我的观点是这样的，巨人走下坡路是我的错，我的责任。我如果不走下坡路你这么搞也搞不死我。
可突然休克了，是媒体的错。我本来身体虚弱，你突然一下子把我的鼻子和嘴巴给捂住了，我就休克了。
——摘自《史玉柱：2002年关于巨人失败责任的看法》
背景分析
巨人集团从成立到实质破产，总共不到7年。从巅峰中跌落至谷底，实际只有1年的时间。在同一时代著名的企业中，巨人的大起大落尤其具有代表性。史玉柱的巨人案例，在上世纪90年代后，被迅速写入从北大到深圳大学的商学院的教案和案例库中。
巨人集团失败后，史玉柱人生进入低谷，整体团队北上江浙重新创业。直到2000年，史玉柱才再一次回归到大众眼中。在媒体记者面前，史玉柱逐渐澄清巨人倒塌的诸多细节。事实上，巨人的失败，既不像专家和学者们眼中是个绝好的“失败案例”，也不像媒体炒作的那样不堪。
1995年，史玉柱33岁，《福布斯》中国内地富豪排行榜第八位，被同代的大学生看成“中国的比尔·盖茨”。史玉柱最辉煌的时刻，净资产达到2亿人民币。
两年后的1997年，他负债2.5亿人民币，人们嘲笑他为“中国首负”。从“著名的成功者”到“著名的失败者”，只有三年时间。
正如柳传志后来所说，那时候史玉柱“狂妄自信得很”，跟他说什么，他都不听。1995年，史玉柱从三大战役的失败中仓皇退出，之后他越走越远。即便面对自己的老团队成员时，他已经无法听进任何一种试图挽救巨人失败的建议了。
1994年，史玉柱面对巨人业绩的停滞，极力寻找突破。按理说，创业初步成功的企业，在一段时间内，都会有规模稳定的时期，但在史玉柱看来，这似乎是创业的瓶颈期。
为此，史玉柱开始在二次创业这个虚无缥缈的概念上做文章。
经过一番调研和思考后，史玉柱召集所有管理干部和员工，正式提出所谓“二次创业”概念：重新利用创业来激活企业人的创造性激情。在史玉柱看来，整个巨人集团都在失去创业的精神，员工变得麻木懒散，内耗和机会主义的作法越来越频繁。有的职工甚至上班时间打电话——史玉柱盲目认为，这是所谓的职业道德伦理缺乏的后果——美国的企业里就没有这个问题，联想和四通也没有！
史玉柱慷慨陈词：“也就是说我们进入了二次扩张时期。我们把它叫做二次创业，一段时间我思考着这样一个问题，就是为什么许多民营企业发展到一定时候，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗，像我们巨人效益好一点，结果吃大锅饭现象比国营企业还厉害，有人不再考虑为企业做贡献，这种情况在1994年上半年非常明显，开始我想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。”
然而，当一个人走入迷途的时候，激情和决策越迅速，失败就越彻底。1994年底史玉柱开始用绝对集权的军事化管理方式开始脑黄金销售战役，在1995年1至3月，脑黄金的回款额居然做到了1.9个亿。尽管史玉柱后来承认，这只是多元化的借口，但在当时，他依旧高调对外宣称说：“我认为中国计算机产业要从低谷中走出来，必须在中文软件上突破。要按照我们的长处发展，至少要先占领国内的市场，中文软件开发对于组织管理的要求很高，中国管理跟不上，而外国企业却已开始踏足这一领域……只要各个方面推出几个革命性的产品，创造出新的需求，就可将中国计算机产业从低谷中拯救出来。”
后来的真相是，电脑软件业史玉柱败给了本土的金山WPS，后者胜利的原因其实很简单，因为史玉柱其实把更多的资金放到了其他的产品上。而在保健品的销售成功之后，史玉柱更是彻底的开始在多条产业链上遍地开花。他甚至相信自己无所不能。
从1995年下半年开始，史玉柱陆续投资了十几个行业，药品、领带无所不有。
快速的扩张，让保守的史玉柱，开始在资金上捉襟见肘，但他仍然不放弃扩张和多元化发展的路子，直到最后投资了更加危险的巨人大厦。于是没过多久，史玉柱便失败了。
拓展分析
哈佛大学公共领导中心的研究主任芭芭拉·凯勒曼所著的《差劲的领导》一书中指出了避免成为失败的领导人，防止领导者失败的几大方式。
1、缩短领导任期。领导人拥权过久，常会养成坏习惯，例如，越来越可能自满。
2、分享权力。当权力集中化时，就有可能被滥用。授权给员工，以及与他人合作很重要。
3、不要相信自己的对外形象。例如，相信自己是业界之王。
4、掌握真相。失败的领导人，或多或少都与现实脱节。
5、弥补自己的缺点。
6、保持平衡。许多失败的领导人都是工作狂，对工作的付出远多于对家人朋友的付出生活平衡的领导人，才能够建立较健康的组织，也才可以更有效率地领导。
7、记得工作目标。尤其当组织是为公众服务时。
8、保持健康。在担任领导人时，身体及精神的健康都有可能耗损，必要时应该寻求专业的协助。
9、建立一个个人支援系统。每个领导人都会需要助理、朋友或家人的帮忙。
10、具有创意。过去不应该决定未来，也不应该减少未来的可能选择。
11、具有反省能力。自我了解、自我控制等好习惯都很重要，要获得及保持这些美德很难，除了要有动机，还要有时间安静沉思。
“失败企业”几乎都有领导者失败的管理方式。而这些方式，并不是单一一个多元化，或者个性品质导致的。相反，任何一个初次创业者的失败，都更可能是一种综合的领导能力恶化的结果。
史玉柱之所以能够东山再起，恰恰是因为在失败后，他开始具有某种反省能力，甚至拱手而治、充分放权。
换言之，一个创业者的失败，更可能是他成功的一面在某一时刻被全部抵销的结果。对于那些初学管理的创业者来说，对照以上11种
因素，时刻防止他们恶化成为一个肿瘤才是正确的。
