美国著名历史学家钱德勒对家族企业的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”在亚洲，不论是东亚的韩国，还是东南亚的新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚等国，作为推动经济高速发展主要力量的企业在这些国家都具有鲜明的家族性，其经济都是通过家族企业的成长发展起来的。
对现阶段的我国经济而言，民营经济的高速发展，已成为国民经济的最大亮点。由于我国民营企业产生得比较晚，深受儒家文化的影响，并且市场经济是在各方面条件不完全具备的条件下发展起来的，中国民营企业的85%～90%均是家族企业。在某些特定地区，家族企业所占的比重甚至更高。家族制有其优势，特别是在创业初期。但是随着企业规模的扩大，它也会产生一定的负面作用。比如：高度集权与“家长式”管理的问题、选拔核心管理人员的避嫌问题、高层管理幅度过大的问题、组织中部门划分边界不清和岗位职责不明的问题、缺乏科学组织和管理体系的问题，等等。这些问题不但制约了民营经济的进一步发展，并且危及到企业自身的生存问题。总的来看，如何利用家族制的优势，克服其缺点，是大部分处于发展期的民营企业家面临的重大困惑之一。民营企业要想得到进一步的发展就必须正视这些问题，突破阻碍自身发展的“瓶颈”，其关键就在于进行制度创新。民营企业必须突破以家族为核心的管理权分配方式，及时实现从机制优势向制度优势的跃迁。
本章选取了三家民营企业：大午集团、东达蒙古王集团、方太集团来分析民营企业家族制的功过得失。这三个企业可以说各有特色：大午集团没有走职业经理人的老路，孙大午用“私企立宪制”创新性的解决了家族企业中的传承问题；东达蒙古王集团的赵永亮通过三次家庭革命，用社会责任来淡化家族制，打破了家族式企业的藩篱，建立了唯才是举的动态东达管理体系；方太集团在董事长茅理翔“坚决淡化家族制”的决心下，力主培养一种以人为本的“大家文化”，实现了家族制治理模式的转变，为企业的可持续发展博得了更大的空间。三个民营企业在家族管理制度上的创新与探索，带给我们诸多启示与思考。
——“君主立宪制的‘君’必须是虚君，实君是靠不住的，也就是说道德是靠不住的，当时制度设计的人格可以让后来的人做到，制度有这个力量。”
——“我始终认为私营企业的本质属性是社会的。私营企业不姓私，他只是一种生产经营的方式。办企业就像养孩子，孩子小的时候，家长有义务将他培养成对社会有用的人，等孩子长大了，他就要为社会服务了。”
——“思想是超前的，制度是滞后的。这套制度运行的效果比想象的要好。一是干部员工精神状态非常好；二是综合效益也很好；三是至今没有看到决策失误的地方，没有出现什么问题。所以说民主是不需要监督的，民主本身就是一种监督。”
——孙大午
一、建立“私营企业君主立宪制”（以下简称“私企立宪制”）的直接原因家族制的民企都面临着如何选接班人的问题。从法律上来说，让自己的孩子继承是合法的，但是创业者具有的创业精神和经营管理能力是不可能像血缘一样传承给后代的。如果后代没有能力或者没有兴趣继承家业，这个问题就更显得复杂。
2003年，孙大午及企业高管因“非法融资罪”被抓，在狱中，孙大午就在思考，企业以后交给谁。孙大午被关押期间，他刚刚大学毕业的儿子孙萌临危受命，做代理董事长，孙大午出狱后没有选择自己重新担任董事长，而是让儿子接着做，但是孙萌两次提出辞职，因为他觉得自己没有在基层锻炼过，没有任何经验，根本驾驭不了这么大的企业。
经过2003年的事件，企业挺过来了，孙大午很感动，同时也进一步引发了他的思考：企业不仅仅是资本的象征，不仅仅有产权的概念，更是企业内一群人甚至几代人的心血。这个企业从法律上来说其所有权是孙大午的，但是他的两个弟弟和财务人员跟着他蹲了半年的监狱，在企业领导人不在的时候，所有的干部员工都能守住企业，不离不弃，搞家族股份制和高层股份制显然是不公平的。至于全员股份制，孙大午说自己的朋友搞股份制，结果使企业四分五裂，在这位民营企业家看来，搞股份制就是分家。
孙大午认为，中国的资本市场还在初级阶段，只要能找到一种更好的机制，没有必要照搬外国的经验。他希望设置一种制度可以保证组织永远平稳运行下去，还能让创始人的子孙后代也体面的生活下去，并且有自由选择的空间。
二、“私企立宪制”的思想来源及运行机制
借鉴隋朝的三省六部制和英国的君主立宪制，孙大午首创了“私营企业君主立宪制”。
按照孙大午的设计，在“私营企业君主立宪制”中，监督权是实的，所有权是虚的，执行权不受干涉，人权和财权均被做了合理的限制。他说：“君主立宪制的‘君’必须是虚君，实君是靠不住的，也就是说道德是靠不住的，但是制度设计的人格可以让后来人做到，制度有这个力量。”
大午集团的“私企立宪制”的基本思路是：企业的所有权、决策权、经营权三权分离，并立并行，互相制约。
在“私企立宪制”下，集团设董事会、理事会和监事会。董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营，董事长也由选举产生。企业对于掌控企业生死命脉的董事会做了“限权”：一是调动财产的权力不能超过集团上一年的赢利总额加折旧；二是董事长除了接受监事会的监督，还要尊重总经理的执行权，并且无权解聘总经理。理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行使执行权。理事长也即总经理，由选举产生。监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割；监事会可聘用会计、律师等专业人士对董事会、理事会实行监督；监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；家族成员除了每月的工资外，可以拿相当于工人平均工资的1～3倍的补贴，这是产权所有者象征性的收益。
“君主立宪”的“宪”就是对三权的限制，三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的财产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。
按照规则，董事任期两年，董事长和总经理任期四年，均可连选连任，董事长和总经理还可以分别提名配备若干名副手。所以，董事会、理事会和监事会三会是并立并行，相互制约。三会对集团的员工负责，对集团负责，对社会负责。这种制度建立的初衷不是为了创造最大的效益，而是尽可能的减少失误，保证企业长期健康的发展。
对于“私企立宪制”是否有缺陷，孙大午说：“出现什么问题解决什么问题，只能在实践中完善，我曾经说过像这种私企立宪制度要10年的时间来完善，所谓10年的概念就是要两届董事长，一届四年，才能发现一些问题，现在来看运作都很好，看不出有什么不足的地方。”孙大午认为思想是超前的，制度是滞后的。他说，还要探讨退出机制，除了制度上的退出机制，还要有人性和道德层面的退出机制，董事长和总经理连选连任两届以上的，可以享受终身的生活保障。监事会的监事长是继承的，由家族成员推举。从第二届开始选举不再提名，但是换人不能超过1/3，这是为了保持权力交接的稳定性和连贯性。
三、“私企立宪制”的执行历程
2004年11月，大午集团试行了“私营企业君主立宪制”。在2004年11月27日，由全国工商联主办并发起的首届中国企业安全高峰论坛上首次提出此想法。
2005年2月28日，大午集团举行了第一届换届选举，“私营企业君主立宪制”正式实施。在河北大午集团召开的第一届董事会上，孙二午和刘平分别全票当选该集团董事长和总经理，而该集团原董事长孙大午则作为集团监事会总监主持了整个选举。
2006年12月16日，大午集团举行第二届董事会成员选举大会。在长达五个小时的现场选举中，最终脱颖而出了集团的十三名董事，两名候补董事，以及集团七个子公司的一把手，他们组成了集团接下来两年掌管集团机要的“内阁班子”。
这次选举是“大众选举+精英选举”。所谓“大众选举”，包括两次预选和正式的选举。第一次预选是不分工作时间长短，集团所有员工参加，以五人以上联名推荐候选人；第二次预选是由工作时间三个月以上的员工，以无记名投票的形式按所限名额票决候选人，包括上一届董事会成员在内，共选出26名候选人，以进入12月16日的正式选举。正式选举前的数日，集团所有享有选举权和被选举权（这些人包括：工作三年以上的员工，工作两年以上的技术员和中小学教师、工作一年以上的业务员、公司班组长以上的干部和学校处室以上干部），每人都拿到一本印有26名候选人简况的小册子，以熟悉竞选人员的情况。正式选举中，每个候选人进行15分钟以内的竞选演说后，507名选举人当场投票选举出新的“内阁班子”。考虑到保持集团内部的稳定性，上一届的董事会的十三名董事在新一届董事会选举中留任2/3；上一届董事会得票最低的四名人选“下”，非上一届董事会得票最高的四名人选“上”。第五、第六名人选为候补董事，可以列席董事会，但是没有投票权。
而“精英选举”是指，对集团七个子公司的一把手的具体安排是从当选的十三名董事，包括董事长，总经理，正副监事长共十七人中进行精英选举，其中对董事长和总经理的票数进行加权，他们分别享有两票的权力。
四、“私企立宪制”的影响
（1）产权和决策权分离。后代只继承象征性的产权，但是却没有支配财产的权利。要想拥有决策权必须公开参加竞选加入董事会。给予后代相当于工人平均工资1～3的倍生活补贴可以保障后代的基本生活，如果后代不愿在大午集团工作，可以给自己的后代100万的创业基金，允许他们自由选择自己的职业。就是说不因产权限制自己的后代发展，也不因产权限制企业的发展。企业领导班子由民主选举出来的、大家公认的领导人组成。
（2）人性化的管理。更好地调动了员工的积极性，所有人都有上升的途径，企业员工除了需要物质上的激励之外，还需要通过这种途径实现自己的人生价值。一个企业经营好，不仅仅是他的管理者的贡献，很多的创业元老，企业员工都是做出巨大贡献的。孙大午不仅给自己的后代留有100万的创业基金，还准备给企业功臣的子女提供100万的创业基金。他说：社会贫富差距大了不好，只有大家都过的好，才能形成一个祥和的社区。所以他愿意拿出本来完全属于自己的财富和自己的创业元老，企业员工，甚至所有的村民，周边的百姓共同分享。他把企业员工的养老，医疗，甚至是功臣元老孩子的创业都想到了，他的员工还有什么好担心的？只会更好的做工作，为企业的发展做贡献。
（3）三权分离，环环相扣，相互制约。“私企立宪制”是一种新的制度模式尝试。董事长有决策权，但是有权无钱，总经理有执行权，但是有钱无权。决策是民主的，执行是独裁的，孙大午说监事会的作用其实不大，监事会是决策后的监督，如果决策的程序完全合法的时候，出现决策失误，监事会也无权弹劾，只有等下届选举的时候予以通报，而民主监督是决策前和决策过程中的监督，15个董事互不隶属，完全没有必要看董事长的眼色行事，他们可以充分自由的发表自己的意见，同时还有工会的下位监督，法监部的上位监督。三长的三权都有限制，超过权限的决策，要三会联席、三长一起签署才有效。“私企立宪制”在公司治理上也是很有创造意义的，它是一种全新的权力架构。任何一个组织一旦专制了，就必定不能长远，只有权利相互制衡，才能有效的防范风险。
这种制度设计的好处是：对自己的后代，一方面保证他们有基本的生活保障；另一方面也有助于培养后代的创业和继承事业的精神和能力。对于员工，可以极大地调动其积极性。
为了保证“企业宪法”的稳定性和权威性，规定，产权拥有者、董事会、理事会、监事会以及企业内70%的五年以上的职工都同意，方可“修宪”，有一方不同意，就不能“修宪”。孙大午归纳“私企立宪制”的三个本质特点是：三权分立、民主决策、虚君共和。
编者点评
一、“私企立宪制”在家族企业制度创新中的意义
孙大午的“私企立宪制”的一个重要作用是解决了家族内部的利益冲突以及争名冲突，此制度一旦确立，至少家族成员不敢在企业内再耀武扬威、欺压非家族成员了，从而使非家族成员不可置信的威胁成为过去。但这种制度也有一些缺陷，比如与法律的冲突，它是不设股东会的，监事会的作用也与一般的法律规定不同，比如不由选举产生，具有重要的决策权等（按规定，战略方向由监事会定，重大投资决策由三会统一联席会定）。同时，它让家族“宪法”凌驾于公司章程之上，但这其实是有风险的，比如后代一纸诉状告上法院，要求拥有股东权，这种家族“宪法”可能就会失效了，它的作用也就消失了。其解决办法可能是把企业重新变成个人独资企业或一人制公司。
所谓的“私企立宪制”，即企业的所有权、决策权和监督权三权分立：孙大午和他的妻子拥有企业的产权，后代继承，家族成员组成的监事会对董事会、理事会进行监督，但是无权决策；由企业内部人员组成的董事会拥有决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会执行董事会的决策，行使经营权；企业将由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法”，以确定和保障实施企业的这些规则。在企业传承方面，大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽然继承其产权但是并不能进行财产分割；但是在所有权方面，目前大午集团是孙大午一个人的财产。
我们认为，首先，“私企立宪制”的基本思路是所有权与经营权分离，主要目的是为了建立一项制度，使有能力的人能够进入核心管理层，设法实现百年老店，防止出现富不过三代的现象。这种创新思路是值得肯定的，也是值得相关民营企业借鉴的。它有助于保持大午集团的完整性，大大降低了分裂的可能性。其次，“私企立宪制”能让大午集团走得更平稳、更长远，帮助达成百年老店的目标。对于能人来说，不仅要物质激励，更要发挥他的精神能量，帮他实现人生价值。“私企立宪制”可以保证这些能人拥有决策权。再其次，“私企立宪制”能给家族中的人公平合理的生活保障。家族中的人即使不工作，也可以拿到工人平均工资1～3倍的生活补贴。如果有出国留学、创业、医疗等方面的需要，集团也可以提供资金。孙大午鼓励后代创业，创业基金约为100万元。
但是，在此创新做法中有一个难点：后代继承的只是家族产权，这与公司产权是两个概念。公司产权中有可能融入外部产权成分（甚至占据较大比例），如果出现这种情况，“私企立宪制”将如何应对？如果家族继承人提出对所有权及决策权的要求，将来有可能引发诉讼风险（这种制度安排可能存在一定的法律隐患）。另外，完全由企业高管组成的董事会存在一定的道德风险，且监控成本高。特别是在监事会不参与决策的情况下，监控的难度很大，有可能出现信息不对称情况。在监管不到位时，董事会或部分董事会成员可能会出现道德风险，甚至掏空企业。在民营企业中，要求董事会只能决策，不能干涉经营，存在实际困难。根据相关报道，很可能出现董事会干预具体经营的情况（例如，以检查决策执行为由）。
在大午集团的案例中，由于企业的企业文化十分强大，在近期内可以防范上述风险。但就长期而言，特别是第二代传承之后，还需要对该企业的发展进行持续跟踪。
二、企业家创新行为带来的启示
孙大午的“私企立宪制”是对家族制企业制度的一种创新，这种创新，很大程度上得益于孙大午这个企业负责人的创新行为。民营企业家作为中国家族企业的制度创新主体，既要突破“家文化”的束缚，又要得到政府的支持，这种制度创新的能力显得更为重要。
对于企业家的创新功能，熊彼特在他的《经济发展理论》中将企业家界定为对生产要素进行新组合，即建立新的生产函数的人。在熊彼特看来，企业家的基本功能是创新。首先，企业家的关键特征是创新，而且这里讲的创新是创新能力、创新行为和创新结果的统一。也就是说，仅有创新能力而没有创新行为的人不是企业家，仅有创新行为而没有创造出创新的结果——利润的人也不是企业家。其次，企业家不同于企业的管理者，因为管理者未必是创新者，他们可能只是按部就班地执行日常的管理职能。再其次，企业家不同于技术发明者，只有把新技术运用到生产经营过程并因此而创造出利润的人，才是企业家。最后，企业家不同于资本家，尽管企业家可能同时是资本家，但两者是完全不同的角色，前者是向企业提供企业家才能的人，后者是向企业提供资本的人。孙大午希望设置一种制度可以保证组织永远平稳运行下去，还能让创始人的子孙后代也体面的生活下去，这是他制度创新的原始动力；同时，他作为一个企业家，不是按部就班地执行管理取能，而是彰显了企业家的创新能力，突破束缚、扬长避短，力求为企业建立一种更好的发展机制。
企业家制度创新首先要有对制度变迁潜在赢利机会的敏感性和超然的判断力。科斯（1995）曾指出，制度不均衡将产生获利机会。对于企业家来说，应具有“制度不均衡将产生获利机会”的意识，对制度变迁潜在赢利机会具有高度敏感性，这是判断是否需要制度创新的基础。一项制度是否值得创新，要靠企业家的超然判断力，来判断这项新制度安排能否给绝大多数人带来更多收益，使社会总福利增加。这是率先行动挑战旧有原则，为新原则的诞生提供建设性贡献的前提。可以说，孙大午的“私企立宪制”是极富有创新意义的。这项制度创新到底能否给大多数人带来更多收益，不同的学者有不同的见解。但是，孙大午大刀阔斧地对企业进行了改革，而没有因循守旧地沿袭他人做法，这种制度创新的敏感性和创造性，值得我们每一个人学习。
