与其和对手进行血拼，不如对市场进行细分，找到适合自己特点的市场，这才有利于维护市场竞争的大局。
曾在媒体上看到过这样一则报道：
有一个果农，培植了一种皮薄、肉厚、汁甜而少虫害的新果子。收获季节时，引来不少果贩纷纷购买，使这位果农发了大财。
当地不少人羡慕他的成功，也想用他的种子来种果子。这位果农认为物以稀为贵，其他人也种这种果子就会和自己竞争，影响自己的生意，所以还是自己独享成功的喜悦为好，于是全部都拒绝了。其他人没有办法，只好到别处去买种子。可是到了第二年果熟季节时，这位果农的果子质量大大下降了，果贩们也都摇头不买他的果子了。这位果农伤透了脑筋，只好降价处理了。
果农想弄清楚产生这种现象的原因，于是就来到城里找专家咨询。专家告诉他：“由于附近都种了旧品种果子，而唯有你的是改良品种，所以，开花时经蜜蜂、蝴蝶和风的传媒，把你的品种和旧品种杂交了，当然你的果子就变质了。”“那可怎么办？”果农急切地问。“那还不好办？只要把你的好品种分给大家共同来种，不就行了。”果农立即照专家的说法办了。这一年，大家都收到了好果子，个个都喜笑颜开。
这位果农自以为独享财富，岂料独享就那么短暂，而且还带有毁灭性的后果。后来，他把改良的品种分给大家来种，不仅自己获得了财富，也帮助别人获得了财富，取得了双赢的成果。
在市场经济的条件下，企业之间的生存是离不开竞争的。竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得到合理地配置。然而，竞争也得讲“大局”，过度的竞争往往会带来两败俱伤的结局，时机不成熟时，绝不可在市场上盲目拼杀。实际上，一个企业或团队要想取得竞争的优势，并不一定得靠你死我活的拼杀来得到，也并非一定得和自己的竞争对手进行生死决战。
有时候，和对手竞争，反而不如和市场竞争。因为市场是无限的，而对手往往只是市场中的冰山一角。与其和自己的对手进行血拼，反而不如对市场进行细分，找到适合自己特点的市场，从而实现利润的最大
化。
20世纪80年代，郭思达接任可口可乐首席执行官一职时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场正被百事可乐一块块地蚕食。郭思达手下的管理者把焦点全部集中在与百事可乐的较量中，他们只想如何挽回或争取01%的市场占有率。经调研发现，美国人一天平均液态饮料的消耗量为14盎司，而可口可乐仅占其中的2盎司。于是，郭思达决定停止与百事可乐的竞争，将更多的精力转而投向如何将可口可乐的市场做大的问题上。他说：“我们的竞争对手不是百事可乐，而是占据市场12盎司的水、茶、咖啡、牛奶和果汁。当大家想喝一点什么的时候，应该是去找可口可乐。”
为此，可口可乐在每一个街头摆上了自动售货机，销量由此而节节上升，进而把百事可乐远远地甩在了后面……
前不久，原信息产业部部长吴基传在《人民邮电报》发表文章指出：新的竞争观要求大家从看自己的竞争对手转向看市场，不是针对竞争者进行遏制和残杀，而是针对市场提供消费者信任的优质服务。“我有你没有”、“你有好的，我有比你更好的”，企业应在这种境界上进行竞争。
他说，用“价格战”来进行竞争，是最不讲大局也是最没有出息的竞争方式，只能相互残杀，两败俱伤。竞争者的目光应主要盯着自己产品在市场的走向，而不应只盯着同行。
因为，企业发展的真正基础是客户，是消费者。但不少企业在制定自己的战略战术时，往往以竞争对手为着眼点，最终却是搬起石头砸了自己的脚，弄得两败俱伤。所以说优秀持久的企业大都是专注于顾客而赢得竞争优势的企业，它们对于赶超或打败对手并不那么感兴趣，而是通过“价值创新”，使竞争对手变得无关紧要。
美国柯达和日本富士是世界感光材料业的巨头，又是竞争对手。感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国的爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。20世纪80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场。等到柯达回过神来，龙头老大的座位已非富士莫属了。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
其实，说起柯达与富士，论胶卷质量，特点不一，柯达色彩还原好，富士色彩艳丽，两者难分伯仲。富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10%的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。
柯达对消费者说：“你按下按钮，其余由我负责。”并在世界各国、各地区尽情演绎“柯达一刻”，以怀旧留住美国的时光一类的诉求来引起消费者的共鸣。
富士则以日本人特有的圆滑，在美国大唱绿色之歌，俨然环保卫士，在中国香港则唱“靓”歌，让港姐频频作秀，宣称“哪里有靓人靓事，哪里就有富士”，这很合香港人讲排场的胃口。
当这两个胶卷业界的巨头在你拼我杀的市场竞争中互不相让时，国际上一些其他品牌的胶卷生产者却在市场上悄然涌现，并暗暗地蚕食着曾经是柯达与富士的市场。这时，柯达与富士都意识到了这样一个问题：竞争中不要被你的对手所左右，不要限定在竞争对手设定的框图内，换一个思考点和思维模式，竞争格局会发生新的改变。
柯达认为：同行业间不仅有竞争，更需要合作，柯达将与对手共享市场。当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。在1984~1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。
特别是在南美洲的市场竞争中，柯达一改传统的竞争技巧，与以色列耶路撒冷的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1000万只鸡蛋做广告。人们十分奇怪，怎么使用鸡蛋做广告呢？原来柯达公司自有图谋：它的柯达胶卷及摄影器材在南美市场总是销量不多，敌不过日本的富士。于是，柯达公司突发奇想，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋上先印上“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美各国销售。柯达公司为此付给这家公司500万美元，这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售01美元，现在可卖到05美元，升值5倍。而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品打入了南美市场，并一度超过了竞争对手富士的销量。
可见，在激烈的市场竞争中，企业或者商家真正靠什么办法战胜对手？有的企业老板说让利于客户以争夺市场；有的企业老板说抢挖竞争对手的技术、管理人才，让对手失去竞争能力；有的说节约成本以展开大规模的价格竞争……这些办法也许能见短期效益，但对于企业的长远发展却不是什么好的策略。
市场竞争的最佳“制胜策略”是没有对手。怎样才能做到竞争没有对手？怎样才能战胜对手？一个最聪明、最直接的办法就是独辟蹊径，占领市场。与其和对手进行面对面的杀价、砍价、扰乱市场的大局，不如融入市场之中，争取更多的客户，赢得更多的市场。
