创新是团队生存和竞争的基石。任何技术、思维、观念都是随着时代的变迁而变迁的，团队要想顺应时代，走在行业前列，形成强大的竞争力，必须长存创新意识，依靠创新提高效率，依靠创新打造精品。
架构学习力超强的团队
美国的家庭主妇地位非常高，因为她们要学习的东西很多，不仅仅是居家过日子，还需懂得生活常识、文史知识、培养孩子的知识、动手操作的知识等。一个主妇的学习任务比在外工作的人要重很多，因为主妇们知道，只有让自己强大起来，才能更好地经营家庭生活，孩子们也才会得到更好的发展。
艾琳娜是一位家庭主妇，丈夫在银行工作，她负责照顾三个孩子。在一次插花培训课上，培训师说：“想象力×形象化=现实。”这个公式给了艾琳娜很大的启发，她开始建设自己的梦想档案，并分别在档案中放了六张照片：第一张是婚纱照，第二张是一朵鲜花，第三张是一个女学生的大学毕业照，第四张是一个头戴硕士帽的女士，第五张是某个漂亮岛屿，第六张是一个公司女总裁。
这是艾琳娜的六个梦想，其中第一个已经实现了，第二个正在实现中，下面就要着手实现第三个。从此，艾琳娜利用所有闲暇时间学习，并且报考了哈佛大学商业管理学院，经过不断努力，几次考试后，她终于成为哈佛大学的一员。几年后，艾琳娜不仅从哈佛大学毕业，还成为一名硕士。随后，艾琳娜和全家来到太平洋岛国斐济庆祝。又经过了十几年的奋斗，艾琳娜已经成为一家医疗器械公司的总裁，身家过亿。
艾琳娜的经历告诉我们，人生必须要有梦想，而一切梦想的实现都必须建立在学习的基础上。只有自己投入到学习中去，用知识武装自己，才可以实现梦想。
管理者在架构自己的团队时，也必须考虑到团队的持续学习能力，只有使团队坚持学习，才可以走在创新和变革的前沿，才不会被残酷的商业竞争淘汰。管理者应该像艾琳娜一样，写下自己团队的梦想档案：
第一，团队的未来大方向是什么，具体的短期目标又是什么？
第二，将团队的目标按照“从易到难”的顺序排列。
第三，团队需要有怎样的学习能力，以及期望达到怎样的目标？
第四，为实现目标所需投入的人力和物力大概有多少？
第五，相信通过不折不扣的执行，总有一天奇迹会发生。
要盖一座大厦第一步要干什么？一定是设计图纸，谁见过哪一座大厦没有设计图纸就开始施工的？实现个人目标、团队目标以及国家目标都是同样的道理，都需要设计蓝图，然后通过不断的努力，让蓝图最终变成现实。
日本明治维新时，开始也找不到方向，不知道该如何发展国家。因此，明治天皇决定以开放的眼光看整个世界，“求知识于世界”，以寻求日本的发展。
1871年底，明治天皇以“派遣才智卓越，精通外语，且通晓我国内事务者，前往欧洲诸国及美国调查交际实况，缔结条约及沟通税务规则”为目的，派以右大臣岩仓具视为正使，参议木户孝允、大藏卿大久保利通、工部大辅臣伊藤博文等为副使的规模庞大的政府代表团，先后访问了英国、法国、荷兰、德国、西班牙、意大利、奥匈帝国、俄国、美国等十五个国家，历时近两年，耗费上百万日元。
岩仓具视使节团这次出访是有明确目的的，就是执行明治天皇交代给他们的重要任务：
第一项：借助日本国内政权变更的机会，让岩仓具视使团代表明治天皇同欧美各国联络感情，以加强日本的外交地位。
第二项：向各国政府阐明日本政府的目的，希望依据“万国公法”与欧美各国洽谈并修改过去所签订的不平等条约。
第三项：仔细考察欧美各国的国体和制度，并判断出各国的法律规章是否符合实际的事务处理，并整理出符合日本发展的国体、制度和法律规章。
第四项：认真考察欧美各国的科技生产技术，并尽可能绘制成本册，以便日本政府参考。
经过耗资巨大的考察，日本政府终于找到了学习的蓝图，开始了全面西化的道路。自此，一个闭关锁国已久的东方小国迅速强大起来。
由此可以看出，国家学习，需要蓝图；企业学习，需要蓝图；团队的学习，同样需要蓝图的指引。
蓝图可以告诉我们目前所处的位置，以及我们心中所渴望达到的目标，为我们指引方向。团队学习是非常重要的，上对企业下对个人都好处多多，可以帮助企业实现战略发展，培养所需要的人才，也可以提高员工的工作能力，增强团队的凝聚力。
美孚石油公司的一位高管曾说：“在我的职业生涯中，知识就是一盒牛奶，保质期就印在上面，迫使我必须不断补充和更新，我不能让知识的新鲜程度过了保质期，成为无用品。”
这位高管的话很对，知识是具有时效性的，如果不及时更新和补充，最后就会沦为一文不值的废品。现在普遍流行的观点是：在一本大学所学到的知识的保质期最多两年。这还是在相对发展不太快速的行业，若是日新月异的电子产品行业，知识更新换代的周期不会超过半年。如果一名大学毕业生想在职场中博得一席之地，必须不断学习，如果他一年不进行知识的更新，不论是在哪个行业，他的知识的保质期恐怕都会失效，像变了质的牛奶一样毫无价值了。
同理，一个团队的知识保质期也不会长，相反还会更短。因为团队是由若干成员组成的，每名成员都必须共同进步才可以，任何一个人放弃了学习，都会导致团队竞争力下降，这就是管理学中“木桶效应”。一个木桶能盛多少水，取决于木桶最短的那块木板的长度。所以，团队的学习更加重要，只有每名成员都认真努力学习，团队才会越来越强大。
团队有了学习蓝图，员工能够更深入理解学习内容和学习目标之间的关联性，从而制订出自己职业发展的途径。
管理者若想规划好团队的学习蓝图，必须先考虑五个问题：
第一，是否真的对团队的现状感到满意？若满意，哪里满意？若不满意，哪里不满意？
第二，团队的运作状态理想吗？若理想，是什么原因？若不理想，又是什么原因？
第三，团队当前的状态可以改变吗？若可以改变，应该如何改变？若不可能改变，原因是什么？
第四，是出于真心想要改变团队吗？若是真心，动力在哪里？若不真心，原因在哪里？
第五，是否敢为了团队学习而挑战自己？若是敢，动力在哪里？若不敢，原因在哪里？
弄清了上述问题之后，管理者就可以着手进行团队学习蓝图规划了，而最终制订的学习蓝图清晰的团队一定具有五个特性：具体性，可以量化；能衡量，可检查与修正；通过努力，能够达到；合理并且平衡；具有一定的时效性。
学习力和核心竞争力
“全球第一CE0”杰克·韦尔奇说：“最核心的竞争优势是一个组织的学习能力。”
商界的高层管理者都认可这样的观点：企业竞争主要表现为产品和服务的竞争，产品竞争的实质是技术和创新能力的竞争，而技术竞争本质上又是人才的竞争，而人才竞争的背后其实是团队学习力的竞争。
学习力不是被动的，而是主动的；不仅是个人学，更重要的是团队学；不仅要着眼现在，更要思考过去、放眼未来；也不是以企业为依托，而是以整个行业为依托。
企业之所以要加强学习力，是因为人才是有保质期的，某个人或许今天是人才，但不代表他明天还是人才，他今天的竞争力是100分，明天如果不学习或许就会下滑到90分，他就由顶尖人才滑落为高级人才；再不学习竞争力会下滑到80分甚至70分，他也就成为一般员工了；若再不学习，就会下降到及格线以下，成为不合格员工了。
可见，人才必须有很强的学习力作为支撑。每个企业都非常重视专家型员工，因为专家型员工善于学习，不断学习，头脑中永远都是最先进的理念，那是企业最需要的东西。如果将若干个专家级员工组成一个团队，他们就可以形成企业的核心竞争力。
同理，一个企业也必须以学习力为支撑，只有学习力超强的企业，才能真正实现与时俱进，甚至领先整个行业。企业的学习力培养应遵循“大树理论”。就是将企业看作一棵正在旺盛生长的大树，作为企业的管理者，不能只顾着让树长得高大茂盛，更要关注树根处的阴暗角落，看看树根是不是牢固，有没有脱皮烂根的现象，能否吸收到足够的养料。如果发现树根处有异常，就应立即采取措施补救；如果暂时没有异常，也应时刻加以关注。
其实，企业和企业中的人共同组成了这棵大树的枝干和树叶，而学习力就是大树的树根，也是企业的生命之根。学习力是企业的竞争力之源，只有具备超强学习力的企业，才会真正具有竞争力和创造力。因此，管理者一定要精心培育树根，让树根越来越坚固，只有这样，才能让企业这棵大树在以后可能遭遇的种种风浪中屹立不倒。
当然，学习力不是一朝一夕可以培养的，要在长期的工作中一点一滴地积累。作为企业的管理者，可以领导员工从以下四个方面努力：
1.找寻榜样参照
管理者要找到本行业中最优秀的管理者，结识他们，向他们请教经验。管理者还应帮助员工找到本行业中的佼佼者，为他们树立榜样。
2.善于接受新知识
管理者要时刻关注行业最新、最前沿的知识，并尽可能去留意业内的相关信息。管理者要带领员工阅读相关书籍、报纸、杂志。通过日积月累，员工就能够逐渐利用所学到的知识和工作中的经验进行创新性发挥，或者成为某一领域的专业人士。
3.不断提出问题
学习是为了解决疑惑，没有人会在工作中一直没有疑惑，要敢于提出“蠢”问题，并和其他人进行交流，找出答案。如果只是学习，而没有交流，学习得再认真也等于做无用功。
4.了解企业的优势
每个人有每个人的长处，同理，每个企业也有每个企业的优势。作为企业的管理者，必须知道企业的优势是什么，弱势是什么。弱势要尽力弥补，优势就要尽力发挥，这样企业才能在激烈的竞争中得到快速发展。
让团队专注于最擅长的领域
很多企业的管理者认为自己是经商的多面手，各行业通吃，只要能赚钱的行业都涉及，一定会财源滚滚来。但事实是这样吗？我们来看一个案例：
董学利经营一家水泥企业，年净利润几百万，日子过得很得意。起初，董学利只想将自己的水泥发展为全国知名品牌，但企业经营到五年时，他开始转变思想，认为单靠一种产品是不可能将企业做大的，而且一旦行业不景气时，企业将面临危机，他决定要再涉足一个领域。他选择的副业是水暖管材，因为都和房地产行业挂钩，经营起来也比较顺手，水暖管材为他带来了可观的利润。
尝到了副业的甜头后，董学利彻底转变了思想，开始涉足更多的副业，短短几年间，他又涉足了木材加工、瓷器制作、玻璃制品、塑料制品、石材买卖等七八个领域。虽然每天忙得不可开交，但董学利内心十分满足，认为自己简直就是商业奇才，能同时经营涉及这么多领域的公司。后来，他又开始谋划着要进军服装市场，还打算进军电子市场。
就在他野心勃勃的时候，石材买卖市场出现了动荡，石材价格波动巨大，相对于那些买卖石头的老手，董学利显得嫩了许多。在生意一帆风顺的时候，大家还愿意帮衬他，但现在出现了危机，大家只顾自保，谁还管交情呢！于是，董学利开始真正自己经营石材，这时他才发现，他原来一窍不通，最终被石材市场淘汰了，这几乎赔掉了一半的资产。
危机产生了。如果董学利能做到壮士断腕，及早舍弃那些副业，专注经营一两个领域，他是有机会翻身的。但董学利认为自己能力非凡，石材市场的失败是个偶然。这时候董学利连锁店式的企业已经很脆弱了，随着后期资金链的断裂，他所有的企业就像多米诺骨牌一样倒下了，连他赖以起家的水泥企业也没能保住。
通过这个案例我们可以看出，企业涉足多个领域有多么大的风险。杰克·韦尔奇在成为通用电气公司的CEO之后，看到公司已经奄奄一息了，处在崩溃的边缘。他发现导致通用迅速衰落的原因正是无度的扩张，公司竟然涉足了一百多个领域。其中大多数领域，通用的子公司连配角都算不上，只是个很不起眼的小角色。而这些子公司却耗费了公司大量的人力、物力、财力，以致公司经常拿不出钱来经营最核心的领域。
杰克·韦尔奇当即做出决定，砍掉这些即将要捆死通用的烂手臂。在大刀阔斧的改革下，通用最后只涉足两个领域，其余的子公司被毫不留情地削减了。通用瘦身后，轻松了许多，立即重新开始高速发展，现在又屹立在世界顶级企业之林。
作为管理者必须引领企业专注于最擅长的领域，而不是面面俱到。人没有多少精力，企业也没有多大的优势，即便是再强大的企业，如果涉足的领域过多，也会被拖垮。
那么，为什么很多管理者喜欢带领企业不断闯进新领域呢？
第一，急功近利。俗话说：“人为财死，鸟为食亡。”追逐利益的心每个人都有，管理者都想把自己的企业做大，多赚钱，于是便形成了“不管以后怎样，先把钱圈进来”的荒诞思想。其实，只要管理者能专注于一个领域，不管学习、创新、发展，企业一定会得到长足的发展。起初因为是积累期，发展的步伐会慢一些，一旦积累足够时，企业便会腾飞。做企业也需要经历厚积薄发的过程。
第二，定力不够。一些企业的管理者经常看到别的行业正红火，就开始眼红，然后就进入另一个行业了。行业没有好坏贵贱之分，比如：做石油的能成为世界巨富，做商品零售的也可以成为世界首富；做军工产品的企业可以发横财，做民用汽车的同样能纵横天下。因此，管理者只要专注于自己擅长的领域，做最擅长的事，发挥企业的最大优势，就一定可以脱颖而出。
第三，不够自信。一些企业的管理者因为自己原本不从事这个行业，缺乏信心，认为自己不能在这个行业做好，想换其他行业又感觉不甘心，便在患得患失中消耗掉了企业的竞争力。如果管理者真的不适合某一行业，改行是可以的，这是个人的权利，但改行要行动迅速，不能拖泥带水，转到另一个自己擅长的行业中，就要大刀阔斧地干。如果感觉自己还能驾驭目前的行业，就安下心来好好经营，边学习边进步。“世上无难事，只怕有心人”，只要努力就一定能把企业管理好。
第四，建立品牌。很多管理者期望通过涉足诸多行业来展现自己企业的品牌，这是没有用处的。品牌价值需要慢慢积累，只要产品质量过硬，后期服务到位，产品革新能满足市场需求，产品就会得到用户的认可，产品畅销了，品牌自然就建立起来了。如果不顾及客观因素，只想快速打响品牌，只能落得适得其反的结果。
思维固化是创新与变革的拦路虎
