身为管理者，可能每天都有很多事情要去做，忙得不可开交，但这并不代表这些事情真的需要你去做。其实你只需要把这些事情统筹分类一下，把关键性的事情留给自己，把相对不那么重要的事情授权给合适的下属去做，并给他们提供指点和支持。这样管理就会变成一件简单的事情。要记住，伟大的管理者是最有空的，他们绝不会当老黄牛，他们知道什么事情该由自己做，什么事情该授权给别人做。
经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”
经营和管理企业，有两种不同的思路：一个叫“王道”，一个叫“霸道”。所谓王道，指的是做一个产业，要和别人合伙来做，一起把产业做大，让大家都有钱赚，使大家的路越走越宽。所谓霸道，是指一人独大，这个产业我全做，形象地说就是“走我的路，让别人无路可走”，垄断就是典型的“霸道”经营。
从竞争态势上来看，在某一行业、某一地区形成“一强多弱”的格局之后，即便“一强”处处占据上风，但如果“多弱”联合起来，一起对抗“一强”，“一强”也不一定能完胜。而且市场处于不断变化之中，企业的口碑很重要，“一强”能否聚拢下线企业，能不能得到其他企业的支持和消费者的认可，很大程度上决定了企业的命运。因此，企业实力再强也不要处处显露“霸气”，因为做人不能太“霸道”。
某公司的张经理发现市场上出现了窜货，于是向总经销商反映情况。总经销商对此反应冷淡，嘴上对张经理说：“我马上派人去查，查出来就要严厉处罚。”但过了几天，总经销商依然没有查出货是从哪里发出来的？没办法，张经理只好亲自出马，去零售商店询问情况，通过层层查下去，最后发现是总经销商自己窜的。张经理非常气愤，但为了赚钱，不好与总经销商撕破脸皮，但是心里却想着：“你和我耍心眼，看我以后怎么对付你，吃了我的，早晚让你吐出来！”
案例中，那位总经销商的行为不仅是“霸道”，更是“贼道”。他在经商中违反了诚信原则，用非正当手段牟利。这种做法只会引起合作伙伴的极大反感。这样的总经销商，早晚会砸烂自己的招牌，因此，我们应该引以为戒。
作为一家实力较强的企业，也许在某一时期、某一区域，你的成功会引起同行的敬重。但是管理者千万不要自以为是，认为天下是自己的，霸道得不可一世。要知道，得人气者得天下，无论你的企业实力多么强大，如果“失道”，必然寡助。李嘉诚那种“有钱大家赚”、“要对手不要敌人”的经营思想，值得每一位企业管理者学习。
华人首富李嘉诚的生意做到了全世界，但他却没有任何“霸道”作风。相反，他处处表现得很平和，对待同行企业，十分尊重和友好，充分彰显了“王者风范”。当年牛根生等企业家组团拜访李嘉诚，当时的李嘉诚已经79岁了，但他却早早地守候在电梯前。当代表团从电梯里走出来时，他和他们逐一握手。席间，李嘉诚逐桌坐下，和每一位成员亲切交谈，回答他们的提问。当代表团告别时，李嘉诚再次将他们送到电梯。从李嘉诚的表现和他一贯的经营思想来看，他所奉行的是“王道”经营思路，而绝非“霸道”。
俗话说得好：“多一个帮手，就多一条出路。”做生意也应与人为善，而不能不顾同行的利益，否则，就很容易树敌，就会把生意做得越来越孤立。反过来，如果像李嘉诚那样，即使自己是一家独大，也懂得与人合作，并考虑合作者的利益，达到利益均沾，虽然短期内可能少赚一点，但从长远来看，会获得数不尽的合作机会和源源不断的利益。这样才能把生意越做越大。
管理者不能事必躬亲，必须要有所为，有所不为
很多中小企业在起步阶段，领导者往往一人多能、一人多职。随着公司慢慢发展壮大，有些事情不需要他们去做了，但他们已经养成了事必躬亲的习惯，觉得谁做事都不放心。结果，因为需要做的事情太多了，领导者往往迷失在繁杂的事务里，效率低下。
其实，真正做大事者应该“有所为，有所不为”。面对企业管理的众多繁杂的事务，应该清醒地认识到：哪些该“为”，哪些该“不为”。对于那些应该自己做的事情，努力去做好，对于那些不应该自己做的事情，授权给他人去做。
优秀的领导者往往把主要的精力放在“做决策”和“用人”上，他们认为做好了这两项工作，就能全盘性地把握大局，至于那些具体性的事务，他们不会牵扯太多的精力，而是大胆地交给下属去办。在“有为”与“无为”中把领导与下属拧成一股绳，实现最大合力。
有一位企业家管理方式很简单，他只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。他认为这3件事关系到企业的命脉，把关好这三方面的事务，公司就能稳步地发展下去。也正是因为他敢于放手那些小事，他才有时间悠闲地旅游和打球。
这位企业家的做法是高明的，他没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，而是抓住了经营的几个关键点，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上。这样他才能跳出企业这个庞杂的“局”，用乐观、冷静、理智的思维去思考企业的未来。
美国投资大师乔治·索罗斯就是这么做的，他对部下采取“放任”的态度，把公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”，经常对员工说：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示，如果每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯为什么大胆放权给员工呢？其实，这与一件事情有很大关系。
有一次，索罗斯从国外出差回到办公室，还没坐下来，秘书就抱着一大叠文件过来让他签字。这些文件都是他出差的日子里积下来的，索罗斯翻看了文件之后，发现里面有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地质问道：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”
秘书一脸委屈地答道：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”索罗斯听后，马上想起他曾经在一次会议上说过这句话，顿时觉得自己真是搬起石头砸自己的脚。于是他立即召开部门经理会议，向大家宣布了一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的问题，否则不要耽误我打球的时间。”
从此，秘书再也没有抱着成堆的文件来找索罗斯签过字。有时候，索罗斯会自我解嘲道：“这帮家伙都把我晾在一边，不再理我了。”正因为索罗斯懂得有所为，有所不为，懂得下放权力，他才能有更多的时间去思考公司战略层面上的问题。
当然，下放权力给员工并不意味着管理者对员工的工作进展不闻不问，任由员工“胡作非为”，而是让员工主动承担起属于自己的责任。管理者只有做到了这点，员工才能有机会获得成长，也才能让自己告别“穷忙”一族，更好地去思考和把握企业发展的大局。
领导的任务不是替下属做事
孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”指的是不去做不该做的事，这样才有时间和精力去做该做的事。可是很多管理者不明白这个道理，他们以为做得多就等于效率高，总习惯于“一肩挑”，把下属该做的事情也做了，以为这样能赢得下属的敬佩。如果真是这样，领导者要下属干什么？那还不如他一个人单干。
王强是某公司的企划部总监，每当他和朋友谈及近况时，他就会说：“最近忙死了，公司有新品上市的企划，我要做产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿，我还要巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……”
朋友们感到奇怪，就问：“你是部门的领导，你手下还有一帮人呢？他们干什么去了？怎么都由你来干呢？”王强则无奈地说：“他们？别提了，他们有他们的事做，况且这些事他们也做不了……”事实真是这样吗？当然不是，现在我们就来看一看，当王强忙碌时，他的下属们都在做什么。
当王强坐在电脑前面苦思冥想几个小时，只为写一个企划案时，他的下属们已经浏览了很多网页，然后在互联网上看了一场长达两个小时的NBA直播；当王强为了制定一份新的市场管理制度，把头皮都抓破了时，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到科比的风流韵事上了；当王强为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，多次往返于公司与印刷厂、广告公司、报社之间时，他的下属们正在办公室吹着空调，吃着零食，天南海北地神侃瞎聊。
为什么王强不将手头的工作分一部分给下属做呢？他完全可以安排下属做市场调研，安排下属负责软文写作，安排下属拟定促销方案。难道他担心下属做不好？如果他的下属连这些技术含量较低的工作都无法胜任，那当初公司又为什么经过层层筛选，将这些人招聘进他的部门呢？
请不要笑话王强，因为很多管理者和王强有类似的表现——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。整天忙得晕头转向，而他们的下属却闲得没事可做，只好通过上网、游戏、看新闻、聊天来打发时间。管理者为什么有那么多事情要做呢？因为很多原本不属于他们的事情，都被他包揽下来了。说得更明白一点，他们在做自己应该做的管理工作的同时，还在任劳任怨地替下属做事，“敬业”精神可见一斑。
管理者并不同于普通员工，他们通常是战略任务的制定者、任务的下达者、工作进展的监督者，而不是具体事务的执行者。如果管理者“闲”不住，把原本应该由员工做的事情做了，那他并不是一个值得称颂的领导者。相反，他是一个拙劣的领导者，因为领导者的任务不是替下属做事，而是让下属服从自己的命令，替整个团队和公司做事。所以，领导者一定要明确自己的职责，千万不要越俎代庖。
给下属一个证明自己的舞台
一棵树的成长需要肥沃的土壤，一个人的成长需要适宜的平台。优秀的管理者总是在人才需要证明自己的时候给他舞台，给他机会，给他信任，给他支持，使他有机会展现自己的才华，从众人中脱颖而出。
战国时期的平原君赵胜就是这样的人，当年若不是他给毛遂一个参与说服楚王的机会，毛遂也就不会有会晤楚国君王的平台，纵然他很有才华，也难以展现自己。同时，恐怕赵胜说服不了楚国与赵国联盟，赵国就难以获救。由此可见，给下属一个证明自己的舞台，成就的不仅仅是下属，更能成就整个团队、企业和国家。所以，管理者要懂得给下属机会，为下属搭建舞台，信任并支持下属去展现自己，这也是成就企业的重要良方。
晋商曹氏在沈阳开设富生峻钱庄，投资七万两白银，并让掌柜全权负责经营。可是历经几年，掌柜非但没有为东家赚到钱，反而把东家的钱赔了进去。当曹氏听到掌柜的汇报时，不但没有斥责掌柜，反而安慰他说：“这次亏损不是你的经营失误，也不是你能力不足所致，而是客观原因造成的，你不用自责。”
又过了几年，富生峻钱庄依然亏损，掌柜觉得对不起东家，抱着愧疚的心情提出辞职。但曹氏却很信任他，再次安慰他：“做生意有赚有赔，我相信你的能力。”然后又拿出第三笔本钱，鼓励掌柜大胆去干。
在东家的信任与激励下，掌柜决心全力以赴，为东家赚钱以报答东家。他总结前两次失败的教训，调整了经营策略。几年后，富生峻钱庄把前两次亏本的钱都赚回来了，而且还获得了巨额盈利，并成为沈阳金融界的大户。
给下属一个证明自己的舞台，即便下属曾经在这个舞台上有过失败的表演，只要他有实力，你就不妨给他一次为自己正名的机会，一次不行，再给一次。相信下属在你的这种信任下，一定会不辜负你的期望，做到你想要的结果。
有一位经营管理超市20年的总经理，在总结自己如何提升管理效率，如何保证超市效益蒸蒸日上时说，“管理是什么？管理就是借助别人的手去达到自己想要的目标。要想提高管理效率，要想企业生生不息，管理者就要充分的信任下属，积极为下属搭建舞台、创造机会，然后授权给下属去干，让下属证明自己的能力，也证明管理者的用人有多么明智。最后，下属一定不会让你失望的。”
聪明的管理者就应该这样：不断给下属提供广阔的施展空间。把任务交给下属，然后在一旁关注下属、支持下属，必要的时候给下属一些指点，与下属商讨解决问题的最佳方案。如果你能做到这些，你已经是很了不起的管理者了。
管头管脚，但不要从头管到脚
权力是管理者依仗的最大资本，有了权力之后，管理者才能实施有效的管理。但不少管理者把权力当做监控他人，显示个人权威的工具。最典型的表现就是，从战略目标的制定，到战略目标执行的各个环节，什么事情都要过问。在这种严格控制中，最忙最累的人是管理者，最反感最失望的是员工，而且企业发展的局面迟迟无法打开。
第二次世界大战时，有人问一位将军：“什么人适合当头儿？”将军的回答是：“聪明而懒惰的人。”管理者的主要工作是制定战略目标，然后找正确的人去实施。
管理的奥妙就在于“管头管脚”，但千万不要从头管到脚，这样才能使管理变得简单有效。但是，很多管理者有一个通病，他们习惯于相信自己，不放心别人，经常不礼貌地干预别人的工作。这个通病形成了一个怪圈：管理者喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼。这也让部属们越来越束手束脚，感觉不舒服，并渐渐失去宝贵的主动性和创造性。时间长了，企业就会得弱智病。
要想管好“头”，就要重点解决两个问题：“做什么”和“谁来做”。“做什么”是战略，是目标，谁来做是授权，也就是说管理者清晰地描绘企业的未来，制定战略路线和具体目标，然后将具体的目标分配给合适的员工去完成。
身为管理者，要做的是给员工创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。杰克·韦尔奇说过：“我的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”与此同时，将合适的人放在合适的职位上，将具体的工作交给合适的人去做，这样员工的潜能自然会迸发出来。
要想管好“脚”，就要坚持以工作结果论英雄。举个例子，在越野比赛中，只要规定起点和重点，以及比赛的路径，每个人都可以按照自己的方式去冲击冠军。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，越野比赛的举办方根本不用去管。
同样的道理，在企业管理中，管理者也可以这样做。比如，有些高科技公司采取弹性工作时间，不规定员工几点上班，几点下班，上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，管理者只给员工一个完成的期限，具体怎么完成由员工自行安排。最终，以结果来衡量员工的工作业绩。这样能给员工足够的空间，员工也会回报公司更多的努力，从而形成一种良性循环。
