企业生存下来的唯一理由是客户
以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求、一点一滴地实现。
——任正非
企业要靠谁来养活？答案显而易见——客户。任谁都知道客户是上帝，是各大小企业的衣食父母，这是一种普遍的商业价值观。但是，把客户当成上帝，对一个企业来说真的就够了吗？在任正非看来，客户应该被赋予为一个企业的灵魂。
华为生存下来的理由是为了客户。全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导。建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了。
任正非给予客户如此高的定位，并不是“假、大、空”的做派，也不是宣传企业的手段，而是真得参透了“客户至上”的理念。
阿尔卡特对于人们来说并不陌生，曾在电信产业处于领军地位，其掌舵者瑟奇·谢瑞克也是业界颇具影响力的一号人物。
21世纪初，任正非在法国拜访这位传奇人物时，他曾说道：“我一生投资了两个企业，一个是阿尔斯通，一个是阿尔卡特。阿尔斯通是做核电的，经营核电企业要稳定得多，无非是煤、电、铀，技术变化不大，竞争也不激烈；但通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么……”
当时的华为仍处在艰难的爬坡阶段，而瑟奇这样的困惑和迷茫同样引起了任正非的重视。难以想象，像阿尔卡特这样的业界的领路者都出现了困扰，那么等待华为的又将会是什么呢？
回国后，任正非在华为内部展开了一场大讨论，从而更加确定了“以客户为中心”的思想线路。因为此次讨论所得出的结论是，华为的明天一定是依附于客户的。
企业到底为了什么而存在？这是一个值得深思的问题。一个企业找到了其存在的理由，才能找准它的发展方向。否则，企业很容易走上岔路。在很多人看来，办企业不就是为了赚钱吗？他们认为，企业就是为了赚钱而存在的。如果一个企业以这个目标为导向的话，那么，它极有可能在发展的过程中忽视了客户。既然这样，客户为什么还要选择这个企业？没了客户，这个企业还如何盈利？
做企业必须要有一个清晰的目标，这是企业发展的动力和导向。在看待这个问题时，企业家们的考虑是不同的。产品、技术、利润、市场份额等，答案五花八门。但是，这些能够引领企业长远地走下去吗？
企业做的是产品，客户买的却不单单是产品。企业、产品和客户，三者之间所形成的这种关系必须引起人们的注意。任正非指出，客户在选购产品的过程中，最注重五个问题，它们分别是：高质量和稳定可靠的性能；强大的功能和有竞争力的价格；能够满足需求的领先技术；及时有效且质量高的售后服务以及产品、技术和公司的可持续发展。所以说，企业在产品、技术以及服务上所做出的努力，其最终的目的是满足客户。如此说来，企业若想获得长足的发展，有什么理由不把客户放到第一位呢？
华为内部流传着这样一个故事：有一年，任正非去新疆视察工作，刚从业务一线上提拔上来的新疆办主任特意租了一辆加长林肯去接机。任正非下飞机看到那辆车后非常生气。任正非觉得用办事处的车来接他就可以，如果车不够用的话，他也可以打车走。任正非批评了那位主任，还生气地说道：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
按照任正非以往的习惯，出差或度假时，他是不会通知当地公司的负责人的，下机后，他一般都是直接乘坐出租车前往酒店或会议地点。
在任正非的身上，人们很难看到传统的领导作风，他也不喜欢他的下属搞这些“讲排场”的事情。针对公司的这种现象，任正非还提出过严厉的批评。
我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细，如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？
于是，任正非又针对这种现象提出了“脑袋对着客户，屁股对着领导”的要求。这一理念并不是任正非的个人作风，华为的高层领导们都是认同的。华为的一位高管曾就这个问题加以说明：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要，还是领导重要，这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。”
从表面上来看，客户正是把握着企业命脉的关键者。但事实上，“命运掌握在自己手中”是绝对的真理，企业的生死存亡关键还是看自己怎么做。“以客户为中心”是商人皆知的常识，而华为之所以能够成功地走到今天，就是因为它至今还没有丧失这一常识。
中国人民大学的一批EMBA（高级管理人员工商管理硕士）学员在英国兰开斯特大学交流访问期间，将工业革命时期的英国与今天做了对比，看过以往的辉煌再看今朝，人们多少会感到震惊。讨论期间，有学员向英国教授提起了华为，教授说：“华为不过是走在世界上一些曾经辉煌过的公司走过的路上。这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变得故步自封，听不进客户的意见了，于是就衰落了。”
这些话听起来似乎有些不中听，可事实上，这位教授的评价是非常客观的。每一个企业在发展的过程中都会喊出“以客户为中心”、“客户第一”、“客户至上”等口号，但真正能把这一理念落到实处的企业并不多。很多企业发展到后期就开始盲目地追求利润而忽视了客户，这样的企业最终都难逃失败的命运。
所以，为了华为的基业长青，任正非始终坚持“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”这一战略。
先实现客户的梦想
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
——任正非
清晰了“以客户为中心”的企业价值观后，人们要思考的问题就是：如何以客户为中心？说白了就是，企业究竟应该如何对待客户？任正非坚持的理念是“以客户的价值观为导向，以客户满意度为评价标准”，其实就是从客户的角度出发，满足客户的需求。
华为在产品研发上的最大的一个特点是，一旦产品立项通过，公司立马就会组建PDT，即由市场、开发、服务、制造、财务、采购和质量人员组成的团队。PDT会在产品开发的过程中起到管理和决策的作用，并通过某些部门的提前加入而更加快速有效地确定客户的需求，以求更有效地提供服务。
“满足客户的需求”，这在华为从来不是一句空话，他们真正做到了从客户角度出发，实现客户的梦想。
印尼M8项目是华为在海外开发的第一个融合计费项目，该项目在整个通信行业都是屈指可数的。华为得到了客户的信任，接下了“全网搬迁原有计费系统”的项目，也接受了对方提出的“在六个月内交付商用”的要求。抛开这个项目不谈，对方提出的期限要求就是一个很大的难题，这个数字基本上只是常规期限的一半。
如此艰巨的任务，对于参与到这个项目当中的所有华为工作者来说，都承受着工作上和心理上的巨大压力。在与客户就项目的问题进行沟通的过程中，华为先后派了四五批专门搞研发的专家团到现场，与客户进行面对面的交流。其中大规模的交流就有两次，每次都有不少于20人的专家参与。华为之所以会这么做，原因很简单，就是要了解客户的真正需求，哪怕是很细微的问题也不放过。华为工作者认为，只有在这些问题上不留死角，最终才能实现优质的交付。此处也体现了华为“实现客户梦想”的决心。
在讨论项目的过程中，双方的五六个团队就待在酒店里，白天开会商讨，晚上还要输出会议纪要，双方还要彼此进行确认。在此期间，当地的华为员工起到了十分关键的作用，他们不但要工作在一线上，还要做翻译，在双方的沟通中担任重要的桥梁角色。研发部的工作人员也十分用心。对客户所提出的问题，他们都尽可能地做出了解答；而对于对方所提出的要求都仔细地进行了分类整理。然后，他们会与客户耐心、坦诚地沟通，直到双方达成一致意见。
有的人认为，这个项目本身时间就很紧迫，华为还花了大量的时间在前期的准备工作中，这种做法是不明智的。但是，这个项目完成后，人们不得不承认，正是由于华为在前期投入了大量的人力、物力来做准备工作，它准确地把握了客户的需求，在突出重点的基础上确保了工作进度，该项目才最终得以成功地交付客户使用，并在指定的期限内完成了目标。这个项目结束后，华为受到了印尼合作方极高的评价。
任正非指出，没有对客户需求的最精确的了解，就不可能真正地服务于客户。客户的梦想如果不能实现，那么，企业的梦想最终也会成为泡影。所以，任正非将“实现客户的梦想”作为华为的企业使命。
任正非在一次讲话中提到：
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的CAPEX（资本性支出，指资金、固定资产的投入）和OPEX（运营成本，指当期的付现成本），提高了客户的竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有七百多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
华为以客户的需求作为起点，已经在一个阶段取得了成功。那么，华为究竟是如何探知以及满足客户需求的呢？是否也作为发展重点，形成了一定的管理体系呢？
为了了解客户最实际的需求，华为在各个产品线和地区部都成立了Marketing组织。目的就是贴近客户，了解客户的需求，同时将有关客户需求的信息快速有效地反馈给公司负责产品研发的部门，使其针对客户的需要来改进产品。另外还有华为完善的客户服务机构，更是让人感到贴心。总而言之一句话，有华为设备的地方就有华为的服务机构。
相信很多企业在服务客户上都做了不少，可真正能够取得成功的还是不多。所以，企业在努力的过程中必须以客户的价值观为导向，然后以客户的满意度作为检验成果的标准。
当年，整个行业出现IT泡沫后，关于制造商的选择，客户们不敢在贸贸然地做出决定了。他们往往会在谨慎地比较后，做出理性的选择。这种情况对于行业内的许多商家来说是极为不利的，任正非却并未对此感到担心。当时，各个企业的经营状况都不乐观，这个时候想要通过产品来吸引客户的眼球是不太可能的。在遭遇过危机之后，客户会更加看重企业的运营状况，谁也不愿意找一家随时都有可能倒闭的企业来合作。也就是说，客户不会再只选择产品，还要选择公司。任正非抓住了客户的这种心理，也可以说是一种新的价值观。之后，他便着手在公司资源的分配上做出调整。他的目的很简单，就是要让客户看出，华为是一家有实力的公司。
在企业运作相对困难的情况下做出这样的调整，很多人对任正非的这一举动表示怀疑。在一般人看来，越是困难的时候，企业越应该把有限的资源投入到有用的地方去，即所谓的“花钱花在刀刃上”。面对种种质疑之声，任正非不改初衷，依然坚持自己的做法。对此，他给出了明确的解释：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场部的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子。市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
要想谈下客户，就要迎合客户的价值观，任正非想要告诉我们的就是这个观念。道理很简单——道相同，方可与之谋！
客户的价值观于企业而言起着重要的导向作用，是客户满意度的前提，也是企业得以发展的根基。因而，任正非特别重视客户价值观的问题，也在不断地对其加以强调：
客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以，现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们，如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
只有得到客户的认同，企业才有机会为他们服务，为他们实现梦想。也只有这样，企业才能完成自己的使命，实现自己的目标。
“你赢，我赢”
客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
——任正非
1988年，被华为定义为“服务年”；2000年，华为扛起了“服务的华为，增值的网络”的旗帜；2001年，“你赢，我赢”成为了华为新的服务思维；2003年，华为在IBM的帮助下正式实施“三大转移”（工程向合作方转移、维护向用户转移、客服中心向技术支援转移）的服务战略；2008年，“新运维，新价值”作为华为服务理念新鲜出炉……
