一个朋友经常在我面前说他公司很不错，我问他为什么不错，他说虽然待遇并不比同业公司高，但是领导对他们新人很好，经常和他沟通，还经常教导他怎么做人做事，给予了很多帮助。所以我这个朋友很快就适应了公司的工作节奏。同样，也有很多人拿着高薪却埋怨公司，埋怨领导。他们虽然拿着比同业公司高的待遇，但是却干得并不开心。原因很简单，当一家公司的管理者用心的对待自己的员工的时候，我们看到的是员工对公司的称赞。
我的一位朋友Hank，读的计算机专业，还考了个人力资源管理师，很自然的，毕业后就进了IT行业做了HR（人力资源管理）。因为工作出色，没几年时间就被提为CIO（首席信息官）。虽然大学时学的计算机，但在IT行业没有任何经验的他，如果没有下属的支持，他就纯粹只是个摆设。所以他很清楚，带人带心，他必须在自我成长的同时还要不断激励下属，和下属一起成长。
激励人的最基本原则就是先了解他们的需求，否则再多的资源激励也是徒劳。特别是IT人每天都面对计算机，沟通多用邮件，相互交流很少。然而事实上IT人看起来外表很冷漠，内心却很狂野。他们大都是年轻人，智商高切感性，思维和情感变化快，还特别需要别人关心。所以段时间内Hank就掌握了下属们的喜好：Tony特别喜欢车模；Cynthia桌上到处是公仔；David是个旅游迷；而Amy特别喜欢K歌……所以，在部门的奖品中就出现了这些个性化的东西，大家对这些个性化的奖励相当欢迎，甚至狂热。每当大家完成一个项目结案，拿到精心准备的小礼品时都会雀跃不已。
相对于物质鼓励来说，时间嘉奖更受IT人喜爱。工作性质决定了他们经常熬夜，好多人都喜欢睡会儿懒觉，把早饭带到公司，甚至不吃早饭。Hank就在IT部门实行了Tea Break，每天上下午各半小时。紧张之余，让大家在大会议室喝点东西，聊会儿天。此刻可以无所顾忌地谈论自己喜好的明星，甚至自己的暗恋对象。轻松和快乐很快带到了工作中去，许多以前只能靠规定、制度都没办法协调好的流程很快就理顺了。虽然每天工作时间少了一个小时，但是工作效率却大大提高，配合度也加强了。由于Hank对细节的关心，让下属很快就接受了他，并乐于和他沟通。
小有成效的Hank逐渐意识到：光靠平时的小恩小惠，是没办法带出一支有战斗力的团队的，还需要简历起一套适合IT人的管理流程和机制。并针对下属的不同职能量身定做了以项目为主和以业绩为主的激励机制，IT技术人员按项目进行管理，取消了原有的职位登记，实行项目经理负责制。每个人都有机会成为项目经理，或根据特长在项目中担当某方面的负责人。一方面避免了一部分人不喜欢“当官”的思想负担，另一方面又让每个人都有一个展示自己的平台和机会。根据每个人负责或参与的项目，获得不同的称号和积分，并根据称号和积分决定薪资和奖金。这样的新规定，让团队的工作热情异常高涨，遇到项目都抢着上，大部分项目都能提前或准时结案。
IT管理人员的工作业绩则通过业务部门对系统的应用来体现。Hank把IT管理人员分为若干个平台小组，分别负责不同的业务系统。而他们的考绩则与分管系统的业绩挂钩考核。这种考核方式使得他们不得不让自己切换到业务视角，不再拘泥于一些技术问题，而是想方设法为各业务部门提升绩效出谋划策。同时，他还建立了了轮岗机制，业绩好的IT管理人员不但可以在各系统平台间轮岗，而且还有机会调到业务部门的担任管理职务。
当然了，劳逸结合也是保持部门战斗力的关键。为了不让部属都变成工作机器，项目休假强制执行，每季度带家属度假聚会也雷打不动。人性化的机制不仅解决了IT部门内部激励公平性的问题，更为IT人在公司内外的发展拓宽了渠道。现在Hank带领的IT部门已经成了向管理层输送骨干的重要渠道。
作为一个不懂IT的CIO，Hank没办法像其他专家型的CIO一样在IT项目里挑大梁，所以他充分授权，民主决策，让整个团队的技术优势来弥补自己的不足。在他负责的项目中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题他承担责任。大家熬夜的时候，他也陪在大家身边，负责端茶送水，准备宵夜，并肩作战。让公司在不到一年的时间内就完成了三个平台系统的结案，如此效率堪称IT史上的奇迹。
然而并非每个团队负责人都能像Hank那样迅速抓住下属的心，并创造奇迹。有个刚毕业没多久的新人进去一家比较大型的公司，虽然待遇还不错，但是没过多久他就离开了。后来有同学想进这家公司，问他怎么样，他劝同学最好还是别去了，这公司很差劲呢。同学问他为什么，他说那里的领导太可怕了！同学打破沙锅问到底，问他领导怎么了？他说刚去的时候，没人主动带他，一旦他做错一点事，领导就会骂他，还扣钱，在这样的公司干事一点意思都没有。可见，当我们的管理者对待下属好或者不怎么好的时候作为员工看到的都是整个企业，而不会是某个人，因为在员工的心目中，管理者是代表着公司的。
很多新人到公司上班一段时间仍无所适从，不知道自己该学什么，要不然就是觉得自己不受重视，来了几个月了，领导也没跟他聊过，甚至有时在路上遇到领导了，跟领导打招呼，竟然听到领导说：“你是谁呀？”。
看下同样是新人偶遇领导的事，小王是刚毕业的学生，到一家公司工作没几天，有一天小王在去吃饭的路上遇到了部门的老大，没想到老大看到小王后竟然叫了小王的名字，这让小王很感动，因为小王部门也有好几十号人呢，而老大也仅仅是在面试的时候见过一面，竟然就记住了小王的名字，这让小王久久不能忘怀，在之后当别人问及你觉得部门怎么样的时候他都会说我很喜欢这里，因为这里的领导很好。
同样的一个简单的对话，却成了两个完全不同的后果。对于管理者来说，多关注一下新员工，哪怕是在路上的一个笑容，一句鼓励的话，都会给新人带来无穷的激励。
还有很多刚被提为负责人的新人，面对新的职位有些不知所措。看看那个从新闻行业跳到外企担任媒介经理人的80后，他现在是一提起新工作就满腹牢骚。上任之后他才发现，自己手下的两名“虎将”居然是70后。这俩人虽然学历和能力均平平，但是仗着资格老，根本不把他新来的小上司放在眼里，交代的任务总是无法保质保量完成，害得他经常一个人熬夜加班补救，还免不了挨上头总经理的批评。
问起这个才上任的80后新领导是如何与下属交流时，得到的答案是：“你现在有空吗？可否帮忙……”“明天下班前给我可以吗？不行啊……那后天中午呢？”遇到下属做的东西的确很糟糕时候，他也只是和他们讨论如何改进，委婉指出问题所在，甚至哄着大家干活儿，所以他觉得憋屈得慌，却又无能为力。
相信和这位80后兄弟一样纠结的朋友大有人在。遇到几个资格比自己老，还比自己年长的下属，很难搞定。其实，小上司要搞定大下属，并不是给足面子那么简单。面子当然要给，但前提是下属要把里子做足。老板之所以提拔自己，就证明自己的能力比下属要强一截。所以和下属的相处方式，自然要以自己和工作为主，而不是反着来。比如需要下属配合完成一个目标，就必须明确提出要求和期望值。与其说“可否帮忙做某事？”，不如说“你来负责这件事吧！”与其说“方案后天给我可以吗？”，不如说“我希望后天早上开会前看到方案，有困难吗？”
认真对待每一个细节，用心去关心每一个下属，但是并不代表纵容。在工作上，该严肃的事就认真严肃，离开工作岗位，你可以当他小弟，但是在工作上，就必须有自己的坚持。当然，要让人家信服你，不仅仅是你当了领导，还需要有比他强的本领。这样才能让他心服口服。
所以想带好团队，当好领导，最佳办法就是，用心对待，技巧管理。
小贴士：领导与下属之间是相辅相成的，而作为一个领导要怎么才能让自己的下属对自己心服口服呢？这不一定体现在能力方面，因为你既然能成为他们的领导，当然你的能力肯定有过人之处，那么要与下属融洽的相处，就要试着融入他们，关心他们，在私底下可以是朋友，而在工作中就必须严肃对待。
