有人意识到变革的必要。
但是韦尔奇决定采取行动。通用电气公司同其它美国大公司一样，染上了“恐龙症”，机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路，韦尔奇知道，绝对不能等到危机爆发时再收拾残局。他要使这个公司变得更有竞争力，并且赶在它的竞争对手变得强大起来以前。
为了达到这个目标。韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用电气，这意味着目前的通用电气将简化成为一个较小的——小得多的通用电气。
当时公司有412，000名雇员，其中有“经理”头衔的人就达25，000人，高层经理500多，副总裁130个。管理层次就有12个，工资级别竟达29级。韦尔奇相信通用电气臃肿的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用电气无数的财富。
当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰克·韦尔奇所做的事情。他成为——压缩组织规模的先驱。
韦尔奇知道他的压缩规模计划将经不少人带来痛苦，然而这种痛苦无法避免，如果通用电气要在未来更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣的话。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年，他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组浪潮波及了通用电气的各个角落。通用电气的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用电气雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35%的员工，减至270，000人。韦尔奇要重塑公司的面貌，而不是简单的修补和部分的剥离，有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的字塔形结构一下子变成低平而坚实。
80年代初期的企业再造是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，而且是充满痛苦的，韦尔奇面对无数把他形容成无情、迟钝和残酷的指责，不难想象他当时的压力和心情。后来当然是显出成效之后，人们才越来越佩服他当时的眼界和勇气。
摒弃官僚主义
韦尔奇痛恨官僚主义，他坚决要求他的员工“与官僚体制进行斗争并打败它”。这位通用电气的首席执行官利用无边界和听证会这样的创举，与官僚体制进行了20年的斗争。
如上节所说，杰克·韦尔奇上任伊始时，通用电气公司部门林立，等级森严，层次较多，程序复杂，效率低下，官僚主义严重。在这样的背景下，韦尔奇开始发动这场针对通用电气庞大官僚体制的战争。
目前通用电气的组织就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构极其简洁，它使通用电气长久不消的官僚主义去掉了大半。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级顾问组成，CEC的会议和讨论倡导平等自由，也是非常有效的。它虽然缺乏正式权力，但它却是典型的管理团队组织，成为影响通用电气这个大企业的最有效方式。
到90年代末期，正当通用电气全力推行6σ计划时，韦尔奇又谈到在更大范围内重新发起听证会的重要性。韦尔奇之所以关心这一问题，因为他感到官僚作风正在组织里重新蔓延开来。他建议年轻工人，使大公司消除官僚作用、界限和等级制度的惟一办法是“拿起一颗手榴弹……并引爆它”。
韦尔奇在通用电气的20年，也是致力于消除官僚主义的20年，也留下了许多消除官僚风的经验，值得所有的公司借鉴：
1.确保每个人都知道官僚主义是公司最大的敌人：韦尔奇让每个人都知道官僚作风正在消磨整个公司的实力。该信念必须渗透到组织中去，任何一个人要误解其信息很困难。一旦动员了整个公司的人，通用电气就能够拆除它的多层官僚体制。
2.利用听证会开启一场有意义的对话：听证会作为韦尔奇消除不必要工作的主要计划，是确保管理人员倾听员工意见的关键。它还在公司内建立了信任，释放了深藏在工人头脑内的思想。韦尔奇利用听证会，摧毁了存在多年的壁垒，存在于管理者与工人、公司职能部门之间的壁垒，以及任何其他妨碍通用电气成为快捷、有竞争力的企业的东西。
3.始终记住即使是最好的组织也会有一些官僚作风：到20世纪90年代末，虽然软件阶段已经过去很久了，但韦尔奇依然承认即使是他的这一工作强度极大的公司也不能完全避免官僚作风（甚至在发动6σ计划以后，也是如此）。为控制官僚作风，必须定期地（如每季度一次、半年一次等等）重复上述的第二步工作。永远也不松懈对官僚作风的警惕。
像小公司一样精干
任何有雄心壮志的企业家都希望使自己的公司有所发展，规模更大。杰克·韦尔奇并不是都会反对规模大本身。相反他热爱着这样的观念，即通用电气是世界上最大的公司之一，而且每天都在壮大。
但是，他希望通用电气能够避免作为一家大公司的内在的缺陷。比如前进得太慢了，考虑问题过于迟钝，而且更重要的是，采取行动过于缓慢。试图将一家被繁文缛节所阻碍的公司建设成一家灵活的、充满竞争力的企业就好象穿着水泥做的靴子想跑赢一场比赛一样，希望渺茫。
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构；增加灵活性；开始像小公司一样考虑问题。
“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样精干、灵活、行动敏捷。首先，他压缩规模，精兵简政，削减了阻碍通用电气这个大机器运行的几层管理人员，彻底重组了原来的反馈体系。——14个事业部领导人直接向首席执行官办公室的三个人——韦尔奇和他的两个副总裁汇报。（原先的体系是：业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行总裁汇报，他们都拥有各自的办公职员）。
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创意和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。
在80年代早期，通用电气的管理层被看作是——他们自己也认为自己是——监视者、检查者、乱出主意者和审批者。但是现在韦尔奇改变了这种观念和任务的分配方式，现在管理层将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者。管理层和雇员双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。一切都朝着日益增长的同一感和共同目标感前进。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“通力合作”方案，在向通用电气这个大躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。后来的事实证明，“通力合作”是他最重要的创见之一，在未来的几十年内将对公司产生巨大的影响。
韦尔奇的小公司哲学中，速度是关键。小公司的雇员必须总是行动迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”韦尔奇说，“速度使企业和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要培育的浓厚的美国风格。”
在整个80年代，韦尔奇都竭力宣扬小公司在速度上的优点。“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们带来的障碍扫到一边。”
由于在通用电气，速度被当作基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的时间完成交易作为荣誉的象征。
1995年NBC仅仅只用了一个周末就以40亿美元垄断了未来六次奥林匹克运动会中的五次独家转播权利。通用电气为这件事而自豪，NBC可以行动的如此迅速而不论交易的规模有多大。
毕竟，没有多少其他的公司可以在仅仅一个周末就决定花费40亿美元呢？
毫无疑问，任何公司应当努力变得越来越盈利，也就是说越做越大，但是，韦尔奇要强调的是：当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路，压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者，在你成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大企业的躯体中去，这样你各取所长，就是最强的选手了！
无界限的通用电气
通用电气有界限，而且很多。管理层之间，工程人员和营销人员之间，通用电气正式工和钟点工之间，通用电气和整个外部社区之间……到处都是界限。界限，是阻碍的同义语，这些界限使公司不可能平滑运转；并削弱了通用电气与顾客及供应商的联系。因为它阻隔了通用电气人的互相交流，因为它阻隔了通用电气人与顾客顺畅地沟通，这些界限其实就是铁丝网。
韦尔奇痛恨界限并想清除它们，他不允许这些界限减缓公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。
当杰克·韦尔奇在1981年以董事长和首席执行官的身份执掌通用电气时，他很快就找出了所有破坏性的界限。如高层经理从不想与除了他们直接下级以外的其他人交流等。当它们存在于通用电气与外部世界的关系，通常被叫做“非本地生产（NIH，not-invented-here）综合症”——这种非本地生产的态度使通用电气的员工认为从公司以外学习任何东西几乎没用。
韦尔奇痛恨“NIH”综合症的观念，他在1996年写给股东的信中提到，“NIH”综合症限制了我们向供应商、客户和其他跨国公司学习的主动性，这些跨国公司拥有能带给我们大有裨益的“好的实践案例”。
在韦尔奇所有的经营战略中，他自认无界限是最重要的一个。他知道这是一个使用起来不很方便的术语。但是它很好地总结出他在通用电气一直寻求的理念，并且应该说是与韦尔奇联系最紧密的术语。
韦尔奇第一次定义这个词是在90年代早期他的演说中，他指出他80年代的经营策略如重组、削减管理层等等不再实用，这些策略要对公司发生影响十分缓慢，简单地说，这些策略成本太高了。
他认为，要在90年代生存和发展，通用电气运转必须更快，它必须与其员工联系更有效，它必须使公司上下的每一个人提高与客户的关系。为了达到这一目的，通用电气必须变成无界限的。韦尔奇说，通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，如发生在营销人员与工程人员间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司（这正是杰克·韦尔奇所渴望的），它同样不能容许地理上的界限阻碍这一目的。
无界限已经成为韦尔奇努力实现通用电气生产目标的关键策略。这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。
90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提上。工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。发挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工们能自由发挥的环境。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。在韦尔奇80年代首次引入这些观点时，这确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反叛。韦尔奇解除了员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了无界限的目的。
随着1986年公司执行委员会对“无界限”的倡导，通用电气的高级职员开始从事无界限的活动。直接而自由地相互交流，相互学习，借鉴采纳“好的实践案例”。
但是在1990年，韦尔奇为消除通用电气的界限所采取的最富进取的努力是开展大规模的全公司范围的被称之为通力合作计划的活动。这一方法最初被用来消除通用电气内部界限，韦尔奇感到通力合作这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除公司的外部界限。
在1996年韦尔奇注意到通力合作克服并消除了NIH综合症，通用电气的隔离不再存在。通过通力合作计划，通用电气开始系统地考察全球知名的公司以获得更好的工作方法。这创造了通用电气“好学精神”这一企业文化的基础，这种“好学精神”成为90年代后期另一重要的韦尔奇的经营策略。
韦尔奇说，发展无界限的好学精神是通力合作计划最重要的成果，这种文化规范了通用电气员工的行为准则。“今天，我们决不会有意雇某一个不会或不可能接受这种规范的员工。
”
