在我们身边，有些管理者并不像斯隆那样，他们有一意孤行的癖好，除了自己的意见外，根本听不进别人的提议。当别人提出不同的意见时，他们不是赶紧否定别人，就是命令别人保持沉默。这种打压、禁止的做法，会严重伤害下属为企业献计献策的积极性。有些管理者更是过分，他们把下属提出不同意见的行为视为对企业不忠，视为不服从命令，并因此批评下属。这样的事情在桑顿的上司身上就发生过。
桑顿曾经说过这样一句发人深省的话：“我曾经有过一位总经理，做了一个错误的决策，我决定告诉他，他却对我说，他评断员工是否忠心的标准就是看他们是否明知错误仍去执行他的决定。而我的评估标准是他能否会指出我的错误。”
桑顿是桑顿企业的创始人，也是向福特汽车提出“神童”计划的策划人。他在经营管理自己的企业时，坚决拥护员工诚实率真的思考，鼓励员工持有不同的意见，他甚至命令每个员工提出自己的意见。
对于敞开胸怀倾听下属的提议，前IBM总裁沃森说出了自己一番深刻的理解：“我从不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果你身边都是这样的人，如果你有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是无可限量的。”
由此可见，作为企业的管理者，敞开胸怀，倾听下属的提议，真的非常重要。这一方面可以营造出知无不言的沟通氛围，激发员工思考的积极性，另一方面又能体现出对员工的尊重和重视，可以让员工感受到信任和激励。只不过，管理者一定理智地思考，保持主见，切勿随波逐流，这样才能做出明智的决策。
循循善诱，才能有力说服下属
在管理中，领导工作在很大程度上就是说服工作。要知道，无论是决策的制定，还是决策的执行和监督，任何一个阶段都少不了说服工作。领导者要做的，就是说服下属坚决贯彻执行公司的决策。
也许有人会说：“领导者可以通过下命令迫使下属服从，无所谓说服和不说服的问题。”其实，如果没有强有力的说服，不能让下属认同，再强硬的命令，也没有实质的意义。因为当下属不理解、不认同你时，在执行过程中就容易出现偏差、发生错误。况且，下属也有自尊心，需要被尊重，他们需要获得平等的对待，所以，说服是领导者管理团队的唯一手段。
说服是一种高超的语言技巧，需要良好的语言素质、口头表达能力。同时，说服时还要针对不同的说服对象，细心地琢磨对方的心理，灵活地把握原则，因人制宜、因时制宜，循循善诱，这样才能实现有效的说服。在这方面，《战国策》里《触龙说赵太后》的故事可以称得上是“循循善诱说服他人”的范本，对领导者说服下属有非常好的借鉴意义。故事的大意是：
秦国攻打赵国，处于危难之际的赵国向齐国求救。但齐国提出了一个条件：必须把赵太后的小儿子长安君作为人质，留在齐国，他们才肯出兵。赵太后十分溺爱长安君，所以坚决不同意。大臣们纷纷劝谏，但是没有说服赵太后，反而惹恼赵太后。在这种情况下，左师触龙出面去劝说赵太后。
触龙蹒跚地来到赵太后面前，先是问长问短，和赵太后拉家常。赵太后原以为触龙是来说服自己的，没想到触龙并未提及长安君的事，也就放下了抵触情绪，怒气也消退了很多。随后，触龙循循善诱，说父母都疼爱孩子，但真正爱孩子就应该让孩子得到锻炼，而不应该溺爱孩子，这样的话引起了赵太后的强烈共鸣。最后，触龙转入正题，对赵太后说，只有让长安君为国建功立业，才能巩固他将来的地位。怎样才能让长安君为国建功立业呢？很明显，触龙的意思是：让长安君出使齐国为人质，保赵国安危。
尽管在整个说服过程中，触龙只字未提让长安君去齐国做人质，但是赵太后不知不觉间，已经心悦诚服地接受了他的主张，并付诸了行动。最后，赵国的危机得以化解。
在这个故事里，触龙循循善诱的说服技巧体现得淋漓尽致，对领导者说服下属，有非常好的参考价值。每个人都渴望得到他人的理解，受到别人的肯定和赞扬。身为领导者，在劝说下属之前，不妨先适度褒扬下属，引导他顺水推舟，对你产生好感和认同。
比如，当下属找借口拖延执行时，为了调动他的积极性，你可以这么劝说他：“我知道你很忙，抽不开身，但这件事非常重要，只有你能胜任，我对其他人没把握，思前想后，觉得你才是最佳人选。”下属听了这话，明显地感受到你对他的高度认可，怎么还会拒绝呢？这一点在触龙说赵太后的过程中也有体现，触龙高度认可赵太后对长安君的疼爱，表达了“可怜天下父母心”这种情怀，很好地赢得了赵太后的认同，淡化了他的抗拒心理。
俗话说：“人同此心，心同此理。”很多领导者在说服下属的过程中失败了，并不是因为他们没有把道理讲清楚，而是由于他们没有设身处地、将心比心地为下属着想。如果换个位置，多站在下属的立场进行说服，沟通起来就会容易许多。
忽视员工的抱怨，只会让抱怨蔓延
抱怨是一种非常正常的情绪，不论在哪一家公司，员工都存在各种各样的抱怨。或抱怨薪酬福利太低，或抱怨工作任务太重，或抱怨工作环境糟糕，或抱怨上司太过专制……身为管理者，首先要对员工的抱怨有正确的态度，要善于从员工的抱怨声中察觉企业的不足，然后想办法化解员工的抱怨。
通常来说，管理者对员工的抱怨采取装聋作哑的态度，假装没听见，以为只要不理会，抱怨就会自动消失。殊不知，这是掩耳盗铃、自欺欺人。要知道，抱怨就像一种慢性毒药，时间越久，扩散越大，这就像“蝴蝶效应”那样，毒性会一波一波地扩散开来，最后造成难以弥补的后果。
在20多年的管理生涯中，现任麦考林CFO（财务总监）的张磅表示，“这么多年来，我听了很多员工的抱怨，也解决了很多抱怨。我认为针对不同的抱怨，要有相对应的措施，这样才能像打太极一样，达到‘四两拨千斤’的效果。”
张磅还说：“有些员工只是抱怨公司不能吃东西，或者一些办公设备老旧，这样的抱怨只是抱怨而已。他们需要发泄，那就发泄好了；有些抱怨则涉及到公司影响和利益，如果这样就不能袖手旁观了，必须及时解决，包括制定规范的工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等。”
施布尔能力突出，每次都能按时按质地完成部门经理交给他的任务，但是不知出于什么原因，部门经理好像就是不喜欢他，对他有些反感。因为他经常抱怨：“我每个月拿这么点薪水，要完成的任务却这么多？”
对于施布尔的抱怨，部门经理根本不放在心上，而且他非常反感施布尔，在工作中对施布尔没有好脸色。施布尔是怎样对待部门经理的呢？他想：既然你对我没有好脸色，那我也不给你好脸色看。有时候，他故意背地里散布部门经理的谣言，严重影响了部门经理的领导形象。
后来，施布尔的抱怨传到了公司总经理的耳里，总经理派人对施布尔的工作进行考察，发现施布尔的工作能力突出、工作尽职尽责、业绩名列部门前茅，于是提高了他的薪酬水平。同时，他找到部门经理谈话，让他重视下属的抱怨，及时找到下属抱怨的原因，尽早地化解抱怨。从那以后，部门经理与施布尔改善了关系，施布尔也不再抱怨了。
从这个案例中我们可以发现：员工的抱怨并不是可怕，真正可怕的是管理者不去体察员工的抱怨，不去重视员工的抱怨，让员工的情绪蔓延下去，最终导致管理混乱、矛盾激化。因此，领导者要在第一时间注意到员工的抱怨，及时消除员工的抱怨。
员工的抱怨是有原因的，世界上许多优秀的企业都十分重视员工的抱怨。比如，快餐业的领导者——麦当劳公司，就特意为员工设立了抱怨、宣泄的正当渠道。每一年，麦当劳都会举行一次不记名的“员工满意度调查”，让不同级别的员工都有机会表达自己对公司的意见和看法。公司在各分店还设立了“同仁意见箱”，或申诉、或提出新点子。
适度关心员工的个人问题，他们就会把你当“自己人”
孟子说：“得人心者得天下。”企业与员工的关系，就像鱼和水的关系，企业要想发展好，就离不开员工的支持。因此，身为企业经营和管理者，一定要想办法与员工处好关系，搞好团队内部的团结，增强企业的凝聚力。而要达到这一目的，最好的办法之一就是关心员工，关注员工的个人问题，帮员工分担忧愁和困难。
俗话说：“将心比心，以心换心。”在企业里，领导者如果能像家长关心孩子那样关心员工，那么员工肯定会像孩子一样热爱家长、热爱企业。因为人非草木，孰能无情，你用真心呵护员工，员工自然会用真心回报企业，把领导者当成“自己人”，把公司当成自己的家。
在企业管理中，如果你想让自己的言行更具影响力，最好的一个办法是先让员工对你产生自己人意识。因为当员工把你当成自己人，把你视为同一类人时，就会对你产生强烈的信任感。一旦他们信任你了，那么你的言行就会充满影响力，你管理企业就会轻松许多。这个看似简单的道理，却不是每个管理者都能领悟的，有这样一个反面案例：
有名大学生毕业后，进入一家民营企业，在不到两年的时间里，他迅速成长为公司的一名骨干。但是当公司对他充满认可，准备大力提拔他时，他却突然提出了辞职。公司老板非常不解，最后通过私下沟通才了解到他辞职的真正原因。
原来，该员工觉得老板不近人情，一点都不关心员工，跟着他干没有意思。为此，他还举了一个例子：有一次，他与老板一同出差，路上他意外生病了，但老板却视而不见，不理不问，一味地督促他一定要提前完成任务、缩短行程安排。他说：“我无法从内心尊重他，也做不到继续为他效力。”这就是他辞职的真正原因。
由于老板不懂得关心员工，导致公司苦心培养出来的优秀人才流失，这种情况不得不让企业管理者扼腕叹息。也许有些管理者认为，员工来公司就是工作的、为公司创造效益的，他们生病了、心情不好或心里有苦闷，这些个人问题企业没有责任去帮忙解决，因为公司不是慈善机构。可是话虽如此，但却难以让员工接受。
员工不是机器而是人，是有情感、有思想的人，如果企业内部缺少人文关怀，缺少人情味，那么工作就会变得枯燥无味，人与人之间、上下级之间就会变得冷漠。所以，管理者赶紧放下“企业不是慈善机构”的观念吧！从今天开始，适度关心员工的个人问题，表达对员工的关心和爱护，激发出员工“自己人”的意识。
与顶撞你的人从容地打交道
如何应对员工的顶撞，堪称一门领导的艺术。处理得好，管理者与员工就可以化干戈为玉帛；处理得不好，会给管理者和员工带来伤害。被员工顶撞后，管理者一定要控制住自己的情绪，保持清醒的头脑来应对。
对于员工的顶撞，也要具体问题具体分析。如果顶撞者的意见有可取之处，管理者应当以诚恳的态度对待，虚心接受其意见；如果顶撞者只是一时失去理智而胡言乱语，管理者应当以宽广的胸怀对待，委婉引导，助其平抚情绪，再指出他的不足之处。如果顶撞者是无理取闹，存心找茬子，管理者应当义正词严地对其进行批评教育。
在这方面，松下幸之助就是一位颇有心得的管理者。他总是虚心地听取别人意见，允许别人在他面前发表牢骚与不满。有一次，一位候补员工怒气冲冲地来到松下幸之助的办公室，极不客气地说：“我已经在公司服务很久了，自认为对公司有了足够的贡献，早就已经具备了做三等员工的资格。可是直到现在，我也没有接到升级令。不是我能力不够，是公司忘了我的升级了。”
当时松下幸之助正在同客户洽谈合作，员工的顶撞让他在客户面前丢尽颜面。但是，松下幸之助没有严厉地呵斥这位员工，也没有叫保安来维持秩序，而是让他在办公室稍做休息，等送走客户后，再调查此事。松下幸之助的表现让员工面露愧色，也赢得了客户的赞许。
员工在顶撞管理者时，往往会情绪激动、言辞过激。有些管理者容易受到这种激烈情绪的影响，与员工针锋相对、好不想让，结果矛盾层层激化，造成恶劣的影响。有些管理者自尊心特别强，一旦被员工顶撞就失去理智，哪怕员工的意见是正确的，他也要装出一副盛气凌人的样子来维护自己的尊严，结果便是员工得不到理解，上下级的关系从此疏远。
中国武术向来讲究“以动制静，以柔克刚”。管理者在遭遇员工的顶撞时，也应该具有这种精神。从容应对顶撞，体现了管理者的修养和胸怀。遇事从容不迫的管理者，更能获得员工的信任，更容易建立威信。
